アジア経済におけるファミリービジネスの役割

著者: Brian Tr · 更新日: 2026年10月4日

アジアの多くの地域では、典型的な大企業を所有しているのは年金基金でも、大勢の小口株主でもありません。支配しているのは家族です。香港の不動産デベロッパーも、インドネシアのコングロマリットも、韓国の財閥も、タイの小売グループも同じです。この構図は、資金の調達方法や、政治とビジネスの関わり方、経済の成長速度を左右します。

本記事は、ライブラリーの「アジアのファミリービジネス」セクションのハブにあたります。アジア経済で家族支配がどれほど広がっているか、なぜこれほど一般的なのか、そして、それが弱い制度への効率的な対応なのか、それとも成長の足かせなのかという、経済学者の間で長く続く議論を取り上げます。さらに詳しく知りたい方のために、関連する4本の記事があります。東南アジアのファミリービジネス、アジアのファミリー・コングロマリット、アジアのファミリービジネスにおける人的ネットワーク、アジアのファミリービジネスにおける次世代です。

重要なポイント

• 東アジアの9つの経済圏における公開企業2,980社を対象とし、1996年末時点の所有状況を測定した調査では、議決権10%を基準とした場合、最終的な支配株主が家族だった企業は、インドネシアで68.6%、韓国で67.9%、香港で64.7%でした（Claessens、Djankov、Fan、Lang、2000年）。
• この調査で日本は例外でした。上場企業のうち家族支配は13.1%にとどまり、38.5%は広く株式が分散保有された金融機関でした（同じ出典）。
• ビジネスグループは新興国全般で一般的であり、KhannaとYafeh（2007年）は、経済状況によって「パラゴン（模範）」にも「パラサイト（寄生者）」にもなりうると結論づけています（Journal of Economic Literature）。
• Morck、Wolfenzon、Yeung（2005年）は、少数の家族が企業資産を広範に支配すると、資本配分がゆがめられ、イノベーションの速度が低下すると論じています（NBER Working Paper 10692）。
• タイの主要な事業家族約100家を対象とした調査では、創業者の死後に経営権を継げる息子の数が多いほど、企業の業績が低下することが分かりました（Bertrand、Johnson、Samphantharak、Schoar、2008年）。

家族支配はどれほど広がっているか

最もよく引用される測定は、Stijn Claessens、Simeon Djankov、Joseph Fan、Larry Langによる研究で、東アジアの9つの経済圏にある上場企業2,980社の最終的な所有者を追跡したものです。最終的な所有とは、株主名簿の筆頭に載る名前を読むだけでなく、保有の連鎖をたどって、実際に企業を支配している人物まで行き着くことを指します。所有データは1996年12月時点で収集されたため、数字はアジア通貨危機前のスナップショットであり、現在の姿ではありません。

次の表は、この調査の議決権10%という基準で、各経済圏の上場企業のうち、最終的な支配株主が家族、国、または不在（広く株式が分散保有された金融機関または事業会社）だった企業の割合を示しています（Claessensほか、2000年）。

3つのパターンが目を引きます。第1に、日本を除くすべての経済圏で、家族が最大の支配株主のカテゴリーでした。フィリピンの約42%からインドネシアのほぼ69%まで幅があります。第2に、国の存在感が大きい地域もあります。シンガポールの上場企業の23.6%、マレーシアの18.2%を国が支配していました。第3に、コーポレートファイナンスの教科書では標準的な姿である分散保有の企業は、例外的な存在でした。インドネシアでは、分散保有の金融機関が3.8%、分散保有の事業会社が16.8%にとどまりました。

この表を読む際の注意点があります。サンプルは上場企業であり、これは経済のごく一部にすぎません。中小の非上場企業における家族支配は別の問いであり、ここで引用した研究は測定していません。また、数字は支配の基準によって変わります。議決権20%というより厳しい基準では、同じ論文で内訳が異なり、日本の家族支配の割合は9.7%、韓国は48.4%に下がります。東南アジアの記事で使用している著者らの1999年の世界銀行ノートは、20%の基準を採用し、企業を時価総額で加重しているため、国別の数字は本表と異なります。

変化はあったか

Richard CarneyとTravers Childは、東アジアの最大手上場企業の所有状況を、1996年（1,606社）と2008年（1,386社）で比較しました。その知見は経済というより政治に関するものです。政治体制の現状が維持された地域では既存の所有構造が変わらないか、より強固になり、大きな政治変動があった地域では企業の所有構造が大きく変化しました。また、所有者としての国の重要性が高まっていることも明らかになりました（CarneyとChild、2013年、Journal of Financial Economics）。本記事での要点は、アジアの家族支配は固定的な文化的特性ではなく、周囲の制度に連動するということです。

地域ごとの違い

上記のエビデンスは東アジアと東南アジアで最も強く、地域によって異なります。

東アジア。 1996年のデータでは、香港、台湾、韓国の上場企業の家族支配は60%台半ばにあります。一方、日本は明確な例外で、支配の多くを銀行やその他の事業会社が握っています。韓国の財閥は、複数の産業にまたがる大規模なファミリーグループの最もよく知られた例です。

東南アジア。 サンプルの中で家族の割合が最も高かったのはインドネシアで、マレーシア、タイ、シンガポールは52%から58%の間でした。フィリピンは、日本を除く経済圏の中で家族の割合が最も低い42.1%で、分散保有の事業会社の割合は最も高い水準でした。国の役割が最も大きいのはシンガポールとマレーシアです。関連記事の東南アジアのファミリービジネスでは、この地域の一族と、その多くを支える華僑のネットワークを取り上げています。

南アジア。 南アジアのファミリー企業に関する最も有名な研究は、インドの多角化したビジネスグループを扱っており、新興国のビジネスグループに関する一般的な知見がそれらにも当てはまります。本記事では、南アジアの国別の家族支配率を引用していません。比較可能な数字を報告している一次資料を、ここでは検証できなかったためです。グループ構造そのものについては、アジアのファミリー・コングロマリットで扱っています。

アジアで家族支配がこれほど根深い理由

研究者は、重なり合ういくつかの理由を挙げています。単一の証明済みの原因ではなく、エビデンスに合致する仮説として読むのが最適です。

1. 弱い、あるいは若い制度。 裁判所による契約の執行にむらがあり、信用情報が乏しく、少数株主の保護が弱い地域では、外部の人々は、自分たちでは監視できないプロの経営者に資金を預けることをためらいます。家族がその隙間を埋めます。互いを信頼し、互いを監視でき、守るべき評判を持っていることも多いからです。KhannaとYafehは、ビジネスグループを多様な経済状況への対応として捉えており、これは企業グループに当てはめた同じ論理です（KhannaとYafeh、2007年）。
2. 遅れて始まった、国主導の工業化。 アジアのいくつかの経済では、急速な工業化の過程で、政府が信用や許認可を優遇する企業に振り向けました。国に近い家族企業は大きく成長し、その企業を大きくした政治的な取り決めが、同時にそれらを守りました。政治が変わらなければ所有も変わらないというCarneyとChildの知見とも合致します（CarneyとChild、2013年）。
3. 家族の資本を何倍にも引き伸ばす支配の手段。 ピラミッド構造、株式の持ち合い、複数議決権株式を使えば、家族はキャッシュフローのごく一部しか所有していなくても、企業を支配できます。Claessensらは、調査した9つのすべての経済圏で、ピラミッド構造や持ち合いによって議決権がキャッシュフロー権をしばしば上回っていたことを明らかにしました（Claessensほか、2000年）。
4. 小規模で、信頼に基づく資本市場。 株式市場が浅く、銀行融資が主な資金源である地域では、内部留保と家族の資金がより重要になり、資本を提供する所有者が支配権を保ちます。家族がその支配を保持するために用いる法的な形態は、所有構造の記事で解説しています。

経済をめぐる議論：効率性か、エントレンチメントか

家族支配が経済にとって良いものかどうかについて、経済学者の意見は分かれています。どちらの側にも根拠があります。

効率性の見方

KhannaとYafehは、新興国のビジネスグループを概観し、グループの分類法を提案したうえで、グループは市場や制度の欠落が生む隙間を埋める「パラゴン（模範）」にも、「パラサイト（寄生者）」にもなりうると論じています（KhannaとYafeh、2007年）。パラゴンの側では、外部の市場が機能しないとき、グループは傘下企業の間で資本、人材、ノウハウを動かすことができます。Bennedsen、Fan、Jian、Yehは、中国のファミリー企業の承継データから関連する議論を展開しています。彼らのフレームワークでは、家族が企業を経営するのは、非同族の経営者にはできない貢献ができるからであり、ファミリー企業の構造は、環境がもたらす機会と制約への適応だとされます（Bennedsenほか、2015年、Journal of Corporate Finance）。

エントレンチメントの見方

より厳しい見方は、Morck、Wolfenzon、Yeungによるものです。彼らは、家族がピラミッド構造や超議決権株式を通じて、見合った資本投資なしに企業を支配でき、エージェンシー問題とエントレンチメントの問題が同時に生じると論じています。また、支配株主はピラミッド内の取引を通じて、私的利益のために資源を流用できるとも論じています。経済全体で見ると、少数の家族による企業資産の支配が、資本配分をゆがめ、イノベーションを低下させるといいます。さらに、ピラミッドの支配株主は、その資産額をはるかに超える政治的影響力を持つとし、これを経済的エントレンチメントと呼んでいます（Morck、Wolfenzon、Yeung、2005年、NBER Working Paper 10692）。

東アジアの企業レベルのエビデンスも、ある点では同じ方向を向いています。Claessensらは、キャッシュフロー権が高いほど市場評価が高く、ピラミッド構造、持ち合い、複数議決権株式を通じて議決権がキャッシュフロー権から乖離するほど、市場価値が低いことを明らかにしました。そして、少数株主からの収奪のリスクが、東アジアの上場企業における主要なプリンシパル・エージェント問題であると結論づけました（Claessens、Djankov、Fan、Lang、2000年）。平たく言えば、家族が実際に資金を投じているときは市場が好意的で、所有している以上に支配しているときは否定的だったということです。

両方の見方を併せ持つ方法

2つの陣営は、見かけほど対立していません。効率性の主張が最も強いのは、制度が弱く、グループが現実の隙間を埋めている場合です。エントレンチメントの主張が最も強いのは、その隙間が埋まったあともグループが存続し、家族が政治的な影響力を使ってライバルを締め出す場合です。同じファミリー企業が、ある10年間はパラゴンで、次の10年間はパラサイトになりうるのです。だからこそ「家族支配は良いものか」という問いに、単一の答えはありません。「この家族の支配は、いま、外部の関係者のために何をしているか」と問うほうが、答えに近づけます。

創業者が引き継ぐとき何が起こるか

家族支配には期限があります。Bertrand、Johnson、Samphantharak、Schoarは、タイの主要な事業家族約100家のデータセットを作成し、家族の人数と、所有や支配への家族の関与の間に強い正の関連があることを見いだしました。また、創業者の息子たちが、特に創業者の死後に、所有や取締役会で大きな役割を果たしていたこと、そして創業者の死後は息子の数が多いほど企業の業績が悪化していたことも明らかにしました。彼らが示す説明は、同等の力を持つ子孫たちの間で所有と支配が希薄化し、グループ企業から資源を抜き取る（トンネリング）底辺への競争が生じる、というものです（Bertrandほか、2008年、Journal of Financial Economics）。

この知見は調査対象のタイの家族に固有のものですが、創業者主導のグループが第2世代、第3世代を迎えるところならどこでも見られるパターンと響き合っています。効率性の物語が、エントレンチメントの物語に変わりやすいのは、承継の場面です。仕組みについては、ライブラリーのファミリービジネスの事業承継の記事で、アジアの家族が今この移行にどう向き合っているかについては、アジアのファミリービジネスの次世代で解説しています。

事業者がここから得られること

ファミリー企業でなくても、ファミリー企業と取引する場面はあります。アジアでは、サプライヤー、貸し手、投資家、パートナーが、家族支配の取引先に日常的に向き合っています。エビデンスから、いくつかの実践的な読み取りができます。

• キャッシュフロー権と議決権の乖離を確認する。 キャッシュフローの10%を所有して議決権の50%を支配している家族と、両方の50%を所有している家族とでは、インセンティブが異なります。ブランド名よりも、所有構造図のほうが重要です。
• 企業単体ではなく、グループを把握する。 グループ内の関連当事者取引には、利益も不正もあります。ファミリーの持株会社で解説している持株構造は、事業会社の決算書よりも多くを明らかにすることが少なくありません。
• 政治を読む。 CarneyとChildが言うように、安定した政治が所有構造を維持するなら、政権や規制の変化は、支配のあり方が変わりうるサインです。
• 承継のカレンダーに注目する。 グループが最も脆弱になりやすいのは、創業者が引退し、複数の後継者が支配権を共有するときです。
• 人間関係が重みを持つと考える。 これらのグループの運営の多くは個人的な信頼に支えられています。詳しくは、アジアのファミリービジネスにおける人的ネットワークの記事をご覧ください。

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