O que é blitzscaling?
Turn this article into takeaways for your work.
Each assistant summarizes the article only for you and suggests best practices for your work.
Blitzscaling é uma forma de fazer uma empresa crescer que coloca deliberadamente a velocidade à frente da eficiência enquanto o resultado ainda é incerto. O termo vem de Reid Hoffman (cofundador do LinkedIn) e Chris Yeh, que escreveram um livro sobre o assunto em 2018. O site deles o define como um conjunto de práticas para acender e gerir um crescimento vertiginoso, que "prioriza a velocidade sobre a eficiência em um ambiente de incerteza".
É uma afirmação estreita, e fácil de esticar. Blitzscaling não é "crescer rápido" e não é "gastar muito". É uma aposta de que, em alguns mercados, o prêmio vai para quem fica grande primeiro, então é racional tolerar desperdício, bagunça e risco para chegar lá.
De onde veio a ideia
A ideia chegou a um público amplo por meio de um texto da Harvard Business Review. O artigo "Blitzscaling" da HBR, de abril de 2016, é escrito por Tim Sullivan e construído em torno da experiência de Hoffman (PayPal, LinkedIn, um investimento inicial no Facebook e uma sociedade na firma de venture capital Greylock). O acesso é pago, então o artigo em si não é citado aqui além do que a HBR mostra publicamente.
Hoffman e Yeh então expandiram a ideia no livro de 2018. O Computer History Museum resume o argumento central como o Vale do Silício aprendendo que crescer rápido importa mais do que ser o primeiro, sobretudo em mercados em que só o primeiro e maior jogador vence.
Como o blitzscaling realmente se parece
Na prática, blitzscaling significa que a empresa faz coisas que um operador cuidadoso normalmente evitaria:
- Gastar capital para crescer antes de o modelo de negócio estar totalmente provado.
- Contratar antes da necessidade e aceitar que algumas contratações não vão se encaixar.
- Tomar decisões com informação parcial e corrigir os erros depois.
- Tolerar reclamações de clientes e arestas no produto no curto prazo.
Hoffman é aberto sobre o custo. Em uma entrevista ao GIC ThinkSpace, ele lista os efeitos colaterais como "reclamações de clientes, produtos 'constrangedores' e colapsos de gestão". O mesmo texto diz que ele recomenda identificar os riscos cedo, distinguir as falhas que podem ser corrigidas depois das que exigem ação imediata e definir valores claros para a empresa, para que os funcionários consigam lidar com a incerteza.
Essa é a troca em uma linha: você compra velocidade com caos e tenta impedir que o caos vire um desastre.
Os cinco estágios por número de funcionários
Hoffman e Yeh descrevem a vida de uma empresa em cinco estágios com nomes de agrupamentos humanos. Chris Yeh os percorre em uma entrevista ao podcast da ServiceRocket, com estas faixas:
| Estágio | Funcionários | O que muda |
|---|---|---|
| Família | 1 a 9 | Os fundadores fazem o trabalho diretamente |
| Tribo | 10 a 99 | Estrutura informal, os fundadores gerenciam quem faz o trabalho |
| Vila | 100 a 999 | Chegam a estrutura formal e os processos |
| Cidade | 1.000 a 9.999 | Os líderes definem metas e estratégia em grandes times |
| Nação | 10.000 ou mais | A empresa passa a criar novas unidades de negócio |
Yeh chama a passagem de tribo para vila de a transição mais difícil. O raciocínio dele: famílias e tribos são informais, enquanto por volta de 100 pessoas você vira uma vila com estrutura formal de verdade. A coluna "o que muda" acima é uma paráfrase curta nossa do framework, não uma citação.
A lição prática é que o que funcionava com 15 pessoas vai quebrar com 150. Um fundador que ainda quer aprovar cada decisão vira o gargalo.
Quando o blitzscaling faz sentido
Os autores não o recomendam para toda empresa. Na entrevista ao GIC, Hoffman diz para perguntar se há um mercado enorme, se há bom product-market fit e se a empresa tem características de um negócio maduro.
Essas perguntas apontam para quatro condições que tendem a fazer a velocidade compensar. Este é um resumo nosso da lógica, não uma lista citada do livro:
- Tamanho do mercado. O mercado precisa ser grande o bastante para que o crescimento exponencial de clientes seja possível, e grande o bastante para atrair o investimento que o financia.
- Distribuição. Existe um canal que escala sem que o custo suba na mesma proporção, como o boca a boca ou uma rede já existente.
- Margens brutas altas. Cada venda deixa dinheiro suficiente para ajudar a financiar o crescimento. Negócios de margem fina queimam caixa mais rápido do que conseguem crescer.
- Efeitos de rede. Cada novo usuário torna o produto mais valioso para os demais. Veja nosso guia sobre efeitos de rede para entender como funcionam.
Se nenhuma dessas condições vale, a velocidade sozinha apenas queima runway. Uma empresa com margens fracas, sem efeito de rede e com um mercado pequeno ganha muito pouco por ser a primeira, porque não há vantagem durável a consolidar. Por isso a vantagem do pioneiro costuma ser mais fraca do que os fundadores supõem.
Fatos principais: Blitzscaling
- Definição: priorizar a velocidade sobre a eficiência em um ambiente de incerteza, segundo o blitzscaling.com.
- Origem: a matéria da HBR de abril de 2016 sobre Reid Hoffman (escrita por Tim Sullivan) e o livro de 2018 com Chris Yeh.
- Cinco estágios por número de funcionários: família (1 a 9), tribo (10 a 99), vila (100 a 999), cidade (1.000 a 9.999), nação (10.000+), segundo Chris Yeh.
- Condições que fazem a velocidade compensar: um mercado grande, distribuição escalável, margens brutas altas e efeitos de rede.
- O próprio Hoffman nomeia os custos: reclamações de clientes, produtos constrangedores e colapsos de gestão (GIC).
A crítica
O blitzscaling tem críticos sérios. O mais conhecido é Tim O'Reilly, fundador da O'Reilly Media. No início de 2019, ele resenhou o livro no Quartz, e o resumo do Founding Fuel sobre o texto dele relata seus principais argumentos:
- Escalar atrai dinheiro de investidores, o que estimula ainda mais escala antes de a empresa ter provado um modelo de negócio viável.
- Essa dinâmica favorece o empreendedor do tipo "vencer a qualquer custo", agressivo e disposto a atropelar barreiras.
- Ele apontou a corrida de transporte por aplicativo entre Uber e Lyft como exemplo.
- Os vencedores em escala têm responsabilidade real pelos efeitos que causam na sociedade, não apenas perante os acionistas.
A lista acima segue um relato secundário do texto original de O'Reilly.
O lado de Hoffman reconhece o ponto ético. O texto do Computer History Museum aborda o "techlash" e diz que o blitzscaling responsável exige a cultura, a prestação de contas e a abertura certas, especialmente em finanças e saúde. A discordância não é sobre se a velocidade traz risco. É sobre se a estratégia como um todo empurra os fundadores a ignorá-lo.
Para um fundador ou executivo, a pergunta mais afiada é financeira. Se o plano depende de uma unit economics que você espera que melhore em escala, você está fazendo uma aposta, não executando um plano. O blitzscaling aumenta o que está em jogo nessa aposta.
Blitzscaling vs escala clássica vs crescimento frugal
A tabela abaixo é um enquadramento nosso para ajudar a comparar as abordagens. Não é uma taxonomia do livro.
| Blitzscaling | Escala clássica | Crescimento frugal, default alive | |
|---|---|---|---|
| Prioridade central | Velocidade sobre eficiência | Equilíbrio entre crescimento e eficiência | Eficiência e sobrevivência |
| Gasto vs modelo provado | Gasta antes da prova | Gasta quando o modelo mostra sinais de funcionar | Gasta a partir da receita |
| Necessidade de capital | Alta, rodadas externas repetidas | Moderada | Baixa, muitas vezes nenhuma além do capital inicial |
| Tolerância à bagunça | Alta, por design | Moderada | Baixa |
| Melhor encaixe | Mercados em que o vencedor leva quase tudo, com efeitos de rede | Mercados com vários concorrentes viáveis | Mercados de nicho ou mais lentos, donos-operadores |
| Principal risco | Ficar sem runway ou não chegar à próxima rodada | Ser ultrapassado por um rival mais rápido | Ser ultrapassado em um mercado que premia a escala |
"Default alive" aqui significa apenas que a empresa chegaria à lucratividade com a receita e os custos atuais, sem captar mais dinheiro.
As estratégias não são uma escolha permanente. Uma empresa pode operar enxuta durante a fase inicial, encontrar sinais claros de que está em um mercado em que o vencedor leva quase tudo e então passar ao blitzscaling. O inverso também acontece: empresas desaceleram depois que a corrida por território termina.
Uma checagem ilustrativa rápida
Esta é uma conta nossa, não dados de um estudo. Digamos que um fundador dirija uma empresa de software com $2 milhões de receita anual e margem bruta de 20% por causa de custos pesados de entrega. Dobrar a receita para $4 milhões traz cerca de $800.000 de lucro bruto, o que não vai financiar as vendas e as contratações necessárias para dobrar de novo. Agora pegue uma empresa parecida com margem bruta de 80% e um efeito de rede: dobrar a receita gera cerca de $3,2 milhões de lucro bruto, e cada novo usuário melhora o produto para os demais. A segunda empresa tem o formato que o blitzscaling pressupõe. A primeira faz melhor em crescer no ritmo que o caixa permite.
Erros comuns
- Fazer blitzscaling sem um mercado que o premie. A velocidade só compensa quando ser grande cria uma vantagem, como um efeito de rede ou uma vantagem de distribuição.
- Pular o product-market fit. Os autores tratam a ausência dele como um fator limitante. Despejar dinheiro em um produto que as pessoas não querem só acelera o prejuízo. Veja os estágios de uma startup.
- Ignorar o caixa. Crescimento rápido muitas vezes significa um burn rate alto. Se a próxima rodada atrasa, um mercado fraco pode terminar em uma down round ou pior.
- Não mudar a organização a cada estágio. O salto para a estrutura formal de vila é onde muitos fundadores travam.
- Tratar "mova-se rápido" como licença para ignorar as consequências. Até os defensores dizem que isso não desculpa danos não intencionais.
Para saber mais sobre o pensamento da pessoa por trás da ideia, veja nosso perfil da abordagem de liderança de Reid Hoffman.
Leitura relacionada
