同族従業員と非同族従業員：公平性と信頼
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ファミリービジネスの給与台帳には、2種類の人が載っています。オーナーの親族と、そうではない人たちです。後者が大多数ですが、この2つのグループは、同じ会社でもまったく違う経験をするのが普通です。
親族は、その人が誰であるかという理由で採用され、創業者の信頼によって昇進し、業績が悪い年でも「血は水よりも濃い」として守られることがあります。同じ経歴を持つ非同族のマネージャーは、昇給の判断を何年も待たされたうえに、トップの座がすでに決まっていることに気づくかもしれません。どちらの側にも悪意がなくても、こうしたことは起こります。構造がそうさせるのであり、意図して防がない限り変わりません。
本記事では、この分断が生まれる理由、それが公平性やコミットメントにどう影響するかについての研究結果、そして同族企業が外部の人たちに納得してもらうためによく使う仕組みを取り上げます。内容は、家族・所有・経営が重なるスリーサークルモデルと、同族企業全般の強みと弱みを踏まえたものです。
分断が生まれる理由
同族企業では、同じ人が親であり、オーナーであり、上司でもあります。この重なりこそが、長期的な視野、深いコミットメント、迅速な意思決定といった同族企業の長所の源です。同時に、人が2つの異なる物差しで評価されてしまう理由でもあります。
研究者はこの中心的な問題を**二分化バイアス（bifurcation bias）**と呼んでいます。Alain VerbekeとLiena Kanoは、これを限定的な信頼性の表れであり、同族の資産と非同族の資産、とりわけ人的資産に対する事実上の非対称な扱いに現れるものと説明しています（Entrepreneurship Theory and Practice、2012年）。平たく言えば、仕事の内容がまったく同じでも、会社は家族の貢献を外部の人の貢献とは別種のものとして扱う、ということです。両氏は、同族企業の繁栄は、このバイアスが機能不全の形で現れないことにかかっていると論じています。
「機能不全」という言葉が重要です。ある程度の非対称は自然であり、むしろ合理的でもあります。個人の資産と評判を賭ける家族は、給与で働くマネージャーとは立場が異なります。問題が始まるのは、採用、報酬、昇進、懲戒の場面で、誰もそう決めていないのに、あるいは誰も説明できないのに、非対称が現れるときです。
重要なポイント：同族従業員と非同族従業員
- 二分化バイアスとは、同族の資産と非同族の資産、とりわけ人的資産に対する事実上の非対称な扱いと定義されます（Verbeke and Kano、Entrepreneurship Theory and Practice、2012年）。
- ベルギーの非上場企業14,961社を19年間追跡した研究では、同族企業は非同族企業に比べて報酬が低く、従業員研修への投資が少なく、自発的離職率が高いという結果でした。この傾向は、企業の歴史が長いほど、また家族の関与が大きいほど強まりました（Neckebrouck、Schulze and Zellweger、Academy of Management Journal、2018年）。
- ドイツとドイツ語圏スイスの非同族従業員310人を対象にした調査では、心理的オーナーシップが、認識された分配的公正と、情緒的コミットメントおよび職務満足の双方との関係を媒介していました（Sieger、Bernhard and Frey、IFERA 2011 paper、Journal of Family Business Strategy、2011年）。
- カナダの同族企業272社を対象にした調査では、非同族マネージャーとの関係が、経営トップの懸念事項として、事業承継に次いで2番目に重要でした（Chua、Chrisman and Sharma、Family Business Review、2003年）。
利他主義：不公平の静かな源
同族企業のえこひいきは、強欲やエゴから生まれると考えられがちです。しかし、より興味深い研究は、もっと穏やかなところを指し示しています。それは愛情です。
Schulze、Lubatkin、Dino、Buchholtzは、Organization Science（2001年）の論文で、家族の力学、とりわけ利他主義が、非上場でオーナー経営の企業ではエージェンシー問題を悪化させうると論じました。大規模な同族企業のサンプルで調査を行い、この仮説を裏づける結果を得ています。理屈は分かりやすいものです。よい親になれる思いやりが、オーナーを親族の業績に対する甘い評価者にしてしまうことがあるのです。
同じ論文は「自己統制」の問題にも触れています。非上場かつオーナー経営であることは、オーナー自身と周囲の人に害を及ぼす行動をとる誘因を生みます。同じ研究グループによるManagerial and Decision Economicsの2002年の論文は、同族企業のエージェンシー問題を、所有構造と意思決定者間の利他的な関係の両方に帰しています。経済学の議論を読まなくても、職場への影響は想像できるはずです。非同族の従業員は、親族が目標を達成できなかったのに3度目のチャンスをもらう様子を目にします。そして、同じルールでも名字によって適用が変わる、と静かに結論づけるのです。
これは、親族が能力不足だという意味ではありません。優秀な人も大勢います。要点は、親族をめぐるプロセスが、ほかの人に対するプロセスより甘くなりがちで、従業員は才能よりもその差のほうに気づく、ということです。
縁故主義は常に問題なのか
縁故主義（ネポティズム）の評判は悪く、多くの企業ではそれも当然です。ただし、研究結果は「親族は悪、外部は善」という単純なものではありません。
Jaskiewicz、Uhlenbruck、Balkin、Reayは、親族の選ばれ方に基づいて、2種類の縁故主義を区別しています（Family Business Review、2013年）。**権利型の縁故主義（entitlement nepotism）**は、生まれながらの権利を理由に採用します。**互恵型の縁故主義（reciprocal nepotism）**は、家族間の一般化された交換を通じて築かれた相互の義務と信頼に基づいて採用します。両氏は、互恵型の縁故主義は暗黙知の管理に役立つ可能性があるが、権利型にはその効果がないと提唱しています。
マネージャーにとっての実践的な読み方は、「親族を採用するかどうか」は問いとして適切ではない、というものです。より良い問いは、「どのような基準で採用するのか、そしてその基準をほかの誰が見られるのか」です。見える形のプロセスを経て役割を得た親族は、誰も話題にしなかった権利によって入社した親族とは、現場の全員の目に違って映ります。
非同族の経験について研究が示すこと
外部の人が異なる扱いを受けているという認識は、単なる逸話ではありません。いくつかの研究が、現実の影響を見いだしています。
公正の認識。 Tim BarnettとFranz Kellermannsは、2006年に、家族の影響が非同族従業員の公平感を形づくるのは主にHRの慣行を通じてだと提案しました。彼らのモデルでは、家族の影響が小さいときはHRの公平性にほとんど影響がなく、中程度の影響ならプラスに働く傾向があり、影響が大きいとマイナスに働く傾向があるとされています。この形は覚えておく価値があります。目標は、家族を会社から切り離すことではありません。外部の人が頼りにするHRのプロセスを、家族の影響が覆してしまわないようにすることです。
雇用慣行。 前述のベルギーの研究は、重く受け止めるべきデータです。非上場企業14,961社で、同族企業は財務面では優れた管理者であり（投資が多く、配当性向が低く、リスク許容度が高い）、一方で組織面では劣った管理者でした。報酬が低く、研修が少なく、自発的離職が多く、労働生産性も低かったのです。著者らは、このマイナスの影響が、企業の歴史と家族の関与の両方とともに大きくなることも見いだしています。これは1つの国の1つのサンプルなので、法則ではなく、あるパターンを示す証拠として扱ってください。それでも、同族企業は自動的に働きやすい職場だという安易な通念に対する、直接的な反証になります。
報酬と昇進。 Chrisman、Memili、Misraは、2014年に、家族中心の非経済的目標が、中小の同族企業が質の高い非同族マネージャーを引きつける力を弱めると論じました。総報酬パッケージが見劣りし、昇進の機会が少なく、独特な戦略をとり、求められる業績水準が高くなるためです。彼らはこの結果を「勝者の呪い」と呼んでいます。オーナーの経済的目標も非経済的目標も、十分には達成されないという意味です。つまり、外部の人材を軽んじる会社は、マネージャーも事業も弱くなりかねず、それは家族にとっても痛手になります。
コミットメント。 Sieger、Bernhard、Freyは、何が非同族の社員の意欲を保つのかを検証しました。310人のサンプルでは、会社が部分的に「自分のもの」だという感覚である心理的オーナーシップが、分配的公正（公平な成果）の効果を、情緒的コミットメントと職務満足へと伝えていました。この発見は、立ち止まって考える価値があります。信頼を築くのに、株式を配る必要はありません。必要なのは、成果が十分に公平で、自分も関わっていると感じられると人々が信じられることです。
| 懸念事項 | 非同族の社員がよく目にすること | 研究が示すこと |
|---|---|---|
| 採用 | 募集が始まる前に、家族のつてで役割が埋まる | 権利型の縁故主義は、互恵型より得られる利益が小さい（Jaskiewicz et al., 2013） |
| 報酬 | 親族は必要や肩書きで、外部の人は市場価格で決まる | ベルギーの大規模サンプルで、同族企業の報酬は低かった（Neckebrouck et al., 2018） |
| 昇進 | トップの役職の手前にある目に見える天井 | 昇進機会の少なさが「勝者の呪い」を招く要因になる（Chrisman et al., 2014） |
| 懲戒 | 同じ失敗でも結果が違う | 利他主義が親族に対する監視を弱める（Schulze et al., 2001） |
| 発言権 | 決定が食卓で下される | 公平感はHR慣行の質に左右される（Barnett and Kellermanns, 2006） |
キャリアの天井という問題
数ある不満の中で、キャリアの天井はもっとも解決が難しいものです。多くの同族企業では、トップの役職は、公式か非公式かを問わず、次世代のために確保されています。優秀な非同族の財務ディレクターが、すべてを正しくこなしたとしても、CEOの席が空いていないことを理解したままかもしれません。
これは必ずしも不公平とは言えません。誰が自分の会社を率いるかを決める権利は、オーナーにあります。害になるのは曖昧さです。天井の存在を知っている従業員は、その条件でも納得できるかを自分で判断できます。8年後にそれを知った従業員は、だまされたと感じます。うまく対処している企業は、たいてい早い段階で天井を明示し、それを実質的な権限、実質的な報酬、非同族が到達できる最高職への明確な道筋で補っています。
ここは、後継者計画が従業員の信頼と交わる場面でもあります。非同族のリーダーから見えない承継プロセスは、彼らの将来が計画に含まれていないというメッセージになります。結果が親族に有利なものであっても、見える形で進められていれば、彼らは自分の立ち位置を知ることができます。
信頼を築く仕組み
研究者は、解決策を検証するよりも、問題を研究することのほうが多くありました。そのため、以下は管理された試験で証明されたものではなく、上記の知見を土台にした、一般的に使われているガバナンスの実践です。いずれも、書かれていないルール、甘い評価、不明確な将来という、具体的な失敗の起点に対処するものです。
文書化された家族雇用方針。 方針は、誰が入社でき、どのような条件で、どのレベルで入社するのかを定めます。その場しのぎの判断を、常設のルールに置き換えるものです。特定の親族が候補に挙がる前から存在するため、えこひいきと受け取られにくくなります。
親族採用のメリット基準。 親族も外部の人と同じ定められた基準を満たします。関連する学歴、職務記述書、明確な報告ライン（レポートライン）です。目的は、縁故主義の研究にある互恵型と権利型の区別を、見える形のプロセスにすることです。
社外での職務経験。 親族に、入社前に一定期間ほかの会社で働くことを求める企業もあります。家族の庇護なしに能力を試す現実的な方法であり、創業者と一緒に育ったわけではない同僚からの信頼も得られます。
実質的な役割を担う非同族の経営幹部。 肩書きだけでなく、実際の意思決定権を持つ外部の人材は、能力が評価されるというメッセージになります。Chua、Chrisman、Bergielの専門化した同族企業の分析は、同族と非同族のマネージャーを両方雇用する企業で、目標と利他主義の違いが業績評価とインセンティブ報酬にどう影響するかを検討しています。そこからの教訓は、2つのグループの評価と報酬は、意図して設計する必要があるということです。
取締役会に外部の人を。 アドバイザリーボードや社外取締役は、意見が対立したときに、家族の外にいる調停役を非同族のリーダーに提供します。利他主義が評価を覆すことも起こりにくくなります。
非同族リーダーへの長期インセンティブ。 ファントムエクイティ、利益分配、複数年の目標に連動するボーナス、場合によっては実際の少数株式が、外部の人に成果への当事者意識を持たせます。これは心理的オーナーシップの知見に直結します。形式よりも信頼性が重要です。誰も信じていないインセンティブは、何の効果もありません。
明確に切り離された家族のガバナンス。 家族の争いは家族の場で扱うべきものであり、会社の人事評価に持ち込むべきではありません。両者を分けておくことで、従業員が家族の対立の巻き添えになるのを防げます。
家族らしさを失わずに専門化する
信頼を築く施策は、事業を専門化することの一形態です。つまり、文書化された役割、明確な意思決定権、1人の頭の中に存在しないガバナンスです。これを進める同族企業が、同族企業らしさを失うわけではありません。「誰がこれを所有するのか」と「この機能を運営するのにもっとも適した人は誰か」という2つの問いを切り離し、それぞれに正直に答えられるようにするということです。これは、成果が特定の人間関係ではなく構造に左右されるようになる、事業の制度化にも近いものです。
実際にはコストもあります。何十年も信頼で動いてきた家族にとって、正式なプロセスは冷たく感じられるかもしれません。創業者世代は、方針を侮辱と受け取ることもあります。受け入れられやすい伝え方は、文書化されたルールは親族をも守る、というものです。明確な基準のもとで入社した息子や娘は、名字のおかげで就職できたのだという疑いを背負わずに済みます。
文化への影響も注視する価値があります。同族企業には温かく忠誠心の強い文化があることが多く、その特性は仕組みがあっても残りえます。残らないのは、報酬、昇進、退職のルールが明らかにそうではないと示しているのに、全員が「家族のようなもの」だという建前を続けることです。非同族の従業員は、家族として扱われていることと、家族だと言われていることの違いを、たいてい見分けられます。
分断は時間とともにどう変わるか
この緊張関係は固定されたものではありません。特定の局面で強まる傾向があります。創業者の子どもたちが入社するとき、非同族の経営幹部がCEOの座は確保されていると気づいたとき、そして事業で働いたことのないいとこたちに所有が分散するときです。ファミリービジネスのライフサイクルによって、どの局面が支配的になるかが決まります。社員30人の創業者主導の企業でうまくいったことが、社員400人のいとこコンソーシアムでも通用するとは限りません。
ベルギーの研究で、マイナスの雇用への影響が企業の歴史と家族の関与とともに大きくなったという発見は、方針を定期的に見直す理由になります。創業者世代のために書かれたルールは、第3世代には合わないかもしれません。
オーナー向けの簡単な自己チェック
自社について、次の問いを自分に投げかけてみてください。ほとんどの問いに、文書や名前のあるプロセスで答えられないなら、そのギャップこそが信頼の漏れ口です。
- 親族がいつ入社できるのか、誰が決めるのかを定めた文書化されたルールはありますか。
- 同じような役割にある同族と非同族の人は、同じ業績基準で評価されていますか。
- 非同族のリーダーは、自分のキャリアの天井がどこにあるかを知っていますか。
- 非同族のマネージャーは、関係を損なうリスクなしに、親族に関する懸念を伝えられますか。
- 報酬や昇進の判断に、家族以外の誰かが関与していますか。
- 外部の人材向けの長期インセンティブは本物ですか、それとも約束だけですか。
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