ファミリービジネスで起こりがちな対立の原因

著者: Brian Tr · 更新日: 2026年10月3日

どの会社にも意見の対立はあります。ファミリービジネスにも同じ対立があり、そこにもう1つの層が加わります。会議が終わった後も親族であり続ける人たちの間の対立だということです。これは、賭けられているものも、記憶も、使う言葉も変えてしまいます。価格をめぐる言い争いが、いつの間にか「12歳のときに誰がひいきされたか」という話になることもあります。

本記事は参照マップです。同族企業で繰り返し起こる対立の原因を分類し、それぞれについて研究や公開事例が示すことを紹介したうえで、家族が最もよく使うガバナンスの仕組みと対応づけます。目的は診断であり、責任追及ではありません。こうした対立の多くは構造に原因があるので、構造による解決策も存在します。

まず対立の種類を見極める

対立はすべて同じではありません。何かを直そうとする前に、その区別が重要になります。組織研究者は、対立を3つのタイプに分けています。タスク対立（何をすべきかについての意見の相違）、プロセス対立（どのように、誰がするかについての意見の相違）、関係対立（個人的な摩擦や敵意）です。

Franz KellermannsとKimberly Eddlestonによる2004年の論文「Feuding Families: When Conflict Does a Family Firm Good」は、この類型を同族企業に当てはめました。要旨によれば、著者らは同族企業におけるタスク、プロセス、関係の対立のモデルを構築し、知っておく価値のある次のようなことを提唱しています。

• 支配権の集中度が、各タイプの対立がどれだけ生じるかに影響する。
• 世代の関与が、タスク対立とプロセス対立が業績にとってどれほど重要かを変える。
• 関係対立が、ほかの2つのタイプの結果を調整する。
• 関係対立の水準は、家族間の利他主義に左右される。

タイトルが主な考え方を示しています。タスクに関する対立は、戦略をめぐる異なる見方を浮かび上がらせるため、生産的になりえます。関係対立は危険なタイプです。人々が発言の中身に耳を傾けなくなるからです。このモデルを実践的に読めば、家族は意見の相違をなくそうとするべきではありません。タスクをめぐる意見の相違が個人的な対立に変質しないようにするべきなのです。これは理論的な枠組みであり、測定された発生率ではないので、実測値ではなくレンズとして扱ってください。

役割の衝突：多くの争いの根

最も一般的な構造上の対立の原因は、1人が複数の役割を同時に担い、それぞれに異なる期待がかかることです。株主であり、マネージャーであり、兄でもある兄弟姉妹は、同じ会話の中で忠誠心、リターン、業績によって評価されます。ファミリービジネスのスリーサークルモデルは、そこから生じる7つの立場を整理しています。以下の原因の多くは、役割の衝突の特定の形だからです。まずこちらを読むことをお勧めします。

実践的な教訓です。争いが不合理に感じられるときは、それぞれの人がどの役割から話しているのかを問いかけてください。配当を要求するいとこは、強欲なわけではありません。事業で働いていないオーナーとして話しており、その利害は、事業を運営するいとこの利害とは実際に異なっているのです。

兄弟姉妹の競争と事業承継

事業承継は、潜在していた対立が表面化せざるをえない場面です。誰かが勝ち、誰かが勝てないからです。権限、所有権、お金が一斉に移ります。

Peter DavisとPaula Harvestonによる、同族企業における実質的な対立についての2001年の研究は、Journal of Small Business Managementに掲載され、世代をまたぐ対立を調べています。その概要によれば、彼らは4つの意見対立の領域に注目しました。所有の継続か変更か、経営トップの継続か交代か、権力と資産の分配、そして社会における会社の役割についての経営陣のビジョンです。また、企業がどの世代にあるかが、対立のパターンを形づくることも見いだしました。平たく言えば、事業承継にまつわる争いは、予測しやすい話題のリストに沿って起こります。予測できるリストは事前に対処できるので、これは役に立つ発見です。

事業承継には、兄弟姉妹の対立を悪化させる特徴が2つあります。

• 役割は不平等なのに、所有は平等。 1人の兄弟姉妹が会社を運営し、ほかの兄弟姉妹が同じ株式を持っています。運営する側は、仕事に見合う報酬が得られていないと感じます。運営しない側は、意思決定から外されていると感じます。
• 語られない比較。 子ども時代の序列は、実際のものでも思い込みでも、事業上の判断を通じて蒸し返されます。

ファミリービジネスのライフサイクルは、これが繰り返される理由を説明しています。支配オーナーから兄弟パートナーシップへの移行は構造的な変化であり、それ固有の典型的なストレスがあるのです。

報酬、配当、働くオーナーと働かないオーナー

同族企業での金銭をめぐる争いは、お金だけが問題であることはまれですが、お金が引き金になることはよくあります。典型的な形は、事業で働く家族と、働かない家族オーナーとの対立です。

• 働く家族は、市場水準の給与、再投資、努力への評価を求めます。
• 働かないオーナーは、安定した配当、流動性、情報を求めます。
• 双方とも、相手が公正な取り分以上に取っていると感じるのは、無理もないことです。

どちらも間違っていません。だからこそ、交渉よりもルールのほうがうまく機能します。会社が報酬や分配をその都度決めていると、あらゆる決定が関係性への信任投票になります。文書化された方針に従うなら、その決定は事前に、より冷静な状況で下されたものになります。

PwCの第11回グローバル・ファミリービジネス調査は、FBN Internationalとともに実施され、2022年10月から2023年1月にかけて82の国・地域のファミリービジネスのリーダー2,043人を対象にしました。その中で、41%が配当政策があると答え、50%が株主間契約があると答えました。言い換えれば、これらの企業のかなりの割合が、いまだに文書化されたルールなしに分配の問題を扱っているということです。

姻族と配偶者

姻族はデリケートな話題であり、公平に論じるには2つのことを切り分ける必要があります。配偶者それ自体は問題ではありません。ただし、配偶者は、ガバナンスの仕組みの中で定められた役割を持たないまま、家族の意思決定に実質的な影響力を持つことが多く、その懸念には正式な出口がなく、遠回しな形で表面化しがちです。

公開されている歴史が、その経過を示しています。後述するDassler兄弟の決別の記録には、同じ邸宅に住んでいた彼らの妻どうしの摩擦が、決裂の理由の1つとして挙がっています。妻が争いを引き起こすという意味ではありません。家庭内の個人的な緊張と事業上の判断が、1つの建物と同じ人たちを共有しており、両者を切り分けるプロセスがなかった、ということです。

通常の構造的な対応は、配偶者にどのように情報を伝え、どこで意見を聞くかを明確に定めることです。たとえば、ファミリー・アセンブリー（家族総会）です。配偶者に、自動的に経営上の役割を与える必要はありません。ファミリー・アセンブリーは、そのための典型的なフォーラムです。

戦略をめぐる世代間の違い

創業者と後継者は、同じ会社に対して異なるものを求める傾向があります。創業者は、安定、支配、会社のアイデンティティを重んじるかもしれません。次世代は、成長、新市場、専門経営を求めるかもしれません。PwCの第11回調査によれば、回答者の41%が、事業の方向性についてすべての家族が似た見方や優先順位を持っているわけではないと答えています。また、約3分の1の企業が、必要なほどの意思疎通ができておらず、疎外感を抱くのはしばしば若い家族だとも報告しています。

上記のDavisとHarvestonの研究も、世代を対立のパターンを形づくる要因として扱っています。対立は、誰が正しいかをめぐるものではありません。たいていは、誰が決めるのか、そして次世代がリスクを引き受ける前に、どれだけの情報を得られるのか、という問題なのです。

重要なポイント：同族企業の対立

• 研究者はタスク、プロセス、関係の対立を区別しており、著名なファミリービジネスのモデルは、関係対立がほかのタイプの悪影響を調整するタイプだと論じています（Kellermanns and Eddleston、2004年）。
• 世代をまたぐ研究は、実質的な対立の4つの繰り返し現れる領域を特定しました。所有、経営トップ、権力と資産の分配、社会における会社の役割です（Davis and Harveston、2001年）。
• PwCの第11回グローバル・ファミリービジネス調査（リーダー2,043人）では、30%が意見の対立は時々起こると答え、10人に1人は定期的に起こると答えました（PwC）。
• 同じ調査で、正式な対立解決の仕組みがあると答えたのはわずか19%で、ファミリー憲法（家族憲章）があるのは30%、家族雇用方針があるのは27%でした（PwC）。
• PwCによれば、信頼度が高い回答者ほど、対立が少ないと報告しています。

所有権の分散

所有権は、時間とともに細分化していく傾向があります。創業者の株式は子どもたちへ、そしていとこたちへと渡り、オーナーの数は増える一方で、運営上の役割を持つ人の数は少ないままです。段階が進むごとに、正当な権利を主張する人が増え、彼らを結びつける共通の記憶は減っていきます。

これは、調整コストそのものによって対立を生みます。オーナーが増えれば、配当についての意見が増え、出口をめぐる意見の相違が増え、会社が実際に何をしているかという情報は減ります。いとこの段階が難しいのは、関係が利害をつなぎ止めるよりも速く、利害が分かれていくからです。ファミリービジネスの存続に関する記事は、大きな家族をまとめておくために明確な努力が必要な理由を取り上げています。

公平性と正義

同族企業の対立は、認識された公平性に行き着くことが多く、事実と同じくらい認識が重要です。BarnettとKellermannsは、同族企業における正義についての2006年の論文で、家族の影響の水準が、非同族の従業員がHRの判断をどれだけ公平だと見るかを形づくると論じました。家族の影響が小さければ効果はほとんどなく、中程度なら助けになり、大きいとHRのプロセスと結果の公平感を損なう傾向があると提唱しています。

これは非同族の従業員に関する理論モデルであり、測定された不満の発生率ではありません。しかし、実際のパターンを指し示しています。報酬、昇進、アクセスの判断を、役割や業績ではなく、家族という身分が左右しているように見えると、家族の内部でも従業員の間でも、憤りが生まれます。同族従業員と非同族従業員の記事はこの面をより詳しく扱い、ファミリービジネスの強みと弱みの記事は、トレードオフを文脈の中に位置づけています。

2つの公開事例を率直に見る

よく記録された2つの兄弟の決別は、こうした原因がどのように組み合わさるかを示しています。これらは例証であり、そうした分裂がどれほどよくあることかを示す証拠ではありません。

Dassler兄弟。 Adolf（「Adi」）とRudolf（「Rudi」）Dasslerの靴事業は1948年に分かれ、AdidasとPumaが生まれました。Fortuneの記事によれば、2人の関係は、妻どうしの摩擦を含む家族内の緊張の中で悪化し、Rudolfは、自分の戦時中の従軍配置と逮捕に弟が関与したのではないかと疑うようになりました。兄弟はヘルツォーゲンアウラッハのアウラッハ川の両岸に、競合する工場を建てました。いくつもの糸が見えます。姻族、不信、それを解決する仕組みの欠如、そして家庭と絡み合いすぎた事業です。

Ambani兄弟。 Dhirubhai Ambaniが2002年7月に亡くなった後、息子のMukeshとAnilの間の緊張は、Knowledge at Whartonによれば、2004年11月まで内々のものにとどまっていました。2005年6月18日に和解が成立し、ICICI銀行のマネージングディレクターで家族の友人であるK. V. Kamathが仲介しました。Mukeshは石油、石油化学、関連事業を引き継ぎ、Anilは通信、電力、金融サービスを引き継ぎました。同じ資料は、10年間の競業避止があったことも記しています。この争いには所有、支配、ガバナンスの懸念が絡んでおり、共有していた構造を修復するのではなく、グループの分割で終わりました。

どちらの事例も、文書化された憲法があれば分裂を防げたことを証明するものではありません。ただし、「誰が決めるのか、そして意見が分かれたらどう解決するのか」という問いに、個人的な問題になる前の段階で合意された答えがないと、その代償が大きいことを示しています。

各原因をガバナンスの仕組みに対応づける

ガバナンスは対立をなくすものではありませんが、それぞれの原因に向かう先を与えます。下の表は、原因を家族が一般的に使う仕組みと対応づけたものです。標準的な実務から導いた一般的なガイドであり、処方箋ではありません。ほとんどの家族は、複数の手段を同時に必要とします。

ファミリー・カウンシルには一言添える価値があります。家族側の課題を扱う常設のフォーラムであり、それによってそうした課題が取締役会に持ち込まれるのを防ぎます。社内で解決できない争いの場合、調停が標準的な次のステップであり、その一般的な手法は対立解決で扱っています。

正式な仕組みが今も少ない理由

推奨されていることと実際にあることの隔たりは大きいままです。PwCの第11回調査で、正式な対立解決の仕組みがあったのは回答者のわずか19%で、2021年の調査から4ポイントの改善でした。ファミリー憲法またはプロトコルがあるのは30%でした。PwCの新しい2025年版は、世界のファミリー憲法の割合を26%、ベトナムではわずか6%としています。出典はベトナムのレポートです。PwCはまた、信頼度が高い回答者ほど対立が少なく、より明確なガバナンスが信頼の構築と維持に役立つと報告しました。これは調査が報告した相関であり、ガバナンスが信頼を生むという証明ではありません。

おそらくの理由はタイミングです。ガバナンスの文書は、関係が良好なときには不要に思え、悪化したときには書くことが不可能に思えます。冷静に起草できる時間は短いので、実務家は早めに行うよう勧める傾向があります。

マップの使い方

本記事を使う簡単な方法は、処方する前に診断することです。

1. 種類を特定する：タスク対立、プロセス対立、関係対立のどれか。
2. 上のリストから、原因を特定する。
3. それぞれの人がどの役割から話しているかを特定する。
4. すでにそのためのルール、方針、フォーラムがあるかを確認する。
5. なければ、問題がまだ仮定の話のうちに整える。

ファミリービジネスの文化は、これらすべての背景にあります。ルールは役立ちますが、難しい話題をオープンに話す家族は、ルールが必要になる頻度が低い傾向があります。