非同族の経営幹部を惹きつけ、つなぎとめる方法

著者: Brian Tr · 更新日: 2026年10月4日

ファミリービジネスがCEOとして指名できるのは1人です。財務部門、営業組織、オペレーションチーム、テクノロジーグループのすべてを親族で固めることはできません。従業員が数十人から数百人へと増えていく途中のどこかで、会社を実際に動かす人たちの大半は、オーナーと名字を共有しなくなります。

そのため、非同族のシニアベンチは、同族企業の中で最も重要でありながら、最も語られにくい部分のひとつになっています。注目を集めるのはCEOの問題であり、それについては非同族CEOを迎えるという独立した記事があります。本記事で扱うのは、トップにいるそれ以外の人たち、つまりCFO、COO、営業、プロダクト、HR、テクノロジーの責任者です。同族企業が外部の経営幹部を採用する理由、彼らを惹きつけにくく、失いやすくする障壁、研究が示すこと、株式を出せない場合の報酬設計、そして全体の仕組みに信頼性を与えるガバナンス上の支えを説明します。

これは、より広いテーマであるファミリービジネスの専門化と、ファミリービジネスの成長戦略のセクションの一部です。

同族企業が外部の経営幹部を採用する理由

一族がシニアポジションに外部の人間を迎える理由が、その考えが気に入ったから、ということはまれです。会社が、一族の持つスキルと時間の供給を超えて成長したから採用するのです。IFC Family Business Governance Handbookは、このパターンを率直に説明しています。創業間もない時期は、意欲的な創業者と数人の身近な親族が、非公式に事業を運営できます。会社が成長してオペレーションが複雑になるにつれ、より正式な経営体制、分権的な意思決定、そして有資格の経営組織が必要になると、同ハンドブックは述べています。

同ハンドブックは、一族がそれに抵抗した場合に何が起こるかについても率直です。多くのファミリービジネスは、専門化の必要性を無視し、シニアポジションを一族専用に確保し続けているといいます。そうした親族の多くは有能な経営者ですが、全員が優れた経営者であっても、より大きく複雑な会社が必要とする専門的なスキルは持っていないかもしれません。成功する一族は、長い目で見れば、一部の親族が退き、有能な外部の人材に交代すべきだと受け入れている、と同ハンドブックは論じています。

典型的なきっかけは、すぐに見分けがつきます。

• 一族にないスキル。 財務、コンプライアンス、テクノロジー、海外展開には、一族の誰も持たない経験が必要になる。
• 親族では担いきれない仕事量。 一族の人材が供給できる以上に、多くのシニアリーダーが会社に必要になる。
• 中立的な声の必要性。 外部の人間なら、いとこに「ノー」と言っても、家族の言い争いにならない。
• 後継者の層の厚さ。 経営チームを築くためのIFCのステップには、有能な従業員がシニアの職務に備えられるよう、社内研修を整えることが含まれます。将来のCEO候補から本当に選べるようにしたい一族には、人材を引き出せる強い非同族のベンチが必要です。

こうした依存は、数字でも確認できます。Chua、Chrisman、Sharmaは、Family Business Reviewの2003年の論文のために、カナダの同族企業272社のトップ経営者を調査しました。後継問題が最大の関心事で、非同族の経営者との関係に対する懸念がそれに僅差で続きました。著者らは、企業が非同族の経営者にどの程度依存しているか、そしてその依存がどれほど決定的かの両方が、そうした関係の重要性を左右する統計的に有意な要因であることを見いだしました。簡単に言えば、同族企業が外部の人間に頼るほど、そして彼らが重要であるほど、その関係はオーナーにとって重みを増します。

外部の人材を惹きつけにくく、つなぎとめにくい障壁

非同族の経営幹部がそれほど貴重なら、なぜ同族企業は彼らを引き留めるのに苦労するのでしょうか。答えは一連の構造的な問題にあり、その大半は人ではなく仕事のあり方に関するものです。

キャリアの天井

最初の障壁は、IFCのハンドブックが挙げています。多くのファミリービジネスでは、シニアマネジメントのポジションの一部、あるいはすべてが、厳格に一族のために留保されています。どれほど懸命に働いても、会社のシニアマネジメントには決して加われないと知っている非同族の経営者のモチベーションと成果を、それは損ないかねません。同ハンドブックは、多くのファミリービジネスで、有能な非同族の経営者を惹きつけ、つなぎとめることが非常に難しいと結論づけています。

これは、いわゆるガラスの天井が最も分かりやすい形で現れたものです。同族企業を検討する候補者は、何よりも先にひとつの問いを立てます。ここで現実的に就ける最高の職位は何か、と。正直な答えが「この職までで、それ以上はない」であれば、最良の人材はそれを織り込みます。

公正さへの認識

2つ目の障壁は、会社が人をどれだけ公正に扱っているように見えるかです。BarnettとKellermannsは、「Are We Family and Are We Treated as Family?」と題したEntrepreneurship Theory and Practiceの2006年の論文で、一族の影響力は主に人事慣行への作用を通じて、非同族の従業員の公正感を形づくると論じています。彼らのモデルでは、一族の影響力が低い場合は人事慣行の公正さにほとんど影響せず、中程度なら好ましい影響があり、高い場合は意思決定のプロセスと結果の両方の公正さに悪影響があると提唱されています。この論文は、データによる検証ではなく概念モデルです。したがって、測定された結果としてではなく、公正さがどこで損なわれるかについての、よく練られた仮説として読んでください。公正さと信頼に関するより広いエビデンスは、同族従業員と非同族従業員の記事で扱っています。

見劣りする待遇と特異な要求

3つ目の障壁は、提示される条件そのものです。Chrisman、Memili、Misraは、Entrepreneurship Theory and Practiceの2014年の論文で、一族中心の非経済的な目標が、中小規模の同族企業が質の高い非同族の経営者を惹きつける能力を下げ得ると説明しています。彼らが挙げるのは、見劣りする総報酬パッケージ、少ない昇進の機会、特異な戦略、そしてより高い業績への期待です。さらに、限定合理性のために、採用された非同族の経営者がそうした期待に応える能力にも限界があると論じています。その結果が、彼らの言う「勝者の呪い」です。一族のオーナーが掲げる経済的な目標も非経済的な目標も、十分には達成されません。

報酬設計への一族の影響

4つ目の問題は、報酬の仕組みの内側にあります。Li、Ryan、Wangは、非同族の経営者に対する報酬インセンティブに関するワーキングペーパーで、一族の持株比率が高く、かつ一族のメンバーが経営幹部や取締役を務めている場合、非同族の経営幹部に与えられるリスクテイクのインセンティブと業績連動のインセンティブは弱くなると報告しています。ワーキングペーパーなので、暫定的なものとして扱ってください。ただ、これは経営幹部たちが語る実感と一致しています。一族の支配が強いほど、報酬パッケージは、外部の人間が実質的な持ち分を持つ会社のものに見えなくなっていきます。

株式を使わない報酬設計

ほとんどの一族は、雇った経営幹部に株式を渡そうとしませんし、渡すべきでない場合も多くあります。株式には議決権と配当があり、何世代もかけて築いた事業に対する権利が伴います。それをCFOに分け与えれば、解決する以上の問題を生みかねません。しかし、株式がないことは、持ち分がないことを意味しません。一般的な手段は3つの要素から成ります。これらは汎用的な設計パターンであり、処方箋ではありません。実際の制度設計には、弁護士と税務アドバイザーの関与が必要です。

市場水準に照らした基本給と年次ボーナス。 土台となるのは、その役割にふさわしい競争力のある報酬であり、たまたま一番近くにいる親族ではなく、取締役会または報酬委員会が決めるものです。IFCのハンドブックは、一族とのつながりではなく成果に応じて、すべての経営者に適切なインセンティブを与える報酬制度を推奨しています。

長期インセンティブ制度。 利益成長、キャッシュ創出、戦略上のマイルストーンといった目標に対して、数年かけて支払われます。ひとつの意思決定のサイクル全体を通じて、経営幹部が会社にとどまる理由になります。

ファントムストックまたは株式評価益権。 実際に株式を発行することなく、経営幹部が株式を保有しているかのように、会社（または定義された事業単位）の価値に連動して支払われる現金型の制度です。経営幹部は自らが生み出す価値を分かち合い、一族は議決権と所有権を保ちます。権利確定のスケジュール、評価方法、支払いの発動条件は慎重に起草する必要があります。経営幹部が信頼できない評価式では、制度の意味が失われるからです。

知っておくべき研究上の留意点があります。Jörn BlockのFamily Business Reviewの2011年のプリンシパル・エージェント・モデルは、大規模な同族企業で非同族の経営者にどう報酬を払うべきかを分析しました。その結論は、彼らの契約には短期の業績指標に連動した低水準のインセンティブを置くべきで、それは経営者のインセンティブへの反応度、リスク回避度、努力の測定誤差によって調整される、というものです。また、同族の経営者の契約には、相対的により大きな短期インセンティブを含めるべきだとも示しました。これは実際の契約を観察した結果ではなく理論上の結論ですが、外部の人材には年次ボーナスより長期の指標を、という実務上の主張とも整合します。

これらすべての根底にある設計原則はシンプルです。手段が何であれ、経営幹部は、自分の報酬が会社の業績に応じてどう動くのか、そして誰が決めるのかを、2文で説明できるべきです。

提示に信頼性を与えるガバナンス上の支え

報酬だけでは、候補者の本当の不安には答えられません。その不安とは、一族の誰かが異を唱えた途端に自分の権限が消えてしまうのではないか、ということです。その役割を果たすのがガバナンスです。

独立取締役会または諮問委員会。 IFCのハンドブックは、第3世代以降が経営する80社超の同族企業を調べた研究を引用しており、機能する社外取締役会が、存続と成功にとって最も決定的な要素だったことが分かっています。非同族の経営幹部にとって、社外取締役会は、意思決定が実質で行われ、一族以外に訴える先がある場でもあります。作り方は、ファミリービジネスの取締役会の記事で説明しています。同ハンドブックはまた、ほとんどの同族企業が取締役会の議席を親族と、信頼する少数の非同族の経営者のために確保しており、そのせいで社外取締役が根づきにくくなっていると指摘しています。

書面化された同族雇用方針。 IFCのハンドブックは、同族と非同族の両方の従業員を対象とする、明確で公正な雇用方針があれば、最も優秀な人材のモチベーションと会社の成長への関心を保ちやすくなると述べています。そうした方針は、一族とのつながりに関係なく、従業員のインセンティブを成果に揃えるとしています。盛り込む内容は、同族雇用方針の記事で説明しています。実際の効果として、親族に関する決定が、経営幹部が読めるルールに従うようになり、ケースごとに交渉されなくなります。

役割に結びついた意思決定権。 IFCは、意思決定の分権化をステップのひとつに挙げ、意思決定の権限を、経営者と一族とのつながりではなく、その役割と責任に結びつけるとしています。明確な権限の範囲を持つ非同族のCFOは、承認のたびに親族の了解を得なければならないCFOよりも効果的です。

目に見えるキャリアの道筋。 トップの職が最良の候補者に開かれているなら、ファミリー憲法か雇用方針でそう明言し、その言葉どおりに運用してください。開かれていないなら、それも伝え、天井の分を別の形で、つまり意味のある職務範囲、報酬、戦略的な意思決定への実質的な席で埋め合わせてください。

取締役会とファミリー・カウンシルからの支援。 Blumentritt、Keyt、Astrachanは、Family Business Reviewの2007年の研究のために、27人の一族のメンバーと非同族CEOに聞き取りを行いました。成功した非同族CEOの登用には、事業面と対人面の両方の力量を備えた人物を選ぶこと、そして同族企業の取締役会とカウンシルの両方の支援があることが特徴だと分かりました。この研究はCEOを対象とし、聞き取りの標本も小さいものですが、その教訓はベンチ全体に当てはまります。経営幹部の立場は、一族の制度が支えてくれるかどうかにかかっています。その支援を合意する場がファミリー・カウンシル（家族会議）です。

一族のための実践チェックリスト

強い非同族のベンチを惹きつけ、つなぎとめたいなら、次のシニア採用の前に、これらの問いに取り組んでください。

1. 天井はどこか？ どの役割を非同族の経営幹部に開くかを決め、書面で明示する。
2. 誰が報酬を決めるか？ 経営幹部の報酬の決定を取締役会または委員会に移し、市場データの裏付けを持たせる。
3. 持ち分は何か？ 株式を発行しないなら、長期制度やファントムストックが、生み出された価値の実質的な分け前になるかを検討する。
4. 誰が何を決めるか？ 経営幹部の権限と、取締役会の承認を要する事項を書き出す。
5. 親族をどう管理するか？ 経営幹部が唯一の執行役にならないよう、同族雇用方針を整える。
6. 誰に相談できるか？ 経営幹部に、自分が報告を飛び越える親族を経由しない、取締役会への経路を与える。
7. 終わるときはどうなるか？ 予告期間、未確定のインセンティブ、その人がその後に行えることを含め、退任の条件を合意しておく。

トップの職の将来も検討しているなら、より広い後継者計画の記事が役立つ参考になります。

重要なポイント：非同族の経営幹部

• カナダの同族企業272社の調査では、後継問題がシニア経営者の最大の関心事で、非同族の経営者との関係が僅差で2番目でした（Chua, Chrisman and Sharma, Family Business Review, 2003）。
• IFCは、シニアの役職を一族のために留保すると、シニアマネジメントには決して到達できないと知る非同族の経営者のやる気を削ぎ得ること、そして多くのファミリービジネスで有能な非同族の経営者を惹きつけ、つなぎとめることが非常に難しいことを指摘しています（IFC Family Business Governance Handbook）。
• 一族中心の非経済的な目標は、非同族の経営者にとって見劣りする総報酬パッケージと少ない昇進の機会につながり、「勝者の呪い」を生み得ます（Chrisman, Memili and Misra, Entrepreneurship Theory and Practice, 2014）。
• 27件の聞き取りによる研究では、成功した非同族CEOの登用は、事業面と対人面の力量、そして取締役会とカウンシルの支援が特徴でした（Blumentritt, Keyt and Astrachan, Family Business Review, 2007）。
• IFCが引用した研究では、機能する社外取締役会が、第3世代以降の80社超の同族企業の存続と成功にとって最も決定的な要素であることが分かりました（IFC Family Business Governance Handbook、上記と同じ出典）。

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