El modelo de los tres círculos de la empresa familiar
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Una empresa familiar son dos sistemas que comparten un mismo grupo de personas. Uno funciona con lealtad, pertenencia y equidad. El otro, con desempeño, rendición de cuentas y remuneración. El modelo de los tres círculos es la herramienta más sencilla que se ha creado para ver dónde se superponen esos sistemas y por qué tantas discusiones en las empresas familiares resultan ser discusiones sobre roles y no sobre personalidades.
Este artículo explica qué es el modelo, quién lo creó, qué significa cada una de sus siete posiciones, cómo lo ponen en práctica las familias y los asesores, cómo se conecta con el modelo de desarrollo que vino después y dónde deja de ser útil.
Qué es el modelo de los tres círculos
El modelo describe la empresa familiar como tres grupos independientes pero superpuestos: familia, propiedad y empresa (las personas que trabajan en la compañía). Si los dibuja como tres círculos que se intersecan, cada persona vinculada a la empresa cae en algún lugar del diagrama. John Davis, uno de sus creadores, lo describe como la identificación de tres grupos de personas superpuestos, empleados, propietarios y familiares, que habitan el sistema de la empresa familiar.
El Cambridge Family Enterprise Group plantea el propósito así: el modelo describe el sistema de la empresa familiar en un único momento. Ayuda a ver las características de la empresa, de la familia y del grupo de propietarios, y cómo interactúan estos grupos para influir en el desempeño tanto de la empresa como de la familia.
Esa expresión, "en un único momento", importa. Es una fotografía, no un pronóstico. Volveremos a ello en la sección de limitaciones.
Quién lo creó y cuándo
El modelo fue creado en 1978 por Renato Tagiuri y John Davis en Harvard Business School. Según la retrospectiva de 40 años del CFEG, Davis era entonces estudiante de doctorado de primer año y Tagiuri, profesor titular de comportamiento organizacional. Apareció impreso por primera vez en la tesis doctoral de Davis de 1982 y se difundió más ampliamente en un artículo de 1996 en Family Business Review.
Su permanencia se debe a la mesura. La misma retrospectiva atribuye la longevidad del modelo a su sencillez: aborda los asuntos más esenciales sin ahogar a la gente en complejidad. Un fundador, un primo y un banquero pueden entenderlo en diez minutos.
Datos clave: el modelo de los tres círculos
- El modelo fue creado en 1978 por Renato Tagiuri y John Davis en Harvard Business School (CFEG).
- Se publicó por primera vez en la tesis doctoral de Davis de 1982 (CFEG, Three-Circle Model Celebrates 40 Years).
- Los tres círculos superpuestos son familia, propiedad y empresa, y su superposición produce siete grupos de interés distintos (CFEG).
- Cada uno de los siete grupos tiene sus propios puntos de vista, objetivos y dinámicas legítimos (CFEG).
- La extensión de desarrollo, el Three-Stage Model, se expone en Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business (CFEG).
Las siete posiciones
Donde los círculos se superponen, las personas ocupan más de un rol a la vez. Eso produce siete posiciones. La descripción de los sectores del CFEG las enumera como sigue.
| N.º | Posición | Círculos | Ejemplo típico |
|---|---|---|---|
| 1 | Familiares no involucrados en la empresa | Solo familia | Un hermano que se hizo médico y no tiene acciones |
| 2 | Propietarios familiares no empleados en la empresa | Familia + propiedad | Un primo accionista con una carrera en otro lugar |
| 3 | Propietarios no familiares que no trabajan en la empresa | Solo propiedad | Un inversionista externo o un fideicomiso |
| 4 | Propietarios no familiares que trabajan en la empresa | Propiedad + empresa | Un gerente sénior que compró participación accionaria |
| 5 | Empleados no familiares | Solo empresa | El equipo de finanzas, los operarios de la planta |
| 6 | Familiares que trabajan en la empresa pero no son propietarios | Familia + empresa | Una hija en ventas, antes de que le pasen acciones |
| 7 | Propietarios familiares que trabajan en la empresa | Los tres | El fundador, o el hermano que dirige la empresa y tiene acciones |
Los ejemplos ilustran cada categoría; no son casos de estudio. Lo que muestra la tabla es que una misma persona puede estar en el centro, cargando tres conjuntos de expectativas, mientras otra está en el borde con una sola.
Por qué cada sector quiere algo distinto
Cada posición tiene intereses legítimos, y tiran en direcciones distintas. De eso se trata. Nadie en el diagrama está equivocado.
- Los miembros solo de la familia se preocupan por la armonía, la equidad y la pertenencia. Quieren que el apellido siga en buena posición y que las fiestas sigan siendo tranquilas.
- Los propietarios que no trabajan en la empresa se preocupan por los rendimientos, los dividendos y la posibilidad de vender o salir. Están expuestos al desempeño de la compañía sin tener voz en las decisiones diarias.
- Los empleados que no son propietarios se preocupan por el salario, el desarrollo, el trato justo y un futuro en la compañía. Para el personal no familiar, esto último suele depender de si la familia deja espacio por encima de ellos. El artículo sobre empleados familiares y no familiares profundiza en esto.
- Los propietarios familiares que trabajan en la empresa cargan con las tres agendas. Se espera que sean hijos o hijas leales, accionistas responsables y ejecutivos eficaces, a veces en la misma reunión.
Una decisión sobre dividendos muestra cómo se manifiesta esto. El hermano que dirige la compañía quiere reinvertir. El primo que no trabaja allí quiere efectivo. La tía que no participa quiere una familia estable. Tres personas pueden discrepar con dureza sin que nadie sea irrazonable, porque están en círculos distintos.
Cómo se usa el modelo
El modelo no es una teoría para admirar. Es una herramienta de trabajo, y se usa de unas pocas maneras recurrentes.
Claridad de roles. Davis afirma que el modelo ayuda a identificar dónde están ubicadas las personas clave en el sistema, según la retrospectiva del CFEG, y que poner el énfasis en los roles y no en las personalidades reduce los reproches. Cuando dos parientes chocan, la primera pregunta pasa a ser "¿qué sombrero lleva cada uno?" en lugar de "¿quién está siendo difícil?".
Diagnóstico de conflictos. La misma fuente dice que los asesores lo usan para identificar las perspectivas de las partes, diagnosticar conflictos y entender las superposiciones de roles. Las fuentes habituales de conflicto en las empresas familiares se corresponden de cerca con estas superposiciones. Una pelea en una reunión del consejo que parece un desacuerdo empresarial puede ser en realidad un agravio del círculo familiar, y tratarlo como un problema empresarial no hará que desaparezca.
Enfoque, alineación y segmentación. Davis resume el valor del modelo en tres funciones: centra la atención en tres grupos críticos, recuerda a los líderes que esos grupos deben estar alineados e identifica los siete subgrupos que influyen en el sistema.
Diseño del gobierno. Una vez que se ven los tres círculos, se puede construir un foro para cada uno. Las familias suelen separar un lugar para tratar los asuntos familiares, otro para los asuntos de propiedad y otro donde se toman las decisiones empresariales, de modo que cada conversación ocurra en la sala adecuada. Si está construyendo ese foro empresarial, las notas sobre un consejo asesor de una empresa privada son un buen complemento. Y profesionalizar una empresa explica lo que hace falta para pasar las decisiones del hábito familiar a un proceso explícito.
Acercarse y alejarse. El CFEG señala que el marco permite alejarse para una visión holística o acercarse a una sola parte, y que lo que ocurre en un grupo influye en los demás. Un plan de sucesión, por ejemplo, toca los tres círculos a la vez, y por eso la planificación de la sucesión en una empresa familiar rara vez es solo una cuestión de talento.
De la fotografía a la película: el modelo de desarrollo
Los tres círculos muestran un instante. Las familias necesitan saber cómo cambia la imagen. Ese es el vacío que llena el modelo de desarrollo.
El CFEG observa que el desarrollo de cada círculo a lo largo de las generaciones es bastante predecible, y que esta constatación condujo al Three-Stage Model of Family Business System Development, presentado en Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business por Kelin Gersick, John Davis, Marion McCollom Hampton e Ivan Lansberg. La idea es que cada círculo se desarrolla de una manera bastante predecible, de modo que el sistema en su conjunto cambia a medida que pasan las generaciones.
Davis señala etapas como la del propietario controlador, la sociedad de hermanos y el consorcio de primos en una entrevista, y dice que los líderes pueden anticipar estos cambios y prepararse para ellos. El artículo sobre el ciclo de vida de la empresa familiar recorre esa progresión en detalle.
El CFEG añade que los tres círculos están siempre en movimiento, nunca estáticos, a medida que las familias, las empresas y los grupos de propietarios cambian en respuesta a las condiciones.
Dónde se queda corto el modelo
Todo modelo sencillo deja cosas fuera. Conviene tener presentes algunos límites.
- Describe; no prescribe. El modelo dice quién está dónde. No dice cuál es la política de dividendos correcta ni qué decisión de sucesión conviene. Sigue haciendo falta criterio y, por lo general, reglas acordadas.
- Es una fotografía. Según su propia descripción, capta un único momento. Combínelo con el modelo de desarrollo para ver hacia dónde se dirige el sistema.
- Siete casillas siguen siendo simplificaciones. Las personas reales se desplazan entre sectores y los límites se difuminan. Un fideicomiso, un divorcio o una transferencia de acciones pueden mover a alguien al otro lado de una línea de la noche a la mañana.
- No mide la calidad. Dos familias con idéntica distribución de círculos pueden tener niveles muy distintos de confianza, comunicación y habilidad. La cultura queda fuera del diagrama, y por eso la cultura de la empresa familiar merece su propio análisis.
- Muestra la estructura, no las fortalezas ni las debilidades. Para ver cómo la superposición ayuda o perjudica al desempeño, lea fortalezas y debilidades de la empresa familiar.
Nada de esto socava el modelo. Es un mapa, y el mapa no es el territorio. Davis ha dicho que el modelo puede seguir acomodando la evolución de las familias, las empresas y las estructuras de propiedad, lo que explica en parte que haya perdurado más de 40 años.
Cómo ponerlo en práctica
Una forma práctica de empezar es un ejercicio de una página. Enumere a todas las personas que importan para la empresa, ubique a cada una en un sector y anote qué quiere cada una de la compañía. Después plantee tres preguntas. ¿Quién está en el centro y carga con demasiados roles? ¿Qué sector no tiene voz en ningún foro? ¿Qué decisiones se están tomando en el círculo equivocado?
Los fundadores tienen aquí una exposición particular, ya que suelen ocupar los tres círculos a la vez y su salida mueve todos los sectores al mismo tiempo. Las notas sobre el riesgo de persona clave son relevantes precisamente por eso. Y una vez dibujado el mapa, resulta más fácil abordar la cuestión de cuánto perdura la empresa, que es el tema de la longevidad de la empresa familiar.
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