ファミリービジネスのイノベーション：伝統と変革

著者: Brian Tr · 更新日: 2026年10月4日

ファミリービジネスは、イノベーションに関しては評判が芳しくありません。よくある固定観念は、創業者のやり方のまま事業を続け、持っているものを守り、新しいものを追う役目を、若くて貪欲な競合に任せてしまう会社です。そうしたファミリー企業も確かにあります。しかし、研究結果は固定観念より興味深いものです。ファミリー企業は、ある種の変化には慎重である一方、別の種類の変化には並外れて長けているという、2つのことを同時に行っているからです。

本記事では、主要な研究結果をわかりやすく説明します。ファミリー企業がイノベーションに有利にも不利にも働きうる理由、努力を成果に変える効率について研究が示すこと、伝統が新しいアイデアの源泉になりうる仕組み、家族の感情的な思い入れがブレーキとして働く理由、そして次世代がバランスをどう変えるのかを取り上げます。本記事は、ライブラリーの戦略と成長のセクションに属しており、ファミリービジネスの成長戦略やファミリービジネスの専門化（プロフェッショナル化）と並ぶ記事です。

重要なポイント

• Chrisman、Chua、De Massis、Frattini、Wrightは、ファミリー企業を、技術革新に取り組む「能力は高いが意欲は低い」存在として描き、これを能力と意欲のパラドックスと呼んでいます（Journal of Product Innovation Management）。
• Academy of Management Journalのメタ分析では、ファミリー企業は、イノベーション活動に使う資源が少ないにもかかわらず、優れたイノベーション成果を生み出していることが分かりました（Duran, Kammerlander, van Essen and Zellweger, 2016）。
• De Massisらは、「伝統によるイノベーション」という戦略に名前をつけ、長寿のファミリービジネスで例証しました（Academy of Management Perspectives, 2016）。
• Gómez-Mejíaらは、ファミリー企業は社会情緒的資産を守るために業績リスクを受け入れるため、「リスクを厭わないと同時に、リスクを避ける」こともあると明らかにしました（Administrative Science Quarterly, 2007）。
• 英国の非上場ファミリー企業328社の調査では、次世代の関与が、イノベーション戦略と結びついた際立ったファミリーガバナンス要因でした（Scholes, Hughes, Wright, De Massis and Kotlar, 2021）。

ファミリー企業における「イノベーション」とは

イノベーションとは、研究所と特許だけではありません。ファミリービジネスでは、たいてい、古くからの強みの上に築かれた新しい製品ライン、顧客への届け方の変化、新しい生産方法、隣接市場への進出といった形で現れます。漸進的（今売っているものを改善する）なものもあれば、抜本的（それを置き換える）なものもあります。ほとんどのファミリー企業は前者を多く行い、後者には慎重です。

この区別は、以降の議論にとって重要です。研究者がファミリー企業は「イノベーションが少ない」と言うとき、たいていはR&D費のような技術革新を測っています。50年にわたってレシピ、道具、顧客との関係をこつこつ改善している会社は、イノベーションを行っています。ただ、それが指標に表れるとは限らないのです。

能力と意欲のパラドックス

この分野で最も役立つ単一の考え方は、James Chrisman、Jess Chua、Alfredo De Massis、Federico Frattini、Mike Wrightによる、Journal of Product Innovation Managementの2015年の論文に由来します。彼らは、家族の関与が、能力（行動する裁量）と意欲（行動する意向）という2つの要因を通じてイノベーションを形づくると提唱しました。

彼らの中心的な観察は、この2つが反対方向に引き合うということです。ファミリー企業は、技術革新に取り組む能力は高いものの、意欲は低い。論文はこれを研究する価値のあるパラドックスとして提示し、この2つの要因を使って、このテーマに関する同誌の特集号の研究を整理しています。

この2つが現実にどう働くかを見てみましょう。

製造会社の100%を所有する家族を考えてみましょう。誰もその家族に短期的な目標を追うよう強制できないので、何十年にもわたって投資する余地があります。しかし同じ家族が、失敗すれば家名に傷がつき、親族の生活を支える配当が危うくなるという理由で、大胆な新製品を拒むかもしれません。同じ会社、同じ支配なのに、引力は正反対です。

少ない資源で、より多くを成し遂げる

ファミリー企業が消極的なら、後れを取るはずだと思うでしょう。エビデンスはそうは言っていません。Academy of Management Journalの2016年のメタ分析で、Patricio Duran、Nadine Kammerlander、Marc van Essen、Thomas Zellwegerは、ファミリー企業がイノベーションに投じるものと、そこから得るものに違いがあるかを問いました。論文は、題名を「Doing More with Less」といい、メタ分析的構造方程式モデリングを用いています。その結果、ファミリー企業は、イノベーション活動に必要な資源が少ないにもかかわらず、優れたイノベーション成果を生み出していることが分かりました。

つまり、実態は「ファミリー企業はイノベーションが少ない」ではありません。「イノベーションへの支出は少ないが、より多くを成果に変えている」に近いのです。いくつかの理由が考えられますが、論文自体が示しているのは結果であって、仕組みではありません。

• 意思決定が速い。 アイデアとオーナーの間の階層が少ないので、プロジェクトが委員会で止まりません。
• 時間軸が長い。 長期志向のオーナーシップにより、プロジェクトは予算見直しで打ち切られず、熟成できます。
• 深い知識。 何十年分もの顧客と製品のノウハウがあるので、無駄な実験が減ります。

R&D費のようなインプットの指標は、ファミリー企業の取り組みを過小評価している、という見方は妥当です。使ったお金だけを数えれば、倹約型のイノベーターは遅れているように見えます。市場に届いたものを数えれば、差は縮まるか、逆転します。

伝統によるイノベーション

この分野で最も直感に反する考え方は、伝統がイノベーションの重荷ではなく、源泉になりうるというものです。Academy of Management Perspectivesの2016年の論文で、Alfredo De Massis、Federico Frattini、Josip Kotlar、Antonio Messeni Petruzzelli、Mike Wrightは、「Innovation Through Tradition」を提示しました。彼らはこれを製品イノベーション戦略として概念化し、Aboca、Apreamare、Beretta、Lavazza、Vibramなど長寿のファミリー企業で例証しました（Family Capital）。

イノベーション・マネージャーへの従来のアドバイスは、古いものを捨てて新しいものの場所をつくれ、というものです。これらの企業は逆のことをしました。歴史を原材料として扱ったのです。論文の要約を載せたFamily Capitalは、次のような例を挙げています。

• Berettaは、1526年創業のイタリアの銃器メーカーで、職人の伝統を守りながら、最新のポリマーを使った散弾銃を開発しました。
• Lavazzaは、1895年創業のコーヒー会社で、コーヒーづくりの伝統を土台に、宇宙を含む極限環境でも使えるカプセル式エスプレッソシステムを開発しました。
• Vibramは、ゴム底のメーカーで、裸足の動きを再現するミニマリスト向けシューズを開発し、スポーツシューズの意味を変えました。
• Apreamareは、ソレントの伝統的な漁船のデザインを、高級ヨットに取り入れています。

パターンは、これらの企業が自社の遺産にもかかわらずイノベーションを起こしたのではない、ということです。遺産を再解釈することでイノベーションを起こしたのです。職人の技、地域の素材、古いデザインが、新しいものの出発点になります。これは、若い会社には真似できない戦略です。頼れる歴史がないからです。企業が受け継いだ価値観が行動をどう形づくるかについては、ファミリービジネスの文化をご覧ください。

社会情緒的資産：ブレーキ

なぜ意欲は低くなりがちなのでしょうか。有力な説明は社会情緒的資産、つまり家族が自社から得る非財務的な価値で、支配、アイデンティティ、評判、家族の調和、事業を引き継げることなどを指します。

重要な論文は、Luis Gómez-Mejíaらによる2007年のAdministrative Science Quarterlyの研究です。彼らは、家族が所有するスペインのオリーブオイル工場1,237か所を、54年にわたって調べました。検証した選択は、協同組合に加わるか（事業リスクは下がるが家族の支配は弱まる）、独立を保つか（支配は保てるが、業績不振のリスクが高まる）でした。著者らは、ファミリー企業は社会情緒的資産の維持を優先するため、それを守るために大きな業績リスクを受け入れ、それを危うくする決定は避けると論じました。結論は、ファミリー企業はリスクを厭わないと同時に、リスクを避けることもある、というものでした。

これは、「慎重なファミリー企業」の見方を組み替えます。単にリスクを恐れているのではありません。特定のものを守っているのです。所有権を薄めたり、外部の投資家を必要としたり、家名を危うくしたりしかねない新事業は、抵抗されます。家族の支配を強めたり、家族の職人技の上に築かれたりする変化は、歓迎されます。何が守られているのかが分かれば、家族のイノベーションに関する選択は予測しやすくなります。

探索と深化のバランス

どの企業のイノベーションにも、James Marchが1991年にOrganization Scienceに発表した論文「Exploration and Exploitation in Organizational Learning」で説明したトレードオフが伴います。探索とは、新しい可能性を探すことです。深化とは、すでに知っていることを活用し磨くことです。Marchは、既存の深化の適応的な改善は、通常、探索の発展を上回ると論じました。それは組織を短期的には有効にしますが、長期的には自滅的になりうるというのです。

ファミリー企業は、この引力にとりわけさらされています。深化は、彼らの強みに合っています。深い知識、安定した関係、信頼されるブランドです。探索は支配を脅かし、忍耐を要します。長続きする企業は両方をこなす傾向があり、この能力はしばしば両利き（アンビデクステリティ）と呼ばれます。実際には、次のような形になります。

1. 2つを切り離す。 効率を重視して運営される中核事業と、新しいことを試す余地を与えられた小さな部門、プロジェクト、投資の器を分けます。
2. 小さな探索予算を守る。 わずかでも使途を限定した金額があれば、中核事業が不調の年にも実験が生き残ります。
3. 時間軸で計画する。 現在の製品、新たな製品、一か八かの選択肢を、別々の仕事として扱います。成長の3つのホライズンのフレームワークが、簡単な方法です。
4. 破壊的変化を見張る。 既存企業が脅威を無視するのは、愚かだからではほとんどありません。最良の顧客がそれを求めないからです。破壊的イノベーションの記事が、このパターンを説明しています。

変革の担い手としての次世代

バランスを変革の側に傾ける集団が1つあるとすれば、それは次世代です。若い家族は、異なる教育、異なる人脈を持ち、これまでのやり方への愛着が薄い状態で入ってくることが多くあります。また、会社の将来に個人的な利害があるため、投資の説得力ある提唱者にもなります。

研究もこれを裏づけています。Louise Scholes、Mathew Hughes、Mike Wright、Alfredo De Massis、Josip Kotlarによる、Journal of Family Business Strategyの2021年の研究は、英国の非上場ファミリー企業328社の調査データを用いて、家族による経営と家族による保護を調べました。Family Business Instituteによる要約は、家族のCEOがいることや、経営に携わる家族が多いことは、イノベーション戦略を決定しなかったと報告しています。決め手となったのは若い家族の関与で、探索と深化の両方と関連していました。

2つの注意点があります。第1に、これは1つの国の非上場企業の調査なので、関連性を示すエビデンスとして扱うべきであり、若い親族を加えればイノベーションが生まれるという証明ではありません。第2に、次世代のメンバーが変化を推進できるのは、本物の責任を与えられた場合だけです。肩書きだけで権限のない後継者が、何かを変えることはまずありません。後継者をどう育て、どう余地を与えるかは、次世代のリーダーシップで扱っています。

伝統と変革を両立させる

ファミリー企業にとって、実際的な問いは「変えるべきか、そのままでいるべきか」ではありません。「何を守り、何を自由に変えられるか」です。いくつかの習慣が役立ちます。

• 譲れないものを明確にする。 品質基準、従業員の扱い、所有構造など、家族が妥協しないものを書き出します。それ以外は、変えてよいのです。
• 歴史を掘り下げる。 職人の技やサプライヤーとの関係など、どの伝統が本物の競争優位なのか、そこからどんな新製品が育ちうるかを問います。
• 提案とアイデンティティを切り離す。 支配を脅かさないイノベーションの提案は、脅かす提案とはまったく違う聞かれ方をします。それに合わせて提案を組み立てましょう。
• 次世代に権限を与える。 予算と説明責任を伴う明確なプロジェクトや事業部門は、あらゆる会議の席を与えるより多くを教えます。
• 外部の声を活用する。 独立取締役やアドバイザーは、家族には言えないことを言えます。

これらの習慣は、ファミリービジネスの強みと弱みで扱う強みと弱み、そして一部の企業がなぜこれほど長く続くのかという問いに直結しています。後者はファミリービジネスの長寿の記事が取り上げています。