ファミリービジネスにおける兄弟パートナーシップ

著者: Brian Tr · 更新日: 2026年10月5日

創業者は直感で会社を動かせます。1人の直感が、意思決定プロセスのすべてだからです。その会社を2人か3人の子どもに引き継ぐと、そのやり方は成り立たなくなります。同じ家で育ち、同じ不満を覚えていて、給与から事業が借入をすべきかどうかまで、あらゆることで意見が分かれ得る複数のオーナーがいることになるからです。

これが兄弟パートナーシップです。同族企業の最もよく知られた発展モデルにおける、2番目の所有の段階にあたります。本記事では、この段階とは何か、創業者の段階とどう違うのか、兄弟が共にリードするために使う仕組み、繰り返し現れる緊張関係、それを扱いやすく保つガバナンスの手段、そして次世代が加わるときに何が変わるのかを取り上げます。

兄弟パートナーシップとは

この用語は、Kelin Gersick、John Davis、Marion McCollom Hampton、Ivan LansbergによるGeneration to Generation: Life Cycles of the Family Business（Harvard Business School Press, 1997）に由来します。このモデルには3つの所有の段階があります。支配オーナー、兄弟パートナーシップ、いとこコンソーシアムです。Cambridge Family Enterprise Groupによるモデルの要約は、兄弟パートナーシップを、兄弟姉妹が所有を通じて共同で事業を支配する段階と説明しています。また、一族は次世代に所有権を均等に引き継ぐ傾向があるため、企業は通常この段階に至るとしています。

学術研究者は、所有ではなく関与の度合いによって、これを少し違う形で定義します。Shelley Farrington、Elmarie Venter、Christo Boshoffは、South African Journal of Economic and Management Sciencesの2011年の研究で、兄弟パートナーシップを、少なくとも2人の兄弟や姉妹が経営または意思決定に積極的に関わり、戦略に大きな影響力を持つ事業として扱っています。「兄弟パートナーシップ」は所有者グループ、経営チーム、あるいはその両方を指し得て、両者が必ずしも一致するとは限らない、という有益な注意喚起です。

3つの段階の全体像をまず知りたい場合は、ファミリービジネスのライフサイクルの記事がすべてを扱っています。本記事では、その中間の段階を深く掘り下げます。

支配オーナー段階との違い

支配オーナーのもとでは、権限の源は1つです。兄弟の場合は複数あり、それぞれの源が他の源との間に独自の歴史を持っています。CFEGの要約は、兄弟段階の典型的な特徴を挙げています。権力と公平さをめぐる兄弟間の緊張、配当と再投資のバランスの取り方、そしてプロフェッショナルな事業の仕組みを築く必要性です。また、この段階の一族はより大きく多様になり、事業はより大きく複雑になり、兄弟がそれぞれ自分の世帯を築くにつれて家族関係のつながりが薄れ得ることも指摘しています。

実務上の転換点は、権威から合意への移行です。創業者は管理職の判断を覆せます。しかし姉は、同じ数の株式を持つ弟の判断を覆せません。だからこそ、兄弟の段階で、書面化された役割、意思決定のプロセス、そして外部からの助言が重要になり始めます。ファミリービジネスの事業承継の記事は、兄弟モデルが他の選択肢とどう並ぶかを示しています。

重要なポイント：兄弟パートナーシップ

• Gersick、Davis、McCollom Hampton、LansbergのGeneration to Generation（1997）における3つの所有の段階の2番目で、支配オーナーの後、いとこコンソーシアムの前にあたります（CFEG）。
• 一族が通常この段階に至るのは、次世代に所有権が均等に引き継がれるからです（CFEG）。
• 典型的な課題は、権力と公平さをめぐる兄弟間の緊張、配当と再投資の対立、そしてプロフェッショナルな事業の仕組みづくりです（CFEG）。
• 兄弟パートナーからの有効回答371件の調査では、兄弟の関係と公平さの認識が、チームの有効性の重要な決定要因でした（Farrington, Venter and Boshoff, 2011）。
• 2003年のAmerican Family Business Surveyでは、オーナーの35.1%が、次世代では共同CEOが会社を率いると予想していました（Family Business Magazine）。

よくある仕組み

唯一のテンプレートはありません。一族は、いくつかの形のどれかに落ち着く傾向があり、どれが適切かは、スキル、意欲、そして実際に誰が経営を担いたいかによって決まります。

The Family Business Consulting GroupのNicole Bettinger ZeidlerとTom Emighは、2つのリーダーシップモデルを説明しています。共同リード型では、兄弟が同じレベルで対等の権限を共有し、共同CEOや共同社長といった肩書き、あるいはCOOとCFOのような補完的な役割を持ちます。階層型では、1人がCEOとして主要な権限を持ち、もう1人が副次的な役割を担うため、役割が対等な責任ではなくスキルや関心を反映できます。共同リード型には、高い自己認識とコミュニケーションが求められると彼らは述べています。

最初の2行は、FBCGの共同リード型と階層型のモデルに沿っています。「同輩中の首席」は、株式が同等のままである場合の階層型を指す一般的な呼び方です。3行目と4行目は、兄弟の目標が分かれたときにアドバイザーが持ち出す取り決めを反映しています。Kelin Gersickの有名なケース解説"Equal Isn't Always Fair"では、ある専門家が、目標が異なる兄弟は持ち分を分けて、それぞれが別々に経営することもできると提案しています。別の専門家は、どちらの兄弟も、自分の株式を相手、親、または第三者に売却できると指摘しています。つまり、パートナーシップを終わらせることは正当な選択肢であり、失敗ではありません。

共同リーダーシップは、多くの創業者が考えるよりも一般的です。Mike Henningの2008年の記事"Partners at the top"は、2003年のAmerican Family Business Surveyを引用しており、調査対象のオーナーの3分の1超が、次世代では共同CEOが会社を率いると考えていました。古い米国の調査ですので、現在の基準としてではなく、このモデルが一般的であることの目安として受け止めてください。

繰り返し現れる緊張関係

平等と公平

公平でありたい親は、最も単純なルールに頼りがちです。株式も肩書きも報酬も平等にするというものです。Gersickの解説は、これが裏目に出ると論じています。ケースでは、2人の兄弟が対等のパートナーとなり、給与も同じでしたが、一方ははるかに長時間働き、成長の大部分を牽引しました。Gersickの主張は、権限や報酬を一律に平等にするルールは、報酬と貢献の結びつきを断ち切るため、たいてい対立を防げない、というものです。さらに、親は子どもたちを対等なオーナーにはできても、パートナーにはできない、なぜなら事業のパートナーは互いに選び合わなければならないからだ、と付け加えています。

ファミリービジネスの対立に関する記事よくある対立の原因は、公平さが他の争いの根底にどれほど頻繁にあるかを示しています。実践的な答えは、平等な扱いが曖昧にしがちな3つを切り分けることです。仕事への報酬、資本に対するリターン、そして仕事を超えて各兄弟が貢献することです。所有が平等でも、報酬は役割と成果に応じて決められます。

経営に携わるオーナーと携わらないオーナー

一部の兄弟が事業で働き、他の兄弟は働かない場合、会社には利害の異なる2種類のオーナーがいます。Aronoff、Brun de Pontet、Ward、Mendozaは、Siblings and the Family Businessの中で、これを内部者と外部者のジレンマと呼んでいます。事業で働かずに株式を持つ兄弟がいるために、所有と経営の間で、説明責任の経路が競合するのです。内部者は給与と再投資を望みます。外部者は配当、情報、そして出口を望みます。スリーサークルモデルは、これらの立場に名前をつけます。また、世代間の所有権移転の記事は、経営に携わるオーナーと携わらないオーナーがそもそもどのように生まれるかを説明しています。

配偶者と姻族

兄弟は1人でパートナーを組むわけではありません。配偶者はその結果の中で暮らします。Aronoff、Astrachan、Mendoza、Wardは、"In-Laws or Outlaws?"の中で、不満を抱えた配偶者は兄弟パートナーシップを脅かし得る一方、満足している配偶者はそれを支えると論じています。配偶者はしばしばパートナーを通じて、フィルターのかかった形で出来事を知らされ、直接の知識がないままに不満が育ち得ると指摘し、配偶者に直接聞いてもらえるよう、家族の会合に加えることを勧めています。

これは、大家族の関与が当たり前の東南アジアでは重要です。Andrea Santiagoのフィリピンのファミリービジネスにおける姻族に関する2011年の研究（Family Business Review掲載）は、姻族の立場が、明確な家族でも非家族でもなく曖昧であると見いだし、スリーサークルモデルに独立した円を加えることを提案しました。姻族がどこに位置づけられるかが、扱いの基準と成果の測り方を決めると論じています。地域の状況については、東南アジアのファミリービジネスを参照してください。

競い合いと兄弟関係そのもの

Farringtonの研究は、ここで最も直接的なエビデンスです。兄弟パートナー1,323人に送った質問票（有効回答371件）を用いて、著者らは、兄弟の関係と公平さが、兄弟チームの有効性の重要な決定要因であることを見いだしました。良好な関係とは、率直なコミュニケーション、管理された対立、相互の尊重と信頼が特徴であると説明し、兄弟は子どもの頃の競争心や固定観念を乗り越える必要があると述べています。公平さについては、公平な仕事量、意思決定への発言権、公正な意思決定プロセス、公正な報酬を挙げています。注目すべき結果が1つあります。この標本では、公平さは財務業績には影響を示しませんでしたが、成長の成果と、兄弟が仕事や家族関係にどれだけ満足しているかには影響しました。

配当と再投資

CFEGは、これをこの段階の中心的な課題として挙げています。会社を運営する兄弟は通常、現金を社内に残したいと考え、他の仕事を持つ兄弟は収入を求めます。どちらも間違ってはいません。ファミリービジネスの配当政策の記事は、毎年同じ議論が蒸し返されないよう、一族があらかじめルールを定める方法を扱っています。

それを扱うガバナンスの手段

善意は、お金をめぐる10年間の意見の相違には耐えられません。ルールは耐えます。以下の手段は典型的なもので、それぞれが扱う緊張関係に対応させています。

FBCGの著者らは、独立取締役を含む統治機関が、報酬、業績、承継について客観性を担保する源になると指摘しています。Gersickのケースの解説者の1人は、兄弟に売買契約がないなら作る必要があり、そのためにはおそらく先に独立した評価が必要だと付け加えています。売買条項の意味は、兄弟の1人が退出を望んだとき、あるいはパートナーシップが機能しなくなったときに、その仕組みを全員がすでに知っていることにあります。それをプレッシャーのもとで決めようとすると、一族は法廷に行き着きます。

このリストに含まれていないものにも注意してください。すべてを投票で決めるというルールです。対等な2人のオーナーの投票は行き詰まり、5人の投票では、恒久的に票で負け続ける少数派が生まれかねません。株主間契約に、行き詰まりをどう解消するか、どの決定が単純な過半数以上を必要とするかを定めるべき理由は、ここにあります。

仕組みだけでは足りない理由

FBCGの2026年の記事"Beyond Structure"は、繰り返す価値のある指摘をしています。クライアントの事例を用いて、構造そのものよりも、その構造を機能させるツール、期待、ガバナンスの仕組み、コミュニケーションの習慣のほうが重要だと論じ、調和と成果にとって最大のリスクのひとつは、全員をあらゆる事業の意思決定に関与させ続けることだとしています。株主だが経営幹部ではない兄弟は、親が享受していた情報へのアクセスを期待するかもしれませんが、CEOの体制がそれを制限します。これはガバナンスの隙間であり、書面の情報開示方針が解決します。

同じ理屈は、一緒に続けるという決断にも当てはまります。Gersickのケースで、ある解説者は、兄弟はまず、本当に共に事業を続けたいのかを決め、経営の成果、報酬、投資収益において、それぞれにとって「公平」が何を意味するかを定義する必要があると述べています。他のすべては、その対話から導かれます。

兄弟チームのための短いチェックリスト

複数の子どもに事業を引き継ぐ準備をしている創業者、あるいは事業を引き継いだばかりの兄弟のために。

1. なぜ一緒に事業をするのかを書き出す。 Aronoffらは、所有が各人にとって何を意味するのか、共有する価値観、ビジョン、目標は何かを問うことを提案しています。
2. リーダーシップのモデルを意図して選ぶ。 共同リード型、階層型、あるいは1人が運営し他が所有するか。肩書きと意思決定権は書面にする。
3. 報酬、資本、貢献を切り分ける。 株式が平等でも、役割に連動した不平等な給与とは両立できる。
4. 誰かが退出を望む前に、売買の仕組みを整える。
5. 経営に携わらないオーナーや配偶者のための場を設ける。
6. 社外取締役またはアドバイザーを加える。 中立の声は、家族の確執より安くつく。
7. 取り決めを定期的に見直す。 兄弟が年を重ね、世帯が大きくなるにつれて、目標は変わる。

成長する会社に外部の助言がどう収まるかを知るには、ファミリービジネスの専門化に関するノートが良い手引きになります。

次の移行：いとこコンソーシアムへ

CFEGの要約によれば、所有権が再び均等に引き継がれると、支配はいとこの集団に移り、いとこ段階の一族と事業はさらに大きく複雑になります。その影響は算術で現れます。均等な株式を持つ3人の兄弟姉妹に、それぞれ2人の子どもがいれば、6人のいとこが6分の1ずつを所有し、複数の家系に分散し、その大半はおそらく会社で働いていません。この希薄化は、同族の所有権の分散の記事で詳しく扱っています。

兄弟の段階が、仕組みを築く最良の時期である理由はここにあります。兄弟はまだ互いをよく知っており、顔を合わせてルールに合意できます。次世代は、兄弟が整えたものをそのまま受け継ぎます。株主間契約、ファミリー・カウンシル、独立取締役を含む取締役会か、あるいは何もない状態か。一族の中には、いとこの集団を扱いやすく保つために、兄弟の段階で、将来誰が株式を持てるかを決める家もあります。移行の前に、所有を1つの家系に集約する家もあります。どちらも、現在のオーナーにしかできない選択です。

これらに保証はありません。段階は典型的なパターンであって規則ではなく、1人の子どもが引き継ぐなら、一族は兄弟の段階を丸ごと飛ばすこともあり得ます。しかし、所有が実際に複数の子どもに渡る多くの企業にとって、早めの準備は、手に入る最も安い保険です。

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