¿Qué es la creación de categoría?
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La creación de categoría es la práctica de definir y nombrar un nuevo problema, y el mercado que se forma en torno a resolverlo, de modo que su empresa se convierta en el punto de referencia para todos los que lleguen después. En lugar de pedir a los compradores que lo comparen con los líderes establecidos en los términos de esos líderes, usted les da una caja nueva donde colocarlo.
Suena a branding. Se parece más a estrategia. Una categoría le dice al comprador qué es un producto, con qué compararlo y cómo se ve lo "bueno". Quien escribe esas respuestas primero da forma a los criterios de compra de todos los demás. Ese es el premio, y también la razón por la que es tan fácil equivocarse.
La creación de categoría, en términos simples
Una categoría es un estante mental compartido. Cuando un comprador dice "necesito un CRM" o "necesito un gestor de proyectos", ya sabe más o menos qué esperar, cuánto cuesta y quiénes son los proveedores habituales. Ese entendimiento compartido ahorra tiempo al comprador y evita a los proveedores explicarlo todo desde cero.
Una categoría nueva aparece cuando una empresa cambia el problema en lugar del producto. El discurso deja de ser "somos una versión mejor de X" y pasa a ser "X era la forma equivocada de pensar en esto". Entonces la empresa tiene que enseñar al mercado un vocabulario nuevo, demostrar que el problema es real y lograr que los clientes presupuesten algo que antes no tenía partida.
Normalmente tienen que existir tres piezas a la vez:
- Un problema que la gente ya siente pero no sabe nombrar. Los equipos lo sufren cada semana, pero nadie tiene una etiqueta para él.
- Un nombre y un punto de vista. La etiqueta convierte un dolor difuso en algo que el responsable de un presupuesto puede solicitar.
- Un producto que demuestre la afirmación. Sin él, el nombre es solo un eslogan.
La idea de Play Bigger: el diseño de categoría y el rey de la categoría
El marco moderno más citado sobre este tema proviene del libro Play Bigger de Al Ramadan, Dave Peterson, Christopher Lochhead y Kevin Maney (Harper Business, 2016). Los autores llaman a su disciplina diseño de categoría (category design). Según la descripción de Insight Partners de un webinar de Play Bigger, el libro usa análisis de datos, entrevistas e investigación para estudiar a los "reyes de la categoría" (category kings), empresas como Amazon, Salesforce, Uber e IKEA que dan a las personas nuevas formas de vivir, pensar o hacer negocios.
La afirmación central es que la empresa que define una categoría tiende a dominarla, y que el líder es algo distinto del jugador más conocido de un mercado saturado. Un rey de la categoría no es solo el primero. Es la empresa que fijó la definición con la que se mide a todos los demás.
El libro también se cita mucho por una cifra sobre cuánto valor de mercado captura el líder. No hemos podido verificar ese número en una página primaria de los autores o de su editorial, así que no lo reproducimos aquí. Si quiere los datos, lea el libro y compruebe usted mismo su metodología.
Dónde se sitúa frente a otras ideas de estrategia
La creación de categoría se solapa con varias ideas más antiguas. Están relacionadas, pero no son idénticas.
Estrategia del océano azul. Ambas sostienen que se puede ganar escapando de una pelea saturada. El pensamiento de océano azul trata de crear un espacio de mercado sin competencia cambiando lo que se ofrece. Nuestro artículo sobre la estrategia del océano azul explica la mecánica. La creación de categoría añade la capa de nombre y educación: no basta con encontrar espacio libre, hay que enseñar al mercado a verlo.
Ventaja del primero en llegar. El punto de partida académico es "First-mover advantages", de Marvin Lieberman y David Montgomery, publicado en Strategic Management Journal, volumen 9, en 1988 (páginas 41-58). La lección útil para quienes construyen categorías: ser el primero es una posición que defender, no una garantía. Puede leer más en nuestro artículo sobre la ventaja del primero en llegar.
Posicionamiento. April Dunford, que escribe sobre posicionamiento B2B, lo describe en su propio sitio como definir en qué es diferente y mejor un producto frente a las alternativas para un conjunto particular de clientes. La creación de categoría es un extremo de eso: en lugar de elegir alternativas a las que vencer, se intenta eliminar el conjunto de comparación y escribir uno nuevo.
Foso económico. Una categoría que usted define puede convertirse en una posición defensiva si el liderazgo se acumula mediante marca, datos o costos de cambio. Ese es el vínculo con el foso económico, y también la razón por la que los efectos de red aparecen tan a menudo en las historias de los líderes de categoría.
Crear, reposicionar o elegir una subcategoría
No hace falta inventar una categoría para crecer. La mayoría de las empresas exitosas no lo hace. Así se diferencian las tres rutas principales.
| Crear una categoría nueva | Subcategoría de una existente | Reposicionarse en una categoría existente | |
|---|---|---|---|
| Qué cambia | El problema y la definición del mercado | El segmento o caso de uso dentro de un mercado conocido | Solo el relato y el conjunto de comparación |
| Conocimiento del comprador | Bajo, hay que educar | Alto, los compradores conocen la categoría madre | Alto |
| Competencia | Pocos rivales directos al principio | Especialistas y los líderes de la categoría | Todos en la categoría |
| Costo para la empresa | Alto: contenido, eventos, educación de ventas | Medio | Menor |
| Riesgo principal | Que nadie le asigne presupuesto | Que lo asfixie un jugador más amplio | Parecer un proveedor más |
| Mejor cuando | El problema es real pero no tiene nombre | Gana con claridad en un segmento definido | Su producto es mejor en un criterio que los compradores ya valoran |
La opción intermedia está subestimada. Elegir una subcategoría le permite aprovechar la demanda de la categoría madre mientras fija sus propios criterios para el segmento al que sirve. Muchas empresas sólidas crecen así sin tener que enseñar nunca a un mercado desde cero.
Cuándo vale la pena crear una categoría
Crear una categoría tiene sentido cuando se dan varias condiciones a la vez:
- La categoría antigua realmente le falla al comprador. No "un poco peor", sino estructuralmente incapaz de resolver el problema, de modo que ningún trabajo de funcionalidades cerrará la brecha.
- El dolor es generalizado y recurrente. Un problema raro no puede sostener un mercado.
- Puede sobrevivir al periodo de educación. Enseñar a un mercado lleva tiempo y dinero. Revise con honestidad su runway antes de comprometerse con una estrategia larga que empieza por educar.
- Puede defender el liderazgo una vez que sea visible. Si un competidor mayor puede copiarlo en un trimestre, usted habrá pagado por la categoría de otro.
- Su go-to-market puede sostener un concepto nuevo. Una estrategia go-to-market clara importa más aquí, porque los compradores no lo encontrarán buscando una categoría que todavía no existe.
Si no puede marcar la mayoría de estas condiciones, reposicionarse o elegir una subcategoría suele ser la jugada más segura.
Los costos y los riesgos
La creación de categoría es cara de maneras que no aparecen en una presentación para inversores.
Educar al mercado es lento. Los compradores solo buscan lo que ya conocen. Al principio, usted gasta en thought leadership, eventos y llamadas de ventas que empiezan con "este es el problema", no con "este es el precio".
Los competidores pueden aprovecharse. Si invierte mucho en crear demanda y un rival simplemente se adhiere a la nueva etiqueta, obtiene el beneficio de su educación sin pagarla. El riesgo es mayor cuando su producto es fácil de copiar.
El nombre puede fracasar. Una etiqueta ingeniosa que los compradores no adoptan es peor que ninguna. Si ventas tiene que explicar la categoría antes de cada demo, el nombre juega en su contra.
Puede crear una categoría sin mercado. A veces el problema es real para usted pero no lo bastante urgente como para que los compradores gasten dinero en él. Es la versión de categoría de construir algo que nadie quiere, y se vincula directamente con el product-market fit.
Ser el primero no es lo mismo que ganar. La literatura sobre el primero en llegar, incluido el artículo de Lieberman y Montgomery citado arriba, trata la entrada temprana como un intercambio. Los entrantes posteriores pueden aprender de sus errores y llegar con un producto más afilado.
Un ejemplo ilustrativo
Este es un escenario inventado por nosotros, no un caso de estudio. Imagine una empresa de software cuyo producto ayuda a los equipos a seguir aprobaciones que hoy viven en cadenas de correo. Los compradores de hoy lo archivan bajo "gestión de proyectos", donde parece un conjunto de funciones débil junto a herramientas más grandes.
La empresa tiene tres opciones. Podría reposicionarse dentro de la gestión de proyectos, enfatizando la velocidad de aprobación. Podría elegir una subcategoría como "software de flujo de aprobaciones para equipos de finanzas". O podría intentar nombrar una categoría nueva, por ejemplo "operaciones de decisión", y enseñar a los compradores que las aprobaciones son una disciplina distinta.
La ruta de la categoría nueva solo rinde si los líderes de finanzas, legal y operaciones sienten el mismo dolor y están dispuestos a crear una partida presupuestaria para él. Si el dolor lo siente sobre todo un equipo, la subcategoría probablemente es la mejor apuesta. El punto del ejemplo es que la elección es una apuesta sobre qué tan extendido está el problema, no sobre qué tan bien suena el nombre.
Una forma práctica de poner a prueba la idea
Antes de comprometerse con una categoría, haga algunas pruebas baratas:
- Diga el problema sin mencionar su producto. Si los compradores asienten solo con la descripción del problema, hay algo que nombrar.
- Revise qué buscan hoy. Si nadie busca el problema, espere pagar por cada gramo de awareness.
- Pida una partida de presupuesto. Si un comprador no sabe decirle qué presupuesto financiaría esto, es posible que la categoría aún no exista.
- Pruebe el nombre con prospectos en frío. Si lo repiten correctamente tras una sola explicación, es pegadizo.
- Revise su calendario de financiación. Una fase larga de educación combina mal con un runway corto o un burn rate ajustado.
Datos clave: creación de categoría
- La creación de categoría consiste en definir un problema y un mercado nuevos para que su empresa fije los criterios de compra, en lugar de competir en los términos de un líder establecido.
- Play Bigger (2016), de Ramadan, Peterson, Lochhead y Maney, popularizó el "diseño de categoría" y los "reyes de la categoría", con ejemplos como Amazon, Salesforce, Uber e IKEA (Insight Partners).
- "First-mover advantages", de Lieberman y Montgomery, apareció en Strategic Management Journal en 1988 y sigue siendo la referencia académica estándar sobre los pioneros.
- April Dunford plantea el posicionamiento como definir en qué es diferente y mejor un producto frente a las alternativas para clientes específicos (aprildunford.com).
- Las tres rutas son una categoría nueva, una subcategoría o el reposicionamiento dentro de una categoría existente. La mayoría de las empresas no necesita la primera.
- Los principales costos son la educación del mercado, los competidores que se aprovechan y el riesgo de que los compradores nunca creen un presupuesto para el problema.
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- La creación de categoría, en términos simples
- La idea de Play Bigger: el diseño de categoría y el rey de la categoría
- Dónde se sitúa frente a otras ideas de estrategia
- Crear, reposicionar o elegir una subcategoría
- Cuándo vale la pena crear una categoría
- Los costos y los riesgos
- Un ejemplo ilustrativo
- Una forma práctica de poner a prueba la idea
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