Bahasa Indonesia
Model Tiga Lingkaran dalam Bisnis Keluarga
Turn this article into takeaways for your work.
Each assistant summarizes the article only for you and suggests best practices for your work.
Bisnis keluarga adalah dua sistem yang berbagi satu kelompok orang yang sama. Yang satu berjalan atas dasar kesetiaan, rasa memiliki, dan keadilan. Yang lain berjalan atas dasar kinerja, akuntabilitas, dan gaji. Model tiga lingkaran adalah alat paling sederhana yang pernah dibuat untuk melihat di mana kedua sistem itu bertumpang tindih, dan mengapa begitu banyak pertengkaran di perusahaan keluarga ternyata merupakan pertengkaran soal peran, bukan soal kepribadian.
Artikel ini membahas apa itu model tersebut, siapa penciptanya, apa arti masing-masing dari tujuh posisinya, bagaimana keluarga dan penasihat memakainya, bagaimana kaitannya dengan model perkembangan yang menyusul kemudian, dan di mana model ini tidak lagi berguna.
Apa Itu Model Tiga Lingkaran
Model ini menggambarkan bisnis keluarga sebagai tiga kelompok yang independen namun saling bertumpang tindih: keluarga, kepemilikan, dan bisnis (orang-orang yang bekerja di perusahaan). Gambarkan sebagai tiga lingkaran yang berpotongan, dan setiap orang yang terhubung dengan usaha tersebut akan mendapat tempat di diagram. John Davis, salah satu penciptanya, menjelaskan bahwa model ini mengidentifikasi tiga kelompok orang yang saling bertumpang tindih, yaitu karyawan, pemilik, dan anggota keluarga, yang mendiami sistem bisnis keluarga.
Cambridge Family Enterprise Group membingkai tujuannya sebagai berikut: model ini menggambarkan sistem bisnis keluarga pada satu titik waktu. Model ini membantu Anda melihat karakteristik bisnis, keluarga, dan kelompok pemilik, serta bagaimana kelompok-kelompok itu berinteraksi dan memengaruhi kinerja bisnis maupun keluarga.
Frasa "pada satu titik waktu" itu penting. Model ini adalah potret sesaat, bukan ramalan. Kita akan kembali ke hal itu di bagian keterbatasan.
Siapa Penciptanya, dan Kapan
Model ini diciptakan pada 1978 oleh Renato Tagiuri dan John Davis di Harvard Business School. Menurut retrospektif 40 tahun CFEG, saat itu Davis adalah mahasiswa doktoral tahun pertama dan Tagiuri adalah profesor senior perilaku organisasi. Model ini pertama kali muncul dalam bentuk cetak di disertasi doktoral Davis tahun 1982, dan disebarkan lebih luas lewat artikel tahun 1996 di Family Business Review.
Daya tahannya berasal dari kesederhanaan. Retrospektif yang sama mengaitkan umur panjang model ini dengan kesederhanaannya: model ini menjawab isu paling esensial tanpa menenggelamkan orang dalam kerumitan. Seorang pendiri, seorang sepupu, dan seorang bankir semuanya bisa memahaminya dalam sepuluh menit.
Fakta Utama: Model Tiga Lingkaran
- Model ini diciptakan pada 1978 oleh Renato Tagiuri dan John Davis di Harvard Business School (CFEG).
- Model ini pertama kali dipublikasikan dalam disertasi doktoral Davis tahun 1982 (CFEG, Three-Circle Model Celebrates 40 Years).
- Tiga lingkaran yang saling bertumpang tindih adalah keluarga, kepemilikan, dan bisnis, dan tumpang tindihnya menghasilkan tujuh kelompok kepentingan yang berbeda (CFEG).
- Masing-masing dari tujuh kelompok itu memiliki sudut pandang, tujuan, dan dinamika yang sah (CFEG).
- Perluasan perkembangannya, Model Tiga Tahap, diuraikan dalam Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business (CFEG).
Tujuh Posisi
Di tempat lingkaran-lingkaran itu bertumpang tindih, orang memegang lebih dari satu peran sekaligus. Hasilnya adalah tujuh posisi. Uraian CFEG tentang sektor-sektor tersebut mendaftarkannya sebagai berikut.
| # | Posisi | Lingkaran | Contoh umum |
|---|---|---|---|
| 1 | Anggota keluarga yang tidak terlibat dalam bisnis | Hanya keluarga | Saudara kandung yang menjadi dokter dan tidak memegang saham |
| 2 | Pemilik dari keluarga yang tidak bekerja di bisnis | Keluarga + kepemilikan | Sepupu pemegang saham yang berkarier di tempat lain |
| 3 | Pemilik non-keluarga yang tidak bekerja di bisnis | Hanya kepemilikan | Investor luar atau sebuah trust |
| 4 | Pemilik non-keluarga yang bekerja di bisnis | Kepemilikan + bisnis | Manajer senior yang membeli ekuitas |
| 5 | Karyawan non-keluarga | Hanya bisnis | Tim keuangan, pekerja pabrik |
| 6 | Anggota keluarga yang bekerja di bisnis tetapi tidak memiliki saham | Keluarga + bisnis | Seorang putri di bagian penjualan, sebelum ada saham yang beralih kepadanya |
| 7 | Pemilik dari keluarga yang bekerja di bisnis | Ketiganya | Sang pendiri, atau saudara kandung yang menjalankan perusahaan sekaligus memegang saham |
Contoh-contoh ini adalah ilustrasi untuk setiap kategori, bukan studi kasus. Yang ditunjukkan tabel ini adalah bahwa satu manusia bisa berada di tengah, memikul tiga set harapan, sementara yang lain berada di pinggir dengan hanya satu.
Mengapa Setiap Sektor Menginginkan Hal yang Berbeda
Setiap posisi memiliki kepentingan yang sah, dan kepentingan itu menarik ke arah yang berlainan. Itulah intinya. Tak seorang pun dalam diagram ini yang salah.
- Anggota yang hanya berada di keluarga peduli pada keharmonisan, keadilan, dan rasa memiliki. Mereka ingin nama keluarga tetap terjaga baik dan hari raya tetap damai.
- Pemilik yang tidak bekerja di bisnis peduli pada imbal hasil, dividen, dan kemampuan untuk menjual atau keluar. Mereka terpapar kinerja perusahaan tanpa punya suara dalam keputusan sehari-hari.
- Karyawan yang bukan pemilik peduli pada gaji, pengembangan diri, perlakuan yang adil, dan masa depan di perusahaan. Bagi staf non-keluarga, yang terakhir itu sering bergantung pada apakah keluarga menyisakan ruang di atas mereka. Artikel tentang karyawan keluarga dan non-keluarga membahasnya lebih dalam.
- Pemilik dari keluarga yang bekerja di bisnis memikul ketiga agenda. Mereka diharapkan menjadi anak yang berbakti, pemegang saham yang bertanggung jawab, dan eksekutif yang efektif, kadang dalam rapat yang sama.
Keputusan dividen menunjukkan bagaimana hal ini berlangsung. Saudara yang menjalankan perusahaan ingin menginvestasikan kembali labanya. Sepupu yang tidak bekerja di sana ingin uang tunai. Bibi yang tidak terlibat menginginkan keluarga yang stabil. Tiga orang bisa berbeda pendapat tajam tanpa ada yang tidak masuk akal, karena mereka berdiri di lingkaran yang berbeda.
Bagaimana Model Ini Dipakai
Model ini bukan teori untuk dikagumi. Ini alat kerja, dan ia dipakai dengan beberapa cara yang berulang.
Kejelasan peran. Davis mengatakan model ini membantu mengidentifikasi di mana orang-orang kunci berada dalam sistem, menurut retrospektif CFEG, dan bahwa menekankan peran dan bukan kepribadian mengurangi saling menyalahkan. Ketika dua kerabat berbenturan, pertanyaan pertamanya menjadi "topi mana yang sedang masing-masing Anda kenakan?" dan bukan "siapa yang sedang menyulitkan?"
Mendiagnosis konflik. Sumber yang sama mengatakan penasihat memakainya untuk mengidentifikasi perspektif pemangku kepentingan, mendiagnosis konflik, dan memahami tumpang tindih peran. Sumber-sumber konflik yang umum di bisnis keluarga berpadanan erat dengan tumpang tindih ini. Pertengkaran dalam rapat dewan yang tampak seperti perbedaan pendapat bisnis mungkin sebenarnya keluhan di lingkaran keluarga, dan memperlakukannya sebagai masalah bisnis tidak akan membuatnya hilang.
Fokus, keselarasan, dan segmentasi. Davis meringkas nilai model ini dalam tiga fungsi: model ini memusatkan perhatian pada tiga kelompok kritis, mengingatkan para pemimpin bahwa kelompok-kelompok itu perlu diselaraskan, dan mengidentifikasi tujuh subkelompok yang memengaruhi sistem.
Perancangan tata kelola. Begitu Anda bisa melihat tiga lingkaran itu, Anda bisa membangun forum untuk masing-masing. Keluarga umumnya memisahkan tempat membahas urusan keluarga, tempat membahas urusan kepemilikan, dan tempat keputusan bisnis diambil, sehingga setiap percakapan berlangsung di ruangan yang tepat. Jika Anda sedang membangun forum bisnis itu, catatan tentang dewan penasihat perusahaan swasta adalah pendamping yang berguna. Dan memprofesionalkan bisnis membahas apa yang dibutuhkan untuk memindahkan keputusan dari kebiasaan keluarga ke proses yang eksplisit.
Memperbesar dan memperkecil. CFEG mencatat bahwa kerangka ini memungkinkan Anda memperkecil tampilan untuk pandangan menyeluruh atau memperbesar pada satu bagian, dan bahwa apa yang terjadi di satu kelompok memengaruhi kelompok lainnya. Rencana suksesi, misalnya, menyentuh ketiga lingkaran sekaligus, itulah sebabnya perencanaan suksesi di perusahaan keluarga jarang hanya soal talenta.
Dari Potret ke Film: Model Perkembangan
Tiga lingkaran menunjukkan satu momen. Keluarga perlu tahu bagaimana gambarannya berubah. Itulah celah yang diisi model perkembangan.
CFEG mengamati bahwa perkembangan setiap lingkaran sepanjang generasi cukup dapat diprediksi, dan bahwa kesadaran ini melahirkan Model Tiga Tahap Perkembangan Sistem Bisnis Keluarga, yang disajikan dalam Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business oleh Kelin Gersick, John Davis, Marion McCollom Hampton, dan Ivan Lansberg. Gagasannya adalah bahwa setiap lingkaran berkembang dengan caranya sendiri yang cukup dapat diprediksi, sehingga sistem secara keseluruhan berubah seiring pergantian generasi.
Davis menunjuk tahap-tahap seperti pemilik pengendali, kemitraan saudara kandung, dan konsorsium sepupu dalam sebuah wawancara, dan mengatakan para pemimpin dapat mengantisipasi perubahan ini dan bersiap menghadapinya. Artikel tentang siklus hidup bisnis keluarga menelusuri perkembangan itu secara rinci.
CFEG menambahkan bahwa ketiga lingkaran selalu bergerak, tidak pernah statis, karena keluarga, bisnis, dan kelompok pemilik berubah menanggapi keadaan.
Di Mana Model Ini Kurang
Setiap model sederhana pasti menghilangkan sesuatu. Beberapa keterbatasan layak diingat.
- Model ini menggambarkan; tidak menetapkan. Model ini memberi tahu siapa berada di mana. Model ini tidak memberi tahu apa kebijakan dividen atau pilihan suksesi yang tepat. Anda tetap memerlukan pertimbangan dan, biasanya, aturan yang disepakati.
- Model ini potret sesaat. Menurut deskripsinya sendiri, model ini menangkap satu titik waktu. Padukan dengan model perkembangan untuk melihat ke mana sistem bergerak.
- Tujuh kotak tetaplah penyederhanaan. Orang sungguhan berpindah-pindah antarsektor, dan batasnya mengabur. Sebuah trust, perceraian, atau pengalihan saham bisa memindahkan seseorang melintasi garis dalam semalam.
- Model ini tidak mengukur kualitas. Dua keluarga dengan tata letak lingkaran yang identik bisa memiliki tingkat kepercayaan, komunikasi, dan keterampilan yang sangat berbeda. Budaya berada di luar diagram, itulah sebabnya budaya bisnis keluarga layak dikaji tersendiri.
- Model ini menunjukkan struktur, bukan kekuatan atau kelemahan. Untuk melihat bagaimana tumpang tindih membantu atau merugikan kinerja, bacalah kekuatan dan kelemahan bisnis keluarga.
Tak satu pun dari ini merusak model tersebut. Model ini adalah peta, dan peta bukanlah wilayahnya. Davis pernah mengatakan model ini bisa terus mengakomodasi evolusi keluarga, bisnis, dan struktur kepemilikan, yang menjadi salah satu alasan ia bertahan lebih dari 40 tahun.
Menerapkannya
Cara praktis untuk memulai adalah latihan satu halaman. Daftar setiap orang yang penting bagi usaha tersebut, tempatkan masing-masing di sebuah sektor, dan catat apa yang diinginkan masing-masing dari perusahaan. Lalu ajukan tiga pertanyaan. Siapa yang berada di tengah dan memikul terlalu banyak peran? Sektor mana yang tidak punya suara di forum mana pun? Keputusan mana yang sedang diambil di lingkaran yang salah?
Para pendiri menanggung paparan khusus di sini, karena mereka biasanya menempati ketiga lingkaran sekaligus dan kepergian mereka menggeser setiap sektor pada saat yang sama. Catatan tentang risiko orang kunci relevan justru karena alasan itu. Dan begitu peta digambar, pertanyaan tentang berapa lama usaha itu bertahan menjadi lebih mudah didekati, yang merupakan topik umur panjang bisnis keluarga.
Bacaan Terkait
