O modelo dos três círculos da empresa familiar
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Uma empresa familiar é composta por dois sistemas que compartilham as mesmas pessoas. Um funciona à base de lealdade, pertencimento e justiça. O outro, à base de desempenho, responsabilização e remuneração. O modelo dos três círculos é a ferramenta mais simples já criada para enxergar onde esses sistemas se sobrepõem e por que tantas discussões em empresas familiares acabam sendo discussões sobre papéis, e não sobre personalidades.
Este artigo explica o que é o modelo, quem o criou, o que significa cada uma de suas sete posições, como famílias e consultores o colocam em prática, como ele se liga ao modelo de desenvolvimento que veio depois e onde deixa de ser útil.
O que é o modelo dos três círculos
O modelo descreve a empresa familiar como três grupos independentes, mas sobrepostos: família, propriedade e negócio (as pessoas que trabalham na empresa). Desenhe-os como três círculos que se cruzam e todas as pessoas ligadas ao empreendimento passam a ter um lugar no diagrama. John Davis, um de seus criadores, o descreve como a identificação de três grupos de pessoas que se sobrepõem, funcionários, proprietários e familiares, e que habitam o sistema da empresa familiar.
O Cambridge Family Enterprise Group define a finalidade assim: o modelo descreve o sistema da empresa familiar em um único ponto no tempo. Ele ajuda a ver as características do negócio, da família e do grupo de proprietários e como esses grupos interagem para influenciar o desempenho tanto da empresa quanto da família.
A expressão "em um único ponto no tempo" importa. É um retrato, não uma previsão. Voltaremos a isso na seção sobre limitações.
Quem o criou e quando
O modelo foi criado em 1978 por Renato Tagiuri e John Davis na Harvard Business School. De acordo com a retrospectiva de 40 anos do CFEG, Davis era então um doutorando de primeiro ano e Tagiuri, um professor titular de comportamento organizacional. Ele apareceu impresso pela primeira vez na tese de doutorado de Davis, em 1982, e circulou de forma mais ampla em um artigo de 1996 na Family Business Review.
Sua longevidade vem da contenção. A mesma retrospectiva atribui a durabilidade do modelo à sua simplicidade: ele trata das questões mais essenciais sem afogar as pessoas em complexidade. Um fundador, um primo e um banqueiro conseguem entendê-lo em dez minutos.
Fatos principais: o modelo dos três círculos
- O modelo foi criado em 1978 por Renato Tagiuri e John Davis na Harvard Business School (CFEG).
- Foi publicado pela primeira vez na tese de doutorado de Davis, em 1982 (CFEG, Three-Circle Model Celebrates 40 Years).
- Os três círculos que se sobrepõem são família, propriedade e negócio, e sua sobreposição produz sete grupos de interesse distintos (CFEG).
- Cada um dos sete grupos tem pontos de vista, objetivos e dinâmicas legítimos e próprios (CFEG).
- A extensão de desenvolvimento, o Modelo de Três Estágios, é apresentada em Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business (CFEG).
As sete posições
Onde os círculos se sobrepõem, as pessoas ocupam mais de um papel ao mesmo tempo. Isso produz sete posições. A descrição dos setores feita pelo CFEG as lista da seguinte forma.
| # | Posição | Círculos | Exemplo típico |
|---|---|---|---|
| 1 | Familiares sem envolvimento no negócio | Somente família | Um irmão que virou médico e não tem ações |
| 2 | Proprietários familiares não empregados no negócio | Família + propriedade | Um primo acionista com carreira em outro lugar |
| 3 | Proprietários não familiares que não trabalham no negócio | Somente propriedade | Um investidor externo ou um trust |
| 4 | Proprietários não familiares que trabalham no negócio | Propriedade + negócio | Um gerente sênior que comprou participação |
| 5 | Funcionários não familiares | Somente negócio | A equipe financeira, os operários da fábrica |
| 6 | Familiares que trabalham no negócio, mas não são proprietários | Família + negócio | Uma filha em vendas, antes de receber qualquer ação |
| 7 | Proprietários familiares que trabalham no negócio | Os três | O fundador, ou o irmão que dirige a empresa e tem ações |
Os exemplos ilustram cada categoria, não são estudos de caso. O que a tabela mostra é que uma mesma pessoa pode estar no centro, carregando três conjuntos de expectativas, enquanto outra está na borda com apenas um.
Por que cada setor quer algo diferente
Cada posição tem interesses legítimos, e eles puxam em direções diferentes. Esse é justamente o ponto. Ninguém no diagrama está errado.
- Os familiares só do círculo da família se importam com harmonia, justiça e pertencimento. Querem que o nome da família continue em boa posição e que as festas de fim de ano sigam tranquilas.
- Os proprietários que não trabalham no negócio se importam com retornos, dividendos e com a possibilidade de vender ou sair. Estão expostos ao desempenho da empresa sem ter voz nas decisões do dia a dia.
- Os funcionários que não são proprietários se importam com remuneração, desenvolvimento, tratamento justo e um futuro na empresa. Para a equipe não familiar, esse último ponto muitas vezes depende de a família deixar espaço acima deles. O artigo sobre funcionários familiares e não familiares aprofunda esse tema.
- Os proprietários familiares que trabalham no negócio carregam as três agendas. Espera-se que sejam filhos leais, acionistas responsáveis e executivos eficazes, às vezes na mesma reunião.
Uma decisão sobre dividendos mostra como isso se dá na prática. O irmão que dirige a empresa quer reinvestir. O primo que não trabalha ali quer dinheiro. A tia que não participa quer uma família estável. Três pessoas podem discordar com veemência sem que ninguém seja irrazoável, porque estão em círculos diferentes.
Como o modelo é usado
O modelo não é uma teoria para ser admirada. É uma ferramenta de trabalho e é usado de algumas formas recorrentes.
Clareza de papéis. Davis diz que o modelo ajuda a identificar onde as pessoas-chave estão no sistema, segundo a retrospectiva do CFEG, e que enfatizar os papéis em vez das personalidades reduz a culpabilização. Quando dois parentes se chocam, a primeira pergunta passa a ser "que chapéu cada um de vocês está usando?" em vez de "quem está sendo difícil?"
Diagnóstico de conflitos. A mesma fonte diz que os consultores o usam para identificar as perspectivas dos stakeholders, diagnosticar conflitos e entender as sobreposições de papéis. As fontes comuns de conflito nas empresas familiares se alinham de perto com essas sobreposições. Uma briga em uma reunião de conselho que parece uma divergência de negócios pode ser, na verdade, uma mágoa do círculo da família, e tratá-la como problema de negócios não fará com que desapareça.
Foco, alinhamento e segmentação. Davis resume o valor do modelo em três funções: ele concentra a atenção em três grupos críticos, lembra aos líderes que esses grupos precisam estar alinhados e identifica os sete subgrupos que influenciam o sistema.
Desenho da governança. Quando se enxergam os três círculos, é possível montar um fórum para cada um. As famílias costumam separar um espaço para tratar dos assuntos da família, outro para os assuntos de propriedade e outro onde as decisões de negócios são tomadas, de modo que cada conversa aconteça na sala certa. Se você está montando esse fórum de negócios, as notas sobre um conselho consultivo de empresa privada são um bom complemento. E profissionalizar um negócio trata do que é preciso para passar as decisões do hábito familiar para um processo explícito.
Aproximar e afastar o foco. O CFEG observa que a estrutura permite afastar o foco para uma visão holística ou aproximá-lo de uma única parte, e que o que acontece em um grupo influencia os demais. Um plano sucessório, por exemplo, toca os três círculos ao mesmo tempo, e é por isso que o planejamento sucessório em uma empresa familiar raramente é apenas uma questão de talentos.
Do retrato ao filme: o modelo de desenvolvimento
Os três círculos mostram um instante. As famílias precisam saber como o quadro muda. É essa a lacuna que o modelo de desenvolvimento preenche.
O CFEG observa que o desenvolvimento de cada círculo ao longo das gerações é bastante previsível e que essa constatação levou ao Modelo de Três Estágios de Desenvolvimento do Sistema da Empresa Familiar, apresentado em Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business, de Kelin Gersick, John Davis, Marion McCollom Hampton e Ivan Lansberg. A ideia é que cada círculo se desenvolve à sua maneira, de forma bastante previsível, de modo que o sistema como um todo muda com a passagem das gerações.
Davis aponta estágios como o proprietário controlador, a sociedade de irmãos e o consórcio de primos em uma entrevista e diz que os líderes podem antecipar essas mudanças e se preparar para elas. O artigo sobre o ciclo de vida da empresa familiar percorre essa progressão em detalhes.
O CFEG acrescenta que os três círculos estão sempre em movimento, nunca estáticos, à medida que famílias, empresas e grupos de proprietários mudam em resposta às condições.
Onde o modelo fica devendo
Todo modelo simples deixa coisas de fora. Alguns limites merecem ser lembrados.
- Ele descreve; não prescreve. O modelo diz quem está onde. Não diz qual é a política de dividendos ou a escolha sucessória correta. Ainda são necessários julgamento e, em geral, regras acordadas.
- É um retrato. Pela própria descrição, ele capta um único ponto no tempo. Combine-o com o modelo de desenvolvimento para ver para onde o sistema está indo.
- Sete caixas ainda são simplificações. As pessoas reais transitam entre setores, e as fronteiras se tornam difusas. Um trust, um divórcio ou uma transferência de ações pode mover alguém de um lado para o outro da linha da noite para o dia.
- Ele não mede a qualidade. Duas famílias com disposições idênticas dos círculos podem ter níveis muito diferentes de confiança, comunicação e competência. A cultura fica fora do diagrama, e é por isso que a cultura da empresa familiar merece um olhar próprio.
- Ele mostra estrutura, não pontos fortes ou fracos. Para ver como a sobreposição ajuda ou prejudica o desempenho, leia pontos fortes e fracos da empresa familiar.
Nada disso enfraquece o modelo. Ele é um mapa, e o mapa não é o território. Davis já disse que o modelo pode continuar acomodando a evolução das famílias, das empresas e das estruturas de propriedade, o que é parte da razão de ele durar mais de 40 anos.
Como colocá-lo em prática
Uma forma prática de começar é um exercício de uma página. Liste todas as pessoas que importam para o empreendimento, coloque cada uma em um setor e anote o que cada uma quer da empresa. Depois faça três perguntas. Quem está no centro e acumula papéis demais? Qual setor não tem voz em nenhum fórum? Quais decisões estão sendo tomadas no círculo errado?
Os fundadores têm uma exposição particular aqui, já que normalmente ocupam os três círculos ao mesmo tempo e sua saída move todos os setores simultaneamente. As notas sobre risco de pessoa-chave são relevantes exatamente por isso. E, uma vez desenhado o mapa, a questão de quanto tempo o empreendimento perdura fica mais fácil de abordar, tema de longevidade da empresa familiar.
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