カテゴリー創造とは？
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カテゴリー創造とは、新しい課題と、その解決をめぐる市場を定義して名前を付け、後から参入するすべての人にとって自社が基準点になるようにする取り組みです。既存の競合の土俵で買い手に自社を比較してもらうのではなく、自社を入れるための新しい箱を提示します。
ブランディングのように聞こえますが、実際には戦略に近いものです。カテゴリーは、製品が何であるか、何と比較すべきか、「良い」とはどういう状態かを買い手に伝えます。その答えを最初に書いた者が、ほかの全員の購買基準を形づくります。それが得られる成果であり、同時に、失敗しやすい理由でもあります。
カテゴリー創造をわかりやすく言うと
カテゴリーとは、共有された頭の中の棚です。買い手が「CRMが必要だ」や「プロジェクト管理ツールが必要だ」と言うとき、何を期待すればよいか、いくらかかるか、通常はどのベンダーがいるかを、すでにおおよそ把握しています。この共通理解は、買い手の時間を節約し、ベンダーが一からすべてを説明する手間も省きます。
新しいカテゴリーが生まれるのは、会社が製品ではなく課題のほうを変えたときです。訴求は「Xのより良い版です」から、「Xはこの問題の考え方として間違っていました」へと変わります。会社はそのうえで、市場に新しい語彙を教え、課題が現実のものだと証明し、これまで予算項目のなかったものに顧客が予算を割り当てるようにしなければなりません。
通常、次の3つが同時にそろう必要があります。
- すでに感じているが、名前を付けられていない課題。 チームは毎週ぶつかっているのに、誰もそれにラベルを付けていません。
- 名前と視点。 ラベルは、漠然とした痛みを、予算の責任者が要求できるものに変えます。
- 主張を裏づける製品。 それがなければ、名前は単なるスローガンです。
Play Biggerの考え方：カテゴリーデザインとカテゴリーキング
この分野で最も引用される現代のフレームワークは、Al Ramadan、Dave Peterson、Christopher Lochhead、Kevin Maneyによる書籍Play Bigger（Harper Business、2016年）に由来します。著者たちは、自らの手法をカテゴリーデザインと呼んでいます。Insight PartnersによるPlay Biggerのウェビナーの紹介によると、この本はデータ分析、インタビュー、調査を用いて、Amazon、Salesforce、Uber、IKEAのように、人々に新しい暮らし方、考え方、ビジネスの進め方を与える「カテゴリーキング」を研究しています。
中心となる主張は、カテゴリーを定義した会社がそのカテゴリーを支配する傾向があり、そのリーダーは、混み合った市場で最もよく知られたプレイヤーとは別物だ、というものです。カテゴリーキングは、単に最初というだけではありません。ほかの全員がそれを物差しに測られる定義を打ち立てた会社です。
この本は、リーダーが獲得する市場価値の大きさに関する数字でも広く引用されています。しかし、この数字を著者や出版社の一次ページで確認することはできなかったため、ここには掲載しません。データが必要な場合は、本を読み、その方法論をご自身で確認してください。
ほかの戦略の考え方との関係
カテゴリー創造は、いくつかの古くからの考え方と重なります。関連していますが、同一ではありません。
ブルー・オーシャン戦略。 どちらも、混み合った争いから抜け出すことで勝てると論じています。ブルー・オーシャンの考え方は、提供内容を変えることで競争のない市場空間をつくることです。仕組みについては、ブルー・オーシャン戦略の記事で扱っています。カテゴリー創造は、そこに名付けと教育の層を加えます。空いている空間を見つけるだけでなく、市場にそれが見えるよう教えるのです。
先行者優位。 学術的な出発点は、Marvin LiebermanとDavid Montgomeryによる"First-mover advantages"で、Strategic Management Journal第9巻（1988年、41〜58ページ）に掲載されました。カテゴリーをつくる人にとっての有益な教訓は、最初であることは守るべき立場であって、保証ではないということです。詳しくは、先行者優位の記事をご覧ください。
ポジショニング。 B2Bのポジショニングについて書いているApril Dunfordは、自身のサイトで、特定の顧客層にとって、製品が代替手段とどう違い、どう優れているかを定義することだと説明しています。カテゴリー創造は、その一つの極端な形です。打ち負かす代替手段を選ぶのではなく、比較の対象そのものを取り除き、新しいものを書こうとします。
エコノミック・モート。 自社が定義したカテゴリーは、ブランド、データ、スイッチングコストを通じてリードが積み上がれば、防御的な立場になり得ます。これがエコノミック・モートとのつながりであり、カテゴリーリーダーの話にネットワーク効果がこれほど頻繁に登場する理由でもあります。
新規創造、リポジショニング、サブカテゴリーの選択
成長するために、カテゴリーを発明する必要はありません。成功している企業の大半はそうしていません。3つの主なルートの違いは次のとおりです。
| 新しいカテゴリーをつくる | 既存カテゴリーのサブカテゴリー | 既存カテゴリー内でのリポジショニング | |
|---|---|---|---|
| 変えるもの | 課題と市場の定義 | 既知の市場の中のセグメントやユースケース | ストーリーと比較対象のみ |
| 買い手の知識 | 低い。教育が必要 | 高い。買い手は親カテゴリーを知っている | 高い |
| 競合 | 当初は直接の競合が少ない | 専門ベンダーとカテゴリーのリーダー | カテゴリー内の全員 |
| 会社にかかるコスト | 高い：コンテンツ、イベント、営業による教育 | 中程度 | 低め |
| 主なリスク | 誰も予算を割り当てない | より広い領域のプレイヤーに押しつぶされる | 二番煎じのベンダーに見える |
| 最適な場面 | 課題は現実だが、まだ名前がない | 定義されたセグメントで明確に勝てる | 買い手がすでに重視している基準で製品が優れている |
真ん中の選択肢は過小評価されています。サブカテゴリーを選べば、親カテゴリーの需要を借りながら、自社が対象とするセグメントの基準を自分で設定できます。多くの強い企業が、市場をゼロから教えることなく、この方法で成長しています。
カテゴリー創造に取り組む価値があるとき
カテゴリーをつくることに意味があるのは、いくつかの条件が同時にそろっている場合です。
- 既存のカテゴリーが、本当に買い手の役に立っていない。 「少し劣っている」のではなく、構造的に課題を解決できないため、機能開発をどれだけ重ねても差が埋まらない。
- 痛みが広く、繰り返し起きている。 まれな課題では市場を支えられません。
- 教育期間を耐え抜ける。 市場に教えるには時間と資金が必要です。教育を先行させる長い戦略に踏み切る前に、ランウェイを正直に見積もってください。
- リードが目に見えるようになった後も守れる。 より大きな競合が1四半期で真似できるなら、他社のカテゴリーのために代金を払ったことになります。
- Go-to-Marketが新しい概念を運べる。 買い手は、まだ存在しないカテゴリーを検索して自社にたどり着けないため、ここでは明確なGo-to-Market戦略がいっそう重要です。
これらの大半に当てはまらない場合は、リポジショニングかサブカテゴリーのほうが、通常はより安全な選択です。
コストとリスク
カテゴリー創造は、ピッチデックには現れない形で高くつきます。
市場の教育には時間がかかります。 買い手は、すでに知っているものしか検索しません。初期には、「価格はこちらです」ではなく「課題はこれです」から始まる、ソートリーダーシップ、イベント、営業の電話に費用をかけることになります。
競合がただ乗りすることがあります。 需要を生み出すために多額を投じても、競合が新しいラベルに便乗するだけなら、相手は代金を払わずに、あなたの教育の恩恵を受けます。製品が真似されやすいほど、このリスクは高くなります。
名付けに失敗することがあります。 買い手が採用しない気の利いたラベルは、ラベルがないよりも悪い結果になります。デモのたびに、営業がまずカテゴリーを説明しなければならないなら、その名前は逆効果です。
市場のないカテゴリーをつくってしまうことがあります。 課題が自分には現実でも、買い手がお金を使うほど切迫していない場合があります。これは、誰も欲しがらないものをつくるというカテゴリー版であり、SaaSのプロダクトマーケットフィットに直結します。
最初であることは、勝つことと同じではありません。 上記のLiebermanとMontgomeryの論文を含む先行者研究は、早期参入をトレードオフとして扱っています。後発の参入者は、先行者の失敗から学び、より洗練された製品で参入できます。
説明用の例
これは私たちが作った架空のシナリオであり、事例研究ではありません。現在はメールのスレッドにある承認を、チームが追跡できるようにする製品を持つソフトウェア会社を想像してください。買い手は現在、これを「プロジェクト管理」に分類しており、そこでは大手ツールに比べて機能の乏しい製品に見えます。
会社には3つの選択肢があります。プロジェクト管理の中でリポジショニングし、承認の速さを強調する道。「経理チーム向けの承認ワークフローソフトウェア」のようなサブカテゴリーを選ぶ道。あるいは、たとえば「意思決定オペレーション」といった新しいカテゴリーに名前を付け、承認が独立した領域であることを買い手に教えようとする道です。
新しいカテゴリーのルートが成果につながるのは、経理、法務、オペレーションの責任者が全員同じ痛みを感じ、そのための予算項目を新設する意思がある場合だけです。痛みを主に感じているのが一つのチームだけなら、サブカテゴリーのほうがおそらく良い賭けです。この例のポイントは、選択が賭けているのは名前の響きの良さではなく、その課題がどれだけ広く感じられているかだという点です。
アイデアを検証する実践的な方法
カテゴリーに踏み切る前に、安価なテストをいくつか実施してください。
- 製品抜きで課題を語る。 課題の説明だけで買い手がうなずくなら、名前を付ける価値のあるものがあります。
- 現在の検索行動を確認する。 誰もその課題を検索していないなら、認知のあらゆる部分に費用がかかると覚悟してください。
- 予算項目を尋ねる。 どの予算でまかなうのか買い手が答えられないなら、そのカテゴリーはまだ存在していないのかもしれません。
- 見込み客に名前を試す。 一度の説明の後で正しく言い返せるなら、定着しやすい名前です。
- 資金のタイムラインを確認する。 長い教育フェーズは、短いランウェイや厳しいバーンレートとは相性が悪いものです。
重要なポイント：カテゴリー創造
- カテゴリー創造とは、新しい課題と市場を定義し、既存企業の土俵で競うのではなく、自社が購買基準を決めることです。
- Ramadan、Peterson、Lochhead、ManeyによるPlay Bigger（2016年）は、「カテゴリーデザイン」と「カテゴリーキング」を広めました。例として、Amazon、Salesforce、Uber、IKEAが挙げられています（Insight Partners）。
- LiebermanとMontgomeryの"First-mover advantages"は1988年にStrategic Management Journalに掲載され、先駆者に関する標準的な学術文献であり続けています。
- April Dunfordは、ポジショニングを、特定の顧客にとって製品が代替手段とどう違い、どう優れているかを定義することと位置づけています（aprildunford.com）。
- 3つのルートは、新しいカテゴリー、サブカテゴリー、既存カテゴリー内でのリポジショニングです。ほとんどの企業に、最初のルートは必要ありません。
- 主なコストは、市場の教育、ただ乗りする競合、そして買い手がその課題に予算を割り当てないかもしれないというリスクです。
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