¿Qué es el blitzscaling?
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El blitzscaling es una forma de hacer crecer una empresa que pone deliberadamente la velocidad por delante de la eficiencia mientras el resultado aún es incierto. El término viene de Reid Hoffman (cofundador de LinkedIn) y Chris Yeh, quienes escribieron un libro al respecto en 2018. Su propio sitio lo define como un conjunto de prácticas para encender y gestionar un crecimiento vertiginoso, uno que "prioriza la velocidad sobre la eficiencia en un entorno de incertidumbre".
Es una afirmación acotada, y es fácil estirarla. El blitzscaling no es "crecer rápido" ni "gastar mucho". Es una apuesta a que, en algunos mercados, el premio es para quien se hace grande primero, y por eso es racional tolerar desperdicio, desorden y riesgo para llegar allí.
De dónde viene la idea
La idea llegó a un público amplio a través de un artículo de Harvard Business Review. El artículo "Blitzscaling" de HBR, de abril de 2016, está escrito por Tim Sullivan y se construye en torno a la experiencia de Hoffman (PayPal, LinkedIn, una inversión temprana en Facebook y una sociedad en la firma de venture capital Greylock). Está tras un muro de pago, por lo que aquí no se cita el artículo más allá de lo que HBR muestra públicamente.
Hoffman y Yeh ampliaron luego la idea en el libro de 2018. El Computer History Museum resume el argumento central como Silicon Valley aprendiendo que crecer rápido importa más que ser el primero, en particular en mercados donde solo gana el primer jugador y el más grande.
Cómo se ve realmente el blitzscaling
En la práctica, el blitzscaling significa que una empresa hace cosas que un operador cauteloso normalmente evitaría:
- Gastar capital para crecer antes de que el modelo de negocio esté plenamente probado.
- Contratar por adelantado a la necesidad y aceptar que algunas contrataciones no encajarán.
- Tomar decisiones con información parcial y corregir los errores después.
- Tolerar quejas de clientes y asperezas del producto en el corto plazo.
Hoffman es franco sobre el costo. En una entrevista de GIC ThinkSpace, enumera los efectos secundarios como "quejas de clientes, productos 'vergonzosos' y fracasos estrepitosos de la gestión". El mismo artículo dice que recomienda detectar los riesgos pronto, distinguir los fallos que se pueden arreglar después de los que exigen acción inmediata, y fijar valores claros de la empresa para que los empleados puedan manejar la incertidumbre.
Ese es el intercambio en una línea: usted compra velocidad con caos, y trata de evitar que el caos se convierta en un desastre.
Las cinco etapas según el número de empleados
Hoffman y Yeh describen la vida de una empresa en cinco etapas que llevan el nombre de agrupaciones humanas. Chris Yeh las recorre en una entrevista en el podcast de ServiceRocket, donde los rangos son:
| Etapa | Empleados | Qué cambia |
|---|---|---|
| Familia | 1 a 9 | Los fundadores hacen el trabajo directamente |
| Tribu | 10 a 99 | Estructura informal, los fundadores dirigen a quienes hacen el trabajo |
| Aldea | 100 a 999 | Llegan la estructura formal y los procesos |
| Ciudad | 1,000 a 9,999 | Los líderes fijan metas y estrategia en equipos grandes |
| Nación | 10,000 o más | La empresa crea nuevas unidades de negocio |
Yeh considera el paso de tribu a aldea la transición más difícil. Su razonamiento: las familias y las tribus son informales, mientras que alrededor de las 100 personas usted se convierte en una aldea con una estructura formal real. La columna "qué cambia" de arriba es nuestra paráfrasis breve del marco, no una cita.
La lección práctica es que lo que funcionaba con 15 personas se romperá con 150. Un fundador que todavía quiere aprobar cada decisión se convierte en el cuello de botella.
Cuándo tiene sentido el blitzscaling
Los autores no lo recomiendan para todas las empresas. En la entrevista de GIC, Hoffman dice que hay que preguntarse si existe un mercado enorme, si hay un buen product-market fit y si la empresa tiene características de un negocio maduro.
Esas preguntas apuntan a cuatro condiciones que tienden a hacer que la velocidad rinda. Este es nuestro propio resumen de la lógica, no una lista citada del libro:
- Tamaño del mercado. El mercado tiene que ser lo bastante grande para que el crecimiento exponencial de clientes sea posible, y lo bastante grande para atraer la inversión que lo financia.
- Distribución. Existe un canal que escala sin que el costo suba al mismo ritmo, como el boca a boca o una red existente.
- Márgenes brutos altos. Cada venta deja suficiente dinero para ayudar a financiar el crecimiento. Los negocios de margen estrecho queman efectivo más rápido de lo que pueden crecer para absorberlo.
- Efectos de red. Cada nuevo usuario hace el producto más valioso para los demás. Consulte nuestra guía sobre efectos de red para ver cómo funcionan.
Si ninguna de estas se cumple, la velocidad por sí sola solo quema runway. Una empresa con márgenes débiles, sin efecto de red y con un mercado pequeño gana muy poco por ser la primera, porque no hay una ventaja duradera que asegurar. Por eso la ventaja del primero en llegar suele ser más débil de lo que suponen los fundadores.
Datos clave: Blitzscaling
- Definición: priorizar la velocidad sobre la eficiencia en un entorno de incertidumbre, según blitzscaling.com.
- Origen: el artículo de HBR de abril de 2016 sobre Reid Hoffman (escrito por Tim Sullivan) y el libro de 2018 con Chris Yeh.
- Cinco etapas según el número de empleados: familia (1 a 9), tribu (10 a 99), aldea (100 a 999), ciudad (1,000 a 9,999), nación (10,000+), según Chris Yeh.
- Condiciones que hacen que la velocidad rinda: un mercado grande, distribución escalable, márgenes brutos altos y efectos de red.
- Hoffman nombra los costos él mismo: quejas de clientes, productos vergonzosos y fracasos estrepitosos de la gestión (GIC).
La crítica
El blitzscaling tiene críticos serios. El más conocido es Tim O'Reilly, fundador de O'Reilly Media. A comienzos de 2019 reseñó el libro en Quartz, y el resumen de su texto en Founding Fuel recoge sus principales argumentos:
- Escalar atrae dinero de inversores, lo que impulsa aún más escalado antes de que la empresa haya demostrado un modelo de negocio viable.
- Esa dinámica favorece a un tipo de emprendedor de "ganar a toda costa", uno arrollador y dispuesto a derribar barreras.
- Señaló como ejemplo la carrera de transporte compartido entre Uber y Lyft.
- Los ganadores a escala tienen una responsabilidad real por sus efectos en la sociedad, no solo ante los accionistas.
La lista anterior sigue un relato secundario del texto original de O'Reilly.
El bando de Hoffman reconoce el punto ético. El artículo del Computer History Museum aborda el "techlash" y dice que un blitzscaling responsable necesita la cultura, la rendición de cuentas y la apertura adecuadas, especialmente en finanzas y salud. El desacuerdo no es si la velocidad conlleva riesgo. Es si la estrategia en su conjunto empuja a los fundadores a ignorarlo.
Para un fundador o ejecutivo, la pregunta más aguda es financiera. Si el plan depende de unas unit economics que espera que mejoren a escala, está haciendo una apuesta, no ejecutando un plan. El blitzscaling eleva lo que está en juego en esa apuesta.
Blitzscaling vs escalado clásico vs crecimiento austero
La tabla de abajo es nuestro propio planteamiento para ayudarle a comparar enfoques. No es una taxonomía del libro.
| Blitzscaling | Escalado clásico | Crecimiento austero, default alive | |
|---|---|---|---|
| Prioridad central | Velocidad sobre eficiencia | Equilibrio entre crecimiento y eficiencia | Eficiencia y supervivencia |
| Gasto frente a modelo probado | Gasta antes de tener pruebas | Gasta cuando el modelo muestra señales de funcionar | Gasta con los ingresos |
| Necesidad de financiamiento | Alta, rondas externas repetidas | Moderada | Baja, a menudo ninguna más allá del capital inicial |
| Tolerancia al desorden | Alta, por diseño | Moderada | Baja |
| Mejor encaje | Mercados donde el ganador se lleva casi todo, con efectos de red | Mercados con varios competidores viables | Mercados de nicho o más lentos, dueños-operadores |
| Riesgo principal | Quedarse sin runway o no llegar a la siguiente ronda | Ser superado por un rival más rápido | Ser superado en un mercado que premia la escala |
"Default alive" aquí significa simplemente que la empresa alcanzaría la rentabilidad con sus ingresos y costos actuales sin levantar más dinero.
Las estrategias no son una elección permanente. Una empresa puede operar de forma austera durante la etapa temprana, encontrar señales claras de que está en un mercado donde el ganador se lleva casi todo y entonces pasar al blitzscaling. También ocurre lo contrario: las empresas desaceleran cuando termina la carrera por el territorio.
Una comprobación ilustrativa rápida
Esta es nuestra propia aritmética, no datos de un estudio. Digamos que un fundador dirige una empresa de software con $2 millones de ingresos anuales y un margen bruto del 20% debido a elevados costos de entrega. Duplicar los ingresos a $4 millones aporta aproximadamente $800,000 de utilidad bruta, que no financiará las ventas y las contrataciones necesarias para duplicar otra vez. Ahora tomemos una empresa similar con un margen bruto del 80% y un efecto de red: duplicar los ingresos produce unos $3.2 millones de utilidad bruta, y cada nuevo usuario mejora el producto para el resto. La segunda empresa tiene la forma que supone el blitzscaling. La primera hace mejor en crecer al ritmo que le permite su efectivo.
Errores comunes
- Hacer blitzscaling sin un mercado que lo premie. La velocidad solo rinde cuando ser grande crea una ventaja, como un efecto de red o una ventaja de distribución.
- Saltarse el product-market fit. Los autores tratan su ausencia como un factor limitante. Volcar dinero en un producto que la gente no quiere solo acelera la pérdida. Consulte las etapas de una startup.
- Ignorar el efectivo. El crecimiento rápido suele implicar un burn rate alto. Si la siguiente ronda se retrasa, un mercado débil puede terminar en una down round o algo peor.
- No cambiar la organización en cada etapa. El salto a una estructura formal de aldea es donde muchos fundadores se estancan.
- Tratar "muévase rápido" como permiso para ignorar las consecuencias. Incluso sus defensores dicen que no excusa el daño involuntario.
Para saber más sobre el pensamiento de la persona detrás de la idea, consulte nuestro perfil del enfoque de liderazgo de Reid Hoffman.
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