O que é criação de categoria?
Turn this article into takeaways for your work.
Each assistant summarizes the article only for you and suggests best practices for your work.
Criação de categoria é a prática de definir e nomear um novo problema, e o mercado em torno de resolvê-lo, para que sua empresa se torne o ponto de referência de todos os que entrarem depois. Em vez de pedir que os compradores comparem você com as empresas estabelecidas nos termos delas, você lhes dá uma caixa nova para colocá-lo.
Parece branding. Na verdade, está mais perto de estratégia. Uma categoria diz aos compradores o que é um produto, com o que compará-lo e como é o "bom". Quem escreve essas respostas primeiro molda os critérios de compra de todos os outros. Esse é o prêmio, e é também por isso que é tão fácil errar.
Criação de categoria, em termos simples
Uma categoria é uma prateleira mental compartilhada. Quando um comprador diz "preciso de um CRM" ou "preciso de um gerenciador de projetos", ele já sabe mais ou menos o que esperar, quanto custa e quais são os fornecedores de sempre. Esse entendimento comum poupa tempo do comprador e poupa os fornecedores de explicar tudo do zero.
Uma nova categoria surge quando uma empresa muda o problema, e não o produto. O discurso deixa de ser "somos uma versão melhor de X" e passa a ser "X era a forma errada de pensar nisso". Então a empresa precisa ensinar ao mercado um vocabulário novo, provar que o problema é real e fazer os clientes reservarem orçamento para algo que antes não tinha linha própria.
Em geral, três peças precisam existir juntas:
- Um problema que as pessoas já sentem, mas não sabem nomear. As equipes esbarram nele toda semana, mas ninguém tem um rótulo para ele.
- Um nome e um ponto de vista. O rótulo transforma uma dor vaga em algo que quem controla o orçamento pode solicitar.
- Um produto que prove a tese. Sem ele, o nome é só um slogan.
A ideia do Play Bigger: category design e o category king
O framework moderno mais citado sobre o tema vem do livro Play Bigger, de Al Ramadan, Dave Peterson, Christopher Lochhead e Kevin Maney (Harper Business, 2016). Os autores chamam sua disciplina de category design. Segundo a descrição de um webinar do Play Bigger feita pela Insight Partners, o livro usa análise de dados, entrevistas e pesquisa para estudar os "category kings", empresas como Amazon, Salesforce, Uber e IKEA, que dão às pessoas novas formas de viver, pensar ou fazer negócios.
A tese central é que a empresa que define uma categoria tende a dominá-la, e que o líder é diferente do player mais conhecido em um mercado saturado. Um category king não é só o primeiro. É a empresa que estabeleceu a definição pela qual todas as outras são medidas.
O livro também é muito citado por um número sobre quanto do valor de mercado o líder captura. Não conseguimos verificar esse número em uma página primária dos autores ou da editora, por isso não o publicamos aqui. Se quiser os dados, leia o livro e confira a metodologia por conta própria.
Onde isso se situa ao lado de outras ideias de estratégia
A criação de categoria se sobrepõe a várias ideias mais antigas. Elas são parecidas, mas não idênticas.
Estratégia do Oceano Azul (Blue Ocean Strategy). Ambas defendem que é possível vencer escapando de uma disputa saturada. O pensamento do oceano azul trata de criar um espaço de mercado sem concorrência mudando o que você oferece. Nosso artigo sobre estratégia do oceano azul explica a mecânica. A criação de categoria acrescenta a camada de nomeação e educação: você não só encontra espaço livre, como ensina o mercado a enxergá-lo.
Vantagem do pioneiro (first-mover advantage). O ponto de partida acadêmico é o artigo "First-mover advantages", de Marvin Lieberman e David Montgomery, publicado no Strategic Management Journal, volume 9, em 1988 (páginas 41-58). A lição útil para quem constrói categorias: ser o primeiro é uma posição a defender, não uma garantia. Saiba mais em nosso texto sobre vantagem do pioneiro.
Posicionamento. April Dunford, que escreve sobre posicionamento B2B, o descreve em seu próprio site como a definição de como um produto é diferente e melhor que as alternativas para um conjunto específico de clientes. A criação de categoria é um extremo disso: em vez de escolher alternativas para superar, você tenta eliminar o conjunto de comparação e escrever um novo.
Fosso econômico (economic moat). Uma categoria que você define pode virar uma posição defensiva se a liderança se acumular por meio de marca, dados ou custos de troca. Essa é a ligação com o fosso econômico, e é também por isso que os efeitos de rede aparecem tanto nas histórias de líderes de categoria.
Criar, reposicionar ou escolher uma subcategoria
Você não precisa inventar uma categoria para crescer. A maioria das empresas bem-sucedidas não inventa. Veja como os três caminhos principais se diferenciam.
| Criar uma nova categoria | Subcategoria de uma existente | Reposicionar em uma categoria existente | |
|---|---|---|---|
| O que você muda | O problema e a definição do mercado | O segmento ou caso de uso dentro de um mercado conhecido | Apenas a narrativa e o conjunto de comparação |
| Conhecimento do comprador | Baixo, é preciso educar | Alto, os compradores conhecem a categoria-mãe | Alto |
| Concorrência | Poucos rivais diretos no início | Especialistas e os líderes da categoria | Todos da categoria |
| Custo para a empresa | Alto: conteúdo, eventos, educação em vendas | Médio | Menor |
| Principal risco | Ninguém reservar orçamento para isso | Ser espremido por um player mais amplo | Parecer um fornecedor genérico |
| Melhor quando | O problema é real, mas sem nome | Você vence com clareza em um segmento definido | Seu produto é melhor em um critério que os compradores já valorizam |
A opção do meio é subestimada. Escolher uma subcategoria permite aproveitar a demanda da categoria-mãe enquanto você define seus próprios critérios para o segmento que atende. Muitas empresas fortes crescem assim, sem nunca precisar ensinar um mercado do zero.
Quando vale a pena criar uma categoria
Criar uma categoria faz sentido quando várias condições se cumprem ao mesmo tempo:
- A categoria antiga realmente falha com o comprador. Não é "um pouco pior", mas incapaz, por sua estrutura, de resolver o problema, de modo que nenhum trabalho em funcionalidades fecha a lacuna.
- A dor é ampla e recorrente. Um problema raro não sustenta um mercado.
- Você consegue sobreviver ao período de educação. Ensinar um mercado leva tempo e dinheiro. Acompanhe o runway com honestidade antes de se comprometer com uma estratégia longa de educar primeiro.
- Você consegue defender a liderança quando ela ficar visível. Se um concorrente maior consegue copiar você em um trimestre, você pagou pela categoria dele.
- Seu go-to-market consegue sustentar um conceito novo. Uma estratégia de go-to-market clara pesa mais aqui, porque os compradores não vão encontrar você pesquisando por uma categoria que ainda não existe.
Se você não consegue marcar a maioria desses itens, reposicionar ou escolher uma subcategoria costuma ser a jogada mais segura.
Os custos e os riscos
A criação de categoria é cara de formas que não aparecem em um pitch deck.
Educar o mercado é lento. Os compradores só buscam o que já conhecem. No começo, você gasta com thought leadership, eventos e ligações de vendas que começam com "este é o problema", e não com "este é o preço".
Concorrentes podem pegar carona. Se você gasta muito para gerar demanda e um rival simplesmente se cola ao novo rótulo, ele aproveita sua educação sem pagar por ela. O risco é maior quando seu produto é fácil de copiar.
O nome pode falhar. Um rótulo inteligente que os compradores não adotam é pior que nenhum rótulo. Se as vendas precisam explicar a categoria antes de cada demo, o nome está trabalhando contra você.
Você pode criar uma categoria sem mercado. Às vezes o problema é real para você, mas não urgente o bastante para os compradores gastarem dinheiro com ele. É a versão em categoria de construir algo que ninguém quer, e se liga diretamente ao product-market fit.
Ser o primeiro não é o mesmo que vencer. A literatura sobre o pioneiro, incluindo o artigo de Lieberman e Montgomery citado acima, trata a entrada precoce como uma troca. Entrantes posteriores podem aprender com seus erros e entrar com um produto mais afiado.
Um exemplo ilustrativo
Este é um cenário inventado por nós, não um estudo de caso. Imagine uma empresa de software cujo produto ajuda equipes a acompanhar aprovações que hoje vivem em cadeias de e-mail. Hoje os compradores a enquadram em "gerenciamento de projetos", onde ela parece ter um conjunto de funcionalidades fraco ao lado de ferramentas maiores.
A empresa tem três opções. Pode se reposicionar dentro do gerenciamento de projetos, enfatizando a velocidade das aprovações. Pode escolher uma subcategoria como "software de workflow de aprovação para equipes financeiras". Ou pode tentar nomear uma nova categoria, digamos "decision operations", e ensinar aos compradores que aprovações são uma disciplina à parte.
O caminho da nova categoria só compensa se os líderes de finanças, jurídico e operações sentirem a mesma dor e estiverem dispostos a criar uma linha de orçamento para ela. Se a dor é sentida sobretudo por uma equipe, a subcategoria provavelmente é a melhor aposta. O ponto do exemplo é que a escolha é uma aposta em quão amplamente o problema é sentido, e não em quão bom o nome soa.
Uma forma prática de testar a ideia
Antes de se comprometer com uma categoria, faça alguns testes baratos:
- Descreva o problema sem o seu produto. Se os compradores concordam só com a descrição do problema, você tem algo para nomear.
- Veja o que eles pesquisam hoje. Se ninguém pesquisa o problema, espere pagar por cada pedaço de awareness.
- Peça uma linha de orçamento. Se um comprador não sabe dizer qual orçamento financiaria isso, a categoria talvez ainda não exista.
- Teste o nome com prospects frios. Se eles o repetem corretamente depois de uma explicação, ele gruda.
- Confira seu cronograma de financiamento. Uma fase longa de educação combina mal com um runway curto ou uma taxa de burn apertada.
Fatos principais: criação de categoria
- Criação de categoria é definir um novo problema e mercado para que sua empresa estabeleça os critérios de compra, em vez de competir nos termos de uma empresa estabelecida.
- Play Bigger (2016), de Ramadan, Peterson, Lochhead e Maney, popularizou o "category design" e os "category kings", com exemplos como Amazon, Salesforce, Uber e IKEA (Insight Partners).
- O artigo "First-mover advantages", de Lieberman e Montgomery, saiu no Strategic Management Journal em 1988 e continua sendo a referência acadêmica padrão sobre o pioneirismo.
- April Dunford define posicionamento como determinar como um produto é diferente e melhor que as alternativas para clientes específicos (aprildunford.com).
- As três rotas são uma nova categoria, uma subcategoria ou o reposicionamento dentro de uma categoria existente. A maioria das empresas não precisa da primeira.
- Os principais custos são a educação do mercado, concorrentes que pegam carona e o risco de os compradores nunca criarem um orçamento para o problema.
Leitura relacionada
Co-Founder & COO
On this page
- Criação de categoria, em termos simples
- A ideia do Play Bigger: category design e o category king
- Onde isso se situa ao lado de outras ideias de estratégia
- Criar, reposicionar ou escolher uma subcategoria
- Quando vale a pena criar uma categoria
- Os custos e os riscos
- Um exemplo ilustrativo
- Uma forma prática de testar a ideia
- Leitura relacionada