Model Tiga Bulatan Perniagaan Keluarga
Turn this article into takeaways for your work.
Each assistant summarizes the article only for you and suggests best practices for your work.
Perniagaan keluarga ialah dua sistem yang berkongsi sekumpulan orang yang sama. Satu berjalan atas kesetiaan, rasa kekitaan dan keadilan. Satu lagi berjalan atas prestasi, akauntabiliti dan gaji. Model tiga bulatan ialah alat paling ringkas yang pernah dibina untuk melihat di mana kedua-dua sistem itu bertindih, dan mengapa begitu banyak pertikaian dalam firma keluarga ternyata pertikaian tentang peranan dan bukan tentang personaliti.
Artikel ini membincangkan apa itu model tersebut, siapa penciptanya, apa maksud setiap satu daripada tujuh kedudukannya, bagaimana keluarga dan penasihat menggunakannya, bagaimana ia berkait dengan model perkembangan yang menyusul, dan di mana ia tidak lagi berguna.
Apa Itu Model Tiga Bulatan
Model ini menggambarkan perniagaan keluarga sebagai tiga kumpulan yang bebas tetapi bertindih: keluarga, pemilikan dan perniagaan (orang yang bekerja dalam syarikat). Lukiskannya sebagai tiga bulatan bersilang dan setiap orang yang berkaitan dengan perusahaan itu akan berada di suatu tempat pada rajah. John Davis, salah seorang penciptanya, menghuraikannya sebagai mengenal pasti tiga kumpulan orang yang bertindih, pekerja, pemilik dan ahli keluarga, yang mendiami sistem perniagaan keluarga.
Cambridge Family Enterprise Group membingkai tujuannya begini: model ini menggambarkan sistem perniagaan keluarga pada satu titik masa. Ia membantu anda melihat ciri perniagaan, keluarga dan kumpulan pemilik, dan bagaimana kumpulan ini berinteraksi untuk mempengaruhi prestasi perniagaan dan keluarga.
Frasa "pada satu titik masa" itu penting. Ia gambaran sekejap, bukan ramalan. Kita akan kembali kepadanya dalam bahagian had.
Siapa Penciptanya, dan Bila
Model ini dicipta pada 1978 oleh Renato Tagiuri dan John Davis di Harvard Business School. Menurut imbasan 40 tahun CFEG, Davis ketika itu pelajar doktoral tahun pertama dan Tagiuri profesor kanan tingkah laku organisasi. Ia mula muncul dalam bentuk cetak dalam disertasi doktoral Davis pada 1982, dan diedarkan dengan lebih meluas dalam artikel 1996 dalam Family Business Review.
Ketahanannya berpunca daripada kesederhanaan. Imbasan yang sama mengaitkan kepanjangan usia model ini dengan keringkasannya: ia menangani isu paling asas tanpa menenggelamkan orang dalam kerumitan. Seorang pengasas, seorang sepupu dan seorang jurubank boleh memahaminya dalam sepuluh minit.
Fakta Utama: Model Tiga Bulatan
- Model ini dicipta pada 1978 oleh Renato Tagiuri dan John Davis di Harvard Business School (CFEG).
- Ia pertama kali diterbitkan dalam disertasi doktoral Davis pada 1982 (CFEG, Three-Circle Model Celebrates 40 Years).
- Tiga bulatan yang bertindih ialah keluarga, pemilikan dan perniagaan, dan pertindihannya menghasilkan tujuh kumpulan kepentingan yang berbeza (CFEG).
- Setiap satu daripada tujuh kumpulan itu mempunyai sudut pandangan, matlamat dan dinamik yang sah (CFEG).
- Lanjutan perkembangannya, Model Tiga Peringkat, dihuraikan dalam Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business (CFEG).
Tujuh Kedudukan
Di tempat bulatan bertindih, orang memegang lebih daripada satu peranan pada masa yang sama. Itu menghasilkan tujuh kedudukan. Huraian sektor oleh CFEG menyenaraikannya seperti berikut.
| # | Kedudukan | Bulatan | Contoh lazim |
|---|---|---|---|
| 1 | Ahli keluarga yang tidak terlibat dalam perniagaan | Keluarga sahaja | Adik-beradik yang menjadi doktor dan tidak memegang saham |
| 2 | Pemilik keluarga yang tidak bekerja dalam perniagaan | Keluarga + pemilikan | Sepupu pemegang saham yang berkerjaya di tempat lain |
| 3 | Pemilik bukan keluarga yang tidak bekerja dalam perniagaan | Pemilikan sahaja | Pelabur luar atau sebuah amanah |
| 4 | Pemilik bukan keluarga yang bekerja dalam perniagaan | Pemilikan + perniagaan | Pengurus kanan yang membeli ekuiti |
| 5 | Pekerja bukan keluarga | Perniagaan sahaja | Pasukan kewangan, pekerja kilang |
| 6 | Ahli keluarga yang bekerja dalam perniagaan tetapi tidak memiliki saham | Keluarga + perniagaan | Seorang anak perempuan dalam jualan, sebelum sebarang saham diserahkan kepadanya |
| 7 | Pemilik keluarga yang bekerja dalam perniagaan | Ketiga-tiganya | Pengasas, atau adik-beradik yang menerajui firma dengan saham |
Contoh ini ialah ilustrasi bagi setiap kategori, bukan kajian kes. Apa yang ditunjukkan jadual ialah seorang insan boleh berada di tengah, memikul tiga set jangkaan, manakala yang lain berada di pinggir dengan hanya satu.
Mengapa Setiap Sektor Mahukan Sesuatu yang Berbeza
Setiap kedudukan mempunyai kepentingan yang sah, dan kepentingan itu menarik ke arah yang berbeza. Itulah intinya. Tiada sesiapa dalam rajah itu yang salah.
- Ahli yang hanya dalam keluarga mengambil berat tentang keharmonian, keadilan dan rasa kekitaan. Mereka mahu nama keluarga kekal baik dan cuti kekal aman.
- Pemilik yang tidak bekerja dalam perniagaan mengambil berat tentang pulangan, dividen dan keupayaan untuk menjual atau keluar. Mereka terdedah kepada prestasi syarikat tanpa sebarang suara dalam keputusan harian.
- Pekerja yang bukan pemilik mengambil berat tentang gaji, pembangunan, layanan yang adil dan masa depan dalam syarikat. Bagi kakitangan bukan keluarga, yang terakhir itu sering bergantung pada sama ada keluarga meninggalkan ruang di atas mereka. Artikel tentang pekerja keluarga dan bukan keluarga membincangkannya dengan lebih mendalam.
- Pemilik keluarga yang bekerja dalam perniagaan memikul ketiga-tiga agenda. Mereka dijangka menjadi anak lelaki atau perempuan yang setia, pemegang saham yang bertanggungjawab dan eksekutif yang berkesan, kadangkala dalam mesyuarat yang sama.
Keputusan dividen menunjukkan bagaimana ini berlaku. Adik-beradik yang menjalankan syarikat mahu melabur semula. Sepupu yang tidak bekerja di situ mahukan tunai. Mak cik yang tidak terlibat mahukan keluarga yang stabil. Tiga orang boleh berbeza pendapat dengan tajam tanpa sesiapa pun tidak munasabah, kerana mereka berdiri dalam bulatan yang berbeza.
Bagaimana Model Ini Digunakan
Model ini bukan teori untuk dikagumi. Ia alat kerja, dan ia digunakan dalam beberapa cara yang berulang.
Kejelasan peranan. Davis berkata model ini membantu mengenal pasti di mana orang penting berada dalam sistem, menurut imbasan CFEG, dan bahawa menekankan peranan dan bukan personaliti mengurangkan sikap menyalahkan. Apabila dua saudara berselisih, soalan pertama menjadi "topi apa yang dipakai oleh kamu berdua?" dan bukan "siapa yang menyusahkan?"
Mendiagnosis konflik. Sumber yang sama menyatakan penasihat menggunakannya untuk mengenal pasti perspektif pihak berkepentingan, mendiagnosis konflik dan memahami pertindihan peranan. Sumber konflik lazim dalam perniagaan keluarga selari rapat dengan pertindihan ini. Pertengkaran dalam mesyuarat lembaga yang kelihatan seperti perselisihan perniagaan mungkin sebenarnya rungutan dalam bulatan keluarga, dan menganggapnya masalah perniagaan tidak akan menyelesaikannya.
Tumpuan, penjajaran dan segmentasi. Davis meringkaskan nilai model ini kepada tiga fungsi: ia memfokuskan perhatian pada tiga kumpulan kritikal, ia mengingatkan pemimpin bahawa kumpulan itu perlu diselaraskan, dan ia mengenal pasti tujuh subkumpulan yang mempengaruhi sistem.
Reka bentuk tadbir urus. Sebaik sahaja anda dapat melihat tiga bulatan, anda boleh membina forum untuk setiap satu. Keluarga lazimnya mengasingkan tempat untuk membincangkan hal keluarga, tempat untuk membincangkan hal pemilikan, dan tempat keputusan perniagaan dibuat, supaya setiap perbualan berlaku di bilik yang betul. Jika anda sedang membina forum perniagaan itu, nota tentang lembaga penasihat syarikat swasta ialah pelengkap yang berguna. Dan memprofesionalkan perniagaan membincangkan apa yang diperlukan untuk memindahkan keputusan daripada kebiasaan keluarga kepada proses yang jelas.
Mendekat dan menjauh. CFEG menyatakan rangka kerja ini membolehkan anda menjauh untuk pandangan menyeluruh atau mendekat pada satu bahagian, dan bahawa apa yang berlaku dalam satu kumpulan mempengaruhi yang lain. Pelan penggantian, sebagai contoh, menyentuh ketiga-tiga bulatan sekali gus, itulah sebabnya perancangan penggantian dalam firma keluarga jarang sekadar soal bakat.
Daripada Gambar Pegun kepada Filem: Model Perkembangan
Tiga bulatan menunjukkan satu detik. Keluarga perlu tahu bagaimana gambaran itu berubah. Itulah jurang yang diisi oleh model perkembangan.
CFEG memerhatikan bahawa perkembangan setiap bulatan merentas generasi agak boleh diramal, dan kesedaran ini membawa kepada Model Tiga Peringkat Perkembangan Sistem Perniagaan Keluarga, yang dikemukakan dalam Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business oleh Kelin Gersick, John Davis, Marion McCollom Hampton dan Ivan Lansberg. Ideanya ialah setiap bulatan berkembang dengan caranya sendiri yang agak boleh diramal, maka sistem secara keseluruhan berubah apabila generasi berlalu.
Davis menyebut peringkat seperti pemilik pengawal, perkongsian adik-beradik dan konsortium sepupu dalam satu temu bual, dan berkata pemimpin boleh menjangka perubahan ini dan bersedia untuknya. Artikel tentang kitaran hayat perniagaan keluarga menghuraikan perkembangan itu secara terperinci.
CFEG menambah bahawa tiga bulatan sentiasa bergerak, tidak pernah statik, apabila keluarga, perniagaan dan kumpulan pemilik berubah sebagai tindak balas kepada keadaan.
Di Mana Model Ini Kurang
Mana-mana model yang ringkas meninggalkan sesuatu. Beberapa had patut diingati.
- Ia menghuraikan; ia tidak mengarahkan. Model ini memberitahu siapa berada di mana. Ia tidak memberitahu apakah dasar dividen atau pilihan penggantian yang betul. Anda masih memerlukan pertimbangan dan, lazimnya, peraturan yang dipersetujui.
- Ia gambaran sekejap. Menurut huraiannya sendiri, ia menangkap satu titik masa. Gandingkan dengan model perkembangan untuk melihat ke mana sistem menuju.
- Tujuh kotak masih penyederhanaan. Orang sebenar berpindah antara sektor, dan sempadan menjadi kabur. Amanah, perceraian atau pindahan saham boleh memindahkan seseorang merentas garis dalam semalam.
- Ia tidak mengukur kualiti. Dua keluarga dengan susun atur bulatan yang sama boleh mempunyai tahap amanah, komunikasi dan kemahiran yang sangat berbeza. Budaya berada di luar rajah, itulah sebabnya budaya perniagaan keluarga wajar dikaji tersendiri.
- Ia menunjukkan struktur, bukan kekuatan atau kelemahan. Untuk melihat bagaimana pertindihan membantu atau merosakkan prestasi, baca kekuatan dan kelemahan perniagaan keluarga.
Tiada satu pun ini menjejaskan model itu. Ia peta, dan peta bukanlah wilayah. Davis pernah berkata model ini boleh terus menampung evolusi keluarga, perniagaan dan struktur pemilikan, yang menjadi sebahagian sebab ia bertahan lebih 40 tahun.
Menggunakannya dalam Amalan
Cara praktikal untuk bermula ialah latihan satu halaman. Senaraikan setiap orang yang penting kepada perusahaan, letakkan setiap seorang dalam satu sektor, dan catat apa yang diinginkan setiap seorang daripada syarikat. Kemudian tanya tiga soalan. Siapa yang berada di tengah dan memikul terlalu banyak peranan? Sektor mana yang tiada suara dalam mana-mana forum? Keputusan mana yang dibuat dalam bulatan yang salah?
Pengasas menanggung pendedahan tertentu di sini, kerana mereka biasanya menduduki ketiga-tiga bulatan sekali gus dan pemergian mereka menggerakkan setiap sektor pada masa yang sama. Nota tentang risiko orang kunci relevan atas sebab yang sama. Dan sebaik sahaja peta dilukis, persoalan berapa lama perusahaan itu bertahan menjadi lebih mudah didekati, iaitu subjek ketahanan perniagaan keluarga.
Bacaan Berkaitan
Co-Founder & COO