ファミリービジネスの国際化

著者: Brian Tr · 更新日: 2026年10月4日

国際化とは、企業が本国市場を超えて、他の国で販売、生産、投資を行うプロセスです。ファミリービジネスにとって、この動きには、株主が広く分散した会社がめったに直面しない問いが伴います。よく知らない土地で、家族の支配、お金、評判を、どこまでリスクにさらしてよいのか、という問いです。

本記事では、ファミリー企業がどのように国際化するのか、そして研究がなぜ、そのやり方が異なると繰り返し示すのかを取り上げます。ウプサラ・モデル、家族が選べる参入形態、家族による支配と海外展開について学術的なエビデンスが示すこと、そして非同族の経営者や次世代が状況をどう変えるのかを説明します。本記事は、ライブラリーのファミリービジネスの成長戦略セクションに属しています。

ファミリー企業にとっての国際化とは

国際化は、1つの決定ではありません。どの国か、どの顧客か、どのような入り方か、どこまでコミットするか、チームの誰が責任を持つかという、一連の決定です。ファミリー企業は、ディストリビューターを通じて海外で販売し、本社を一歩も出ずに済ませることもできます。あるいは、別の大陸に工場を建て、家族の1人を送って運営させることもできます。どちらも国際化であり、リスクはまったく異なります。

この幅が重要なのは、「ファミリー企業は国際化するのか」が、実は適切でない問いだからです。より良い問いは、どこまで、どのくらいの速さで、どんな経路でか、です。以下の研究は、この区別に何度も立ち返ります。

重要なポイント

• ファミリー企業の国際化に関する学術論文72本（1980年から2012年に発表）のレビューは、社会情緒的資産と改訂版ウプサラ・モデルを組み合わせた統合モデルを提案しました（Pukall and Calabrò, Family Business Review）。
• 41か国を対象とした76件の研究のメタ分析では、ファミリー企業であることと国際化との関係は、家族による支配、国際化の種類、本国の制度によって異なることが分かりました（Arregle et al., Entrepreneurship Theory and Practice, 2017）。
• 米国のファミリービジネス203社の研究では、取締役会への家族の関与と、売上の国際化の間に、J字型の関係が見られました（Sciascia et al., Journal of Small Business Management, 2012）。
• 2009年版のウプサラ・モデルは、海外市場での不確実性の根源は、心理的距離よりも、関連するネットワークのアウトサイダーであることだと論じています（Johanson and Vahlne, 2009）。

ウプサラ・モデル：学びながら海外へ

企業の国際化について最も引用されているフレームワークは、Jan JohansonとJan-Erik Vahlneによるものです。1977年のJournal of International Business Studiesの論文「The Internationalization Process of the Firm」は、国際化を段階的なプロセスとして説明しました。このモデルは、海外市場と海外事業に関する知識を段階的に獲得し、統合し、活用すること、そして海外市場へのコミットメントを少しずつ増やしていくことを強調しています。

論理は単純で、多くの家族がすでに考えている方法に合っています。一度も事業を行ったことのない国に、会社を賭けたりはしません。少し学び、少しコミットし、学びが実を結ぶにつれて、さらにコミットします。5年間ディストリビューターを通じて販売してきた会社は、コンサルタントのレポートを読んでいる会社よりも、その市場をはるかによく知っています。不確実性が小さくなっているので、より大きな投資を正当化することもできます。

2009年の改訂：ネットワークとアウトサイダーシップ

2009年、同じ著者らは、「The Uppsala internationalization process model revisited」でこのモデルを改訂しました。彼らは、ビジネス環境が今では、多数の独立した供給者と顧客がいる新古典派的な市場ではなく、関係の網、つまりネットワークとして捉えられていると書いています。この見方では、不確実性の根源は、心理的距離よりも、関連するネットワークのアウトサイダーであることです。変化の仕組みは、基本的には元のモデルと同じで、新しい知識は関係の中で生まれるため、信頼の構築と知識の創造が加えられています。

ファミリー企業にとって、この改訂は役に立ちます。ファミリービジネスは、本国のサプライヤー、顧客、銀行との間に、並外れて深く長い関係を持っていることがよくあります。改訂版のモデルが示唆するのは、問うべきは「その国はどれだけ違うか」ではなく、「その国で誰が自分たちをネットワークに入れてくれるのか、そしてなぜそうしてくれるのか」です。何世代にもわたって築かれた評判は、その答えに大きな価値を持ちえますし、すでにネットワークの内側にいるパートナーも同様です。

参入形態：どう入るかを選ぶ

参入形態とは、企業が海外市場で事業を行うために用いる構造です。標準的な選択肢は、必要な資本、支配、リスクの大きさがそれぞれ異なります。

表を左から右へ読むと、典型的なウプサラの経路としても読めます。コミットメントの小さい形態が先で、企業が学んだ後に、コミットメントの大きい形態が続きます。これはルールではありません。段階を飛ばす企業もあれば、あえて輸出にとどまる企業もあります。

表に表れていないのは、すべての行の底にあるトレードオフです。コミットメントが大きいほど支配も大きくなるのが普通ですが、より多くの資本、より多くの経営の時間、より高いリスク許容度も必要になります。完全な所有を保ち、借入を避けたい家族にとっては、これが選べる行を制限することになります。だからこそ、ファミリー企業の参入形態の選択は、市場の判断であると同時に、ガバナンスの判断でもあるのです。これは、家族が多角化をどう考えるかとも直結しています。同じ製品で海外に出ることと、国内で新しい事業に参入することは、同じ限られた資本の競合する使い道だからです。

研究が示すファミリー企業の姿

ファミリー企業は、他の企業より国際的なのでしょうか、そうでないのでしょうか。エビデンスは複数の方向を指しており、興味深い研究はその理由を説明しています。

文献レビュー

Thilo PukallとAndrea Calabròは、Family Business Reviewで、ファミリー企業の国際化に関する学術論文72本をレビューしました。それまでの結果は、決定的でないことが分かりました。その対応として、社会情緒的資産と改訂版ウプサラ・モデルを組み合わせた統合モデルを示しました。このフレームワークは、ファミリー企業がいつ、どのように国際化するのかを、リスクに対する姿勢、知識の役割、ネットワークの役割に注目して検討しています。

メタ分析

Jean-Luc Arregle、Patricio Duran、Michael Hitt、Marc van Essenは、41か国を対象とした76件の研究のメタ分析を行い、Entrepreneurship Theory and Practiceに発表しました。ファミリー企業であることと国際化の関係に、研究間や国間で見られる大きな差は、3つで説明されると報告しています。家族による支配の役割、国際化の種類、そして本国の制度的な背景、具体的には少数株主の保護と一般的な信頼です。

この発見は、じっくり考える価値があります。単一の「ファミリー企業効果」はない、ということだからです。少数株主の保護が弱い国で、支配を固く握っている家族は、強い投資家保護のもとで事業を行う家族とは異なる振る舞いをします。また、製品を海外に輸出する企業と、海外子会社に投資する企業は、別のことをしています。

所有と輸出：スペインのエビデンス

Zulima FernándezとMaría Nietoは、マドリード・カルロス3世大学のワーキングペーパー（La estrategia de internacionalización de la pequeña empresa familiar）で、スペインの中小企業における家族の所有と輸出について研究しました。資源ベースのフレームワークを用いて、国際市場に参入するために必要な資源を得るうえで、家族による所有がどんな問題を生むのかを問いました。結果は、家族による所有と、輸出活動を通じた国際化との間に負の関係があることを裏づけました。しかし同時に、新たな資源を追求することが、つまり新しい世代を経営に加えること、あるいは出資や提携を通じて他社と協力することが、ファミリー企業の国際化に好影響を与えることも示しました。

注意点があります。これは1つの国、1つの規模帯（中小企業）、そしてワーキングペーパーですので、普遍的な比率ではなく、資源制約という仕組みの一例として扱ってください。

取締役会への関与とJ字型のパターン

Salvatore Sciascia、Pietro Mazzola、Joseph Astrachan、Torsten Pieperは、Journal of Small Business Managementで、米国のファミリービジネス203社を研究しました。それまでの研究は、取締役会への家族の関与が、売上の国際化にとって良くも悪くも働きうることを示していました。スチュワードシップ、停滞、上層部理論の視点から、彼らは、取締役会への家族の関与と売上の国際化の間に、非線形でJ字型の関係があると提案し、それを確認しました。平たく言えば、関係は直線ではありません。パターンは、家族が取締役会のどれだけを占めるかによって決まります。国際化が停滞したときにファミリービジネスの取締役会を見直すべき理由が、ここにあります。

社会情緒的資産と支配への懸念

この研究の大半は、1つの考え方に依拠しています。社会情緒的資産、つまり家族が事業を所有することから得る非財務的な価値で、支配、アイデンティティ、評判、会社を引き継げることなどです。PukallとCalabròは、この概念を改訂版ウプサラ・モデルと統合してモデルを構築しました。このことは、この概念がテーマにとってどれほど中心的になったかを示しています。

その仕組みは分かりにくくありません。国際化には、外部の資金、外部のパートナー、外部の経営者が必要になりがちです。どれも、家族の支配を薄めかねません。合弁事業は、意思決定を分け合うことを意味します。買収には、借入や新しい株主が必要になるかもしれません。新しい国でのグリーンフィールド工場には、家族が信頼できる、しかし持っていないかもしれない責任者が必要です。家族が支配と独立そのものに価値を置いているなら、財務リターンの良い計画でも、割に合わない取引に感じられることがあります。

だからこそ、家族自身の希望を最初から計画の一部にすべきなのです。次の問いは、取締役会が参入形態を承認する前に、支配に関する懸念を俎上に載せます。

1. 家族は、海外事業にどれだけの支配を保つ必要があり、どの決定についてか。
2. 家族は海外で少数株主のパートナーを受け入れられるか、それとも完全所有の子会社だけか。
3. この市場のために、家族が引き受ける借入や希薄化の上限はどこまでか。
4. 家族の誰かが、新しい国で暮らし、働きたいと思っているか。
5. 最初の市場が3年間不振だった場合、計画はどうなるか。

非同族の経営者と次世代

2つの集団が、ファミリー企業の国際展開の速度と方向を変える傾向があります。

非同族の経営者

海外展開には、家族が持っていない経験が必要になることが多くあります。ディストリビューター網の運営、海外の規制当局との交渉、海外工場の人員配置などです。その経歴を持つ非同族の経営者を採用するのが、ギャップを埋める通常の方法です。そのためには、本当の意思決定権を分かち合う意志のある家族でなければならず、信頼が歴史的に家族のつながりに沿ってきた会社では難しいことがあります。非同族の経営幹部の記事は、家族が外部の人材をどう迎え、どう引き留めるかを扱い、非同族CEOの記事は、その最も大きな形を扱っています。

FernándezとNietoの結果はここに当てはまります。彼らは、新しい資源がテコであり、それは新しい世代の経営陣を通じても、提携を通じても得られると述べており、外部の経営者は、その資源を取り込む方法の1つです。

次世代

新しい世代は、異なる人脈、海外での教育、あるいはリスクへの異なる姿勢を持って入ってくることがよくあります。上記のスペインの研究では、新しい世代を経営に加えることが、国際化に好影響を与える経路の1つでした。これは、後継者全員が拡大を推し進めるという意味でも、拡大が正しいという意味でもありません。ただ、企業の国際的な野心と、次世代のリーダーシップ計画が結びついていること、そして海外市場の運営を任された後継者が、本社にいては得られない信頼をそこで築けることを意味します。家族が海外に何を持ち込み、何を欠いているかについては、ファミリービジネスの強みと弱みの記事を併せて読む価値があります。

国際化の実践的な手順

研究はレシピを与えてくれませんが、問いを立てる順序は示唆しています。

1. まず家族の限度を定める。 市場を選ぶ前に、支配、借入、希薄化の限度を決めます。
2. ネットワークを念頭に市場を選ぶ。 最も大きく見える市場がどこかだけでなく、改訂版ウプサラ・モデルが示すように、そこで誰が扉を開けてくれるかを問います。市場拡大モデルとアンゾフのマトリクスは、既存製品を海外で売るか、新製品を開発するかの選択を整理するのに役立ちます。
3. アイデアを試せる最小のコミットメントから始める。 パートナー経由の輸出や小さなパイロットから、企業は自分たちが知らないことを学びます。
4. 能力を意図的に加える。 家族に経験がない分野では、非同族の経営者や現地のパートナーを迎えます。
5. 知識の深まりに応じてコミットメントを高める。 ディストリビューターから合弁事業、子会社へと進むのは、エビデンスが裏づけるときだけにします。
6. 本国の優位を視野に入れ続ける。 ポーターのダイヤモンド・モデルは、企業の本国の拠点が何をもたらすのか、そして他の場所では何を再構築する必要があるのかを見る、役に立つレンズです。