アジアのファミリービジネスにおける次世代リーダー：調査が示す実像

著者: Brian Tr · 更新日: 2026年10月4日

アジアの同族企業の次世代が「何をすべきか」については、数多くのことが書かれてきました。しかし、後継者とその親世代が実際に尋ねられたときに何と答えているかに基づく議論は、はるかに少ないのが実情です。現在では、いくつかの大規模調査によって使える全体像が得られており、それは「気乗りしない後継者」や「頑固な創業者」といったありがちな物語よりも、ずっと具体的です。

本記事では、その証拠だけに絞ります。2024年のPwC NextGen調査でアジア太平洋地域の後継者について分かったこと、世代間の信頼が数字ではどう見えるか、2026年のKPMGレポートがアジア6市場の準備状況とリーダーシップモデルについて何を述べているか、そして持続可能性と成長に関する過去の調査結果との比較を扱います。どの数値についても、版、年、対象者を明記します。グローバルのサンプル、地域別の集計、現経営者のグループは、それぞれ別のものだからです。

背景についてはアジア経済におけるファミリービジネスの役割を、準備のプロセスそのものについては次世代リーダーの育成をご覧ください。

誰に尋ねたのか：調査対象を正しく読む

数字に入る前に、各調査がどの立場の声を拾っているかを確認しておきます。これらを取り違えることが、こうした統計が誤用される最も多いパターンです。

ここから2つのことが言えます。第一に、NextGen調査は後継者が親世代の会社について語った内容を示すため、後継者の視点です。第二に、KPMGのレポートは経営を担う人々に尋ねているため、「次世代」に関する自信の数値は現経営者の視点です。そして、いずれもアジアの同族企業全体からの無作為抽出ではありません。PwCやKPMGのネットワークを通じて届いた、自ら回答した人々です。コンサルティング会社の調査に答える後継者は、規模が大きく、制度化の進んだ企業に偏っている可能性があります。数値は国勢調査のデータではなく、あくまで目安として扱ってください。

意欲的で、学んでいる：後継者自身の姿

2024年のアジア太平洋地域の集計が描くのは、おおむね「その場にいたい」と考えている世代です。PwCのアジア太平洋ハイライトによると、アジア太平洋の回答者310人のうち70%が、ファミリービジネスで将来担う役割について個人としての意欲を明確に描いており、74%がその中で学び成長する機会があると感じています。

これは、辞めたがっている後継者という通説とは、しっくりきません。明確な意欲といっても、CEOの座を指すとは限らず、専門職を指す場合も同じようにあり得ます。したがって、すべての後継者がトップの座を望んでいるという証拠にはなりません。

2022年版も、意欲の面では同じ方向を示しています。PwCの2022年のアジア太平洋およびASEANの調査結果では、アジア太平洋のNextGenの98%超が、世界全体の88%に対し、事業成長のための施策に積極的に取り組んでいると回答しました。設問の文言には注意が必要です。これが測っているのは成長施策への関与であり、事業を継ぐ意思ではありません。それでも、後の意欲に関する数値と整合しています。

世代間の信頼のギャップ

2024年のアジア太平洋地域の集計で最も鋭い結果は、意欲ではなく信頼に関するものです。PwCによると、アジア太平洋のNextGenのうち、次世代と現世代の間に許容できる水準の信頼があると考えているのは、約4分の1（24%）にすぎません。裏返せば、76%がNextGenのファミリーメンバーと現世代の間の信頼は低いと考えています。また、ほぼ80%が、事業における家族と非家族の間に信頼の欠如があると感じています。

PwCは、アジア太平洋の後継者は世界の同世代よりも信頼の問題をより顕著に報告していること、そしてパンデミック中にコミュニケーションが改善したと答えていた2022年の調査から、信頼が低下していることを指摘しています。PwCのレポートは、この不足を、コミュニケーション、新技術の導入、事業承継計画といった実務上の課題と結びつけています。

この結果を読むうえで、いくつか注意点があります。

• 片側からの認識です。 これは関係についての後継者の見方です。創業者が同じ関係を同じように評価するかどうかは、この調査からは分かりません。
• 原因は検証されていません。 PwCは解釈を示していますが、信頼が低い理由そのものを調査が切り分けているわけではありません。

実務的な読み方としては、制約になっているのは後継者のスキルではなく、関係性であることが多いということです。これは家族の問題であると同時に、ガバナンスの問題でもあります。そのための手段である、入社や評価の明確なルールを備えた家族の雇用方針などは、信頼が善意だけに依存しないようにするために存在します。

事業承継の準備状況：計画、時期、引退

信頼が低ければ、それが表に出るのは引き継ぎの場面です。同じ2024年の集計では、アジア太平洋の後継者の60%が事業承継計画の策定を認識している一方、15%は事業承継計画があるかどうかを知りません。さらに57%が、現世代が引退する能力や準備を、事業承継の難しい側面として挙げています。

PwC自身の解釈では、現世代の引退が遅れるほど、後継者は後から影響力を発揮することが難しくなると懸念しています。助走期間が長いほど、役割を学ぶ時間が短くなるためです。これは測定された効果ではなくPwCによるデータの読み解きですが、事業承継の研究者が現経営者の「手放す」役割を説明する方法とも合致します（次世代リーダーシップで扱っています）。

構造的なギャップもあります。同じ調査では、自社のファミリー企業で役割と責任が明確に定義されていると考えるアジア太平洋のNextGenは55%にとどまり、世界平均の63%を下回ります。また、堅固なガバナンス体制があると見ているのは40%にすぎず、世界ではおよそ半数のファミリービジネスが備えています。ガバナンスは事業承継と別のテーマではありません。役割が定まっていない引き継ぎには、引き継ぐ先がないのです。リーダーシップと所有権を引き継ぐプロセス全体は、ファミリービジネスの事業承継で整理しています。

現経営者の声：KPMGの2026年アジア太平洋集計

2026年のKPMGレポートは、もう一方の側を加えます。調査対象は後継者ではなく、同族企業および創業者主導企業のリーダーで、アジア太平洋のデータは577社、国別の詳細はオーストラリア、中国、インド、日本、シンガポール、韓国をカバーしています。

本記事にとっての要点は、リーダーが後継者を評価する際の違いの大きさです。KPMGは回答者に、次世代がリーダーを担う準備ができているかへの自信を0から10の尺度で評価するよう求めました。KPMGの人材と事業承継の分析によると、9または10と答えた割合は次のとおりでした。

KPMGは、直感に反する点を指摘しています。非同族や混成のリーダーシップの構築が最も進んでいる市場である日本と韓国は、後継者への自信が最も低く、逆に同族による支配が最も集中している市場は、自信が最も高いのです。KPMGは、自信が能力の証拠よりも、見慣れていることに左右されている可能性を示唆しています。これは解釈であり、調査で検証されたものではありません。それでも、リーダーが後継者に抱く自信は、後継者の準備状況の評価とは別物だという有用な注意喚起です。

同じレポートからの、その他の数値です。

• 次世代の準備と能力開発は、アジア太平洋の回答者の31%にとって人材面の最重要課題の1つであり、将来に備えたスキルの構築（38%）、外部人材の獲得（34%）、既存の従業員のスキル向上（33%）に次ぐ順位です。
• インドでは、事業承継と次世代の準備が長期的な最大の懸念であり、38%が挙げています。AIに次ぐ位置です。
• 今後の取締役会の議題として、事業承継とリーダーシップの移行は（31%）、AIガバナンス（46%）、人材の獲得と定着（41%）、サイバーセキュリティ（41%）より低い順位ですが、インドでは事業承継が44%です。
• 2035年までに、アジア太平洋のファミリービジネスは、家族と第三者のプロフェッショナルをますます組み合わせていくと見込んでいます。中国は、同族主導のリーダーシップが最多の予想にとどまる市場（39%）であり、韓国は、外部のプロフェッショナルのみによるリーダーシップが最多回答となる唯一の市場（40%）です。

この混成リーダーシップという結果は、後継者にとっての問いを変えます。想定されるモデルが「家族と外部のプロフェッショナル」であるなら、次世代は非同族の経営幹部と並んで率いることを求められます。そこはまさに、2024年のPwC調査で信頼が最も弱かった領域です。非同族の経営幹部の役割は、家族従業員と非家族従業員で扱っています。

優先事項：成長、テクノロジー、サステナビリティ

NextGen調査は、後継者が何を変えたいと考えているかも示しています。繰り返し現れるテーマは2つです。

テクノロジー。 2024年のアジア太平洋版は、生成AIを軸に構成されていました。PwCによると、NextGenの73%が、アジア太平洋でも世界でも、その変革力に前向きです。ところが、自社のファミリービジネスのデジタル能力を信頼しているアジア太平洋の回答者は22%で、世界ではほぼ3分の1です。同じページによると、地域の後継者のほぼ70%（世界では66%）が、AIの成長に追いつくのは難しいと感じています。後継者は自分たちをテクノロジーの推進役と捉え、自社はまだ準備ができていないと見ているのです。企業がこれを実践にどう変えるかは、ファミリービジネスのイノベーションで扱っています。

サステナビリティ。 こちらは年を明記する必要があります。2022年版でPwCは、アジア太平洋のNextGenの67%が、企業には気候変動と闘う責任があると答え、CurrentGenと呼ばれる層の48%を上回ったと報告しました。また、持続可能な取り組みにもっと注力してほしいと答えたのは57%で、こちらは49%でした。これらは、アジア太平洋およびASEANの回答者約380人のサンプルによる2022年の数値です。2024年のレポートはAIに焦点を当てているため、本記事ではサステナビリティの数値を傾向へと拡張しません。版をまたいで言える安全な読み方は1つです。2022年時点で、気候変動をめぐる後継者と年長世代の差は目に見えており、PwC自身も、他のESG指標では現世代と次世代の全体的な差は大きくないと注意を促していました。

取締役会の席：若い世代がいない場所

もう1つの集計は、後継者が意思決定からどれほど構造的に離れているかを示しています。PwCのGlobal Family Business Surveyの2023年アジア太平洋の集計では、事業のリーダーに尋ねており、アジア太平洋のファミリービジネスの57%は、取締役会に40歳未満のメンバーがおらず、34%は女性の取締役がいません。同じページは、明確または正式なガバナンス体制があるのは61%にとどまると報告しています。

これはNextGenのデータとは母集団も年も異なるため、統合すべきではありません。ただし、堅固なガバナンスがあると見ている後継者は40%にとどまるという2024年の結果と並べて読むと、一貫した姿が浮かびます。後継者は体制を求めていますが、彼らが座ることになる取締役会は、多くの会社で40歳以上の人々を中心に組まれているのです。

学術研究が加えるもの

調査データは意識を描きます。学術研究は成果を検証します。Bennedsen、Fan、Jian、Yehによる2015年のJournal of Corporate Finance掲載論文「The family business map」は、家族が会社を経営するのは、非家族のマネージャーには提供できるものがあるからであり、一方で家族内、市場、制度に由来する障害がそれに挑むという枠組みを提案しています。著者らは中国の同族企業の事業承継の証拠でこれを裏づけ、同族企業の組織のあり方は、環境が与える機会と制約への適応であると結論づけています（公開されている要旨による）。

これは、同族による事業承継が本質的に危険だとも安全だとも言っていません。適切な設計は環境によって決まると言っているのです。アジアの同族企業が事業承継でどれだけの価値を失うかについて広く繰り返される主張は、一次資料に裏づけられていないため、ここでは使いません。長期的な確率の議論については、シャツの袖からシャツの袖へをご覧ください。

この証拠が教えてくれないこと

空白は、発見と同じくらい重要です。読者からよく寄せられる疑問のうち、今回検討した調査では答えが出ないものがいくつかあります。

• アジアの後継者は、欧米の後継者より入社意欲が低いのか。 調査の対象は、すでに事業に関わっている人々です。入社を断り、回答もしなかった後継者については語れません。
• 海外留学の影響。 上記のどの資料も、これを測定していません。
• 国別の後継者の意識。 PwCのアジア太平洋の集計は、310人の回答者による地域全体の合計です。KPMGの国別の詳細は、後継者ではなく現経営者のリーダーによるものです。
• 低い信頼が事業承継の失敗を引き起こすのか。 調査が測っているのは認識であり、結果ではありません。

重要なポイント：アジアのファミリービジネスにおける次世代リーダー

• PwCの2024年NextGen調査では、世界63の国・地域での917件のインタビューのうち、アジア太平洋の後継者310人が13の国・地域でインタビューを受けました（PwC）。
• そのアジア太平洋の後継者の70%は、将来の役割への意欲を明確に描いており、74%は事業の中で学び成長できると感じています（同じPwCの資料）。
• 76%は、NextGenと現世代の間の信頼は低いと考えており、許容できる水準だと考えているのは24%にとどまります（同じPwCの資料）。
• 57%は、現世代の引退への準備を事業承継の難しい側面と答え、15%は事業承継計画があるかどうかを知りません（同じPwCの資料）。
• 自社の役割が明確に定義されていると見ているアジア太平洋のNextGenは55%（世界では63%）で、堅固なガバナンスがあると見ているのは40%です（同じPwCの資料）。
• KPMGの2026年アジア太平洋の集計（577社）では、後継者の準備状況を10点満点で9または10と評価したリーダーの割合は、日本の7%から中国の67%までの幅がありました（KPMG）。
• PwCの2023年アジア太平洋のファミリービジネス集計では、57%の企業で取締役会に40歳未満のメンバーがいませんでした（PwC）。
• PwCの2022年調査では、アジア太平洋のNextGenの67%が、企業には気候変動と闘う責任があると答えたのに対し、現世代では48%でした（PwC）。

この証拠の活かし方

後継者にとって、この数字は技術的な課題のほかに、2つの仕事があることを示唆しています。1つ目は、現経営者との関係を、時期、役割、意思決定の権限について明示的に話し合う、管理されたプロジェクトとして扱うことです。自然に解決するものではありません。2つ目は、非同族の経営幹部との信頼を早い段階から築くことです。この地域で想定されるリーダーシップモデルは、混成型だからです。

現経営者にとって有用なのは、自信に関するKPMGの結果です。後継者への高い自信は、同族による支配が集中している市場では一般的であり、見慣れていることの反映かもしれません。次世代リーダーシップで述べているとおり、文書化された育成計画、社外での経験、外部による評価は、その感覚を証拠に置き換えます。こうしたパターンの地域的な文脈は、東南アジアのファミリービジネスにあります。

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