Sociedades de hermanos en las empresas familiares

Por Brian Tr · Actualizado el 5 de octubre de 2026

Un fundador puede dirigir una compañía por instinto, porque el instinto de una sola persona es todo el proceso de decisión. Si se entrega esa compañía a dos o tres hijos, el proceso se rompe. Ahora hay varios dueños que crecieron en la misma casa, recuerdan los mismos agravios y pueden discrepar en todo, desde los sueldos hasta si el negocio debe endeudarse.

Esa es la sociedad de hermanos: la segunda etapa de propiedad en el modelo de desarrollo más conocido de las empresas familiares. Este artículo explica qué es esa etapa, en qué se diferencia de la etapa del fundador, las estructuras que usan los hermanos para liderar juntos, las tensiones que aparecen una y otra vez, las herramientas de gobierno que las mantienen manejables y qué cambia cuando llega la siguiente generación.

Qué es una sociedad de hermanos

El término proviene de Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business, de Kelin Gersick, John Davis, Marion McCollom Hampton e Ivan Lansberg (Harvard Business School Press, 1997). Su modelo tiene tres etapas de propiedad: propietario controlador, sociedad de hermanos y consorcio de primos. El resumen del modelo del Cambridge Family Enterprise Group describe la sociedad de hermanos como la etapa en que hermanos y hermanas controlan juntos el negocio a través de la propiedad, y señala que las empresas suelen llegar a ella porque las familias tienden a transmitir la propiedad por igual a la siguiente generación.

Los investigadores académicos la definen de manera algo distinta, por la participación y no por la propiedad. En un estudio de 2011 en el South African Journal of Economic and Management Sciences, Shelley Farrington, Elmarie Venter y Christo Boshoff consideran una sociedad de hermanos como un negocio donde al menos dos hermanos o hermanas participan activamente en la gestión o la toma de decisiones y tienen una influencia considerable sobre la estrategia. Es un recordatorio útil de que "sociedad de hermanos" puede describir al grupo de propietarios, al equipo directivo o a ambos, y que los dos no siempre coinciden.

Si prefiere ver primero el panorama completo de las tres etapas, el artículo sobre el ciclo de vida de la empresa familiar lo cubre todo. Este profundiza en la etapa intermedia.

En qué se diferencia de la etapa del propietario controlador

Con un propietario controlador, la autoridad tiene una sola fuente. Con hermanos, tiene varias, y cada fuente tiene su propia historia con las demás. El resumen de CFEG enumera los rasgos típicos de la etapa de los hermanos: tensión entre hermanos en torno al poder y la justicia, un equilibrio por lograr entre dividendos y reinversión, y la necesidad de construir sistemas empresariales profesionales. También señala que las familias en esta etapa son más grandes y diversas, que el negocio es más grande y complejo, y que las relaciones familiares pueden estar menos unidas a medida que los hermanos forman sus propios hogares.

El cambio práctico va de la autoridad al acuerdo. Un fundador puede anular a un gerente. Una hermana no puede anular a un hermano que tiene el mismo número de acciones. Por eso la etapa de los hermanos es donde empiezan a importar las funciones por escrito, un proceso de decisión y algo de aporte externo. El artículo sobre la sucesión en la empresa familiar muestra cómo encaja el modelo de hermanos junto a las demás opciones.

Datos clave: sociedades de hermanos

• Es la segunda de tres etapas de propiedad en Generation to Generation (1997) de Gersick, Davis, McCollom Hampton y Lansberg, después del propietario controlador y antes del consorcio de primos (CFEG).
• Las familias suelen llegar a ella porque la propiedad se transmite por igual a la siguiente generación (CFEG).
• Los problemas típicos son la tensión entre hermanos en torno al poder y la justicia, los dividendos frente a la reinversión y la construcción de sistemas empresariales profesionales (CFEG).
• En una encuesta con 371 respuestas utilizables de socios hermanos, la relación entre hermanos y las percepciones de justicia fueron los determinantes clave de la eficacia del equipo (Farrington, Venter y Boshoff, 2011).
• En la American Family Business Survey de 2003, el 35.1% de los propietarios esperaba que co-CEO dirigieran su compañía en la siguiente generación (Family Business Magazine).

Estructuras comunes

No existe una plantilla única. Las familias tienden a quedarse con uno de unos pocos arreglos, y el adecuado depende de las habilidades, la ambición y de quién quiere realmente dirigir.

Nicole Bettinger Zeidler y Tom Emigh, de The Family Business Consulting Group, describen dos modelos de liderazgo. En un modelo de codirección, los hermanos comparten autoridad igual en el mismo nivel, con cargos como co-CEO o copresidente, o con funciones complementarias como COO y CFO. En un modelo jerárquico, un hermano tiene la autoridad principal como CEO mientras otro asume un papel secundario, lo que permite que las funciones reflejen habilidades e intereses y no una responsabilidad igual. El modelo de codirección, dicen, exige un alto nivel de autoconocimiento y de comunicación.

Las dos primeras filas siguen los modelos de codirección y jerárquico del FBCG. "Primero entre iguales" es la etiqueta habitual para la versión jerárquica cuando las acciones siguen siendo iguales. La tercera y la cuarta filas reflejan arreglos que los asesores plantean cuando las metas de los hermanos divergen. En el conocido comentario de caso de Kelin Gersick, "Equal Isn't Always Fair", un experto sugiere que unos hermanos con metas distintas podrían dividir las participaciones para que cada uno opere por separado, y otro señala que cualquiera de los hermanos podría vender sus acciones al otro, a uno de los padres o a un tercero. Poner fin a una sociedad, en otras palabras, es una opción legítima y no un fracaso.

La codirección es más habitual de lo que muchos fundadores suponen. El artículo de Mike Henning de 2008 "Partners at the top" cita la American Family Business Survey de 2003, en la que más de un tercio de los propietarios encuestados creía que co-CEO dirigirían su compañía en la siguiente generación. Es una encuesta antigua y estadounidense, así que debe tomarse como señal de que el modelo es común y no como una referencia actual.

Las tensiones que vuelven una y otra vez

Igual frente a equitativo

Los padres que quieren ser justos suelen recurrir a la regla más simple: acciones iguales, cargos iguales, remuneración igual. El comentario de Gersick sostiene que esto sale mal. En el caso, dos hermanos fueron hechos socios iguales con salarios iguales, pero uno trabajaba muchas más horas e impulsó la mayor parte del crecimiento. El argumento de Gersick es que las reglas generales, como la autoridad igual y la remuneración igual, por lo común no previenen el conflicto, porque cortan el vínculo entre recompensa y contribución. Añade que los padres pueden hacer iguales a los hijos como propietarios, pero no pueden hacerlos socios, ya que los socios de un negocio deben elegirse entre sí.

El artículo sobre conflictos en la empresa familiar, las fuentes habituales de conflicto, muestra con qué frecuencia la justicia subyace a otras peleas. La respuesta práctica es separar tres cosas que el trato igualitario tiende a confundir: el pago por el trabajo, el rendimiento del capital y lo que cada hermano aporta más allá del puesto. Si la propiedad es igual, la remuneración puede seguir igualmente las funciones y el desempeño.

Propietarios activos frente a pasivos

Cuando algunos hermanos trabajan en el negocio y otros no, la empresa tiene dos tipos de propietarios con intereses distintos. Aronoff, Brun de Pontet, Ward y Mendoza, en Siblings and the Family Business, lo llaman un dilema entre los de dentro y los de fuera: algunos hermanos poseen capital sin trabajar en el negocio, lo que crea líneas de rendición de cuentas en competencia entre la propiedad y la gestión. Los de dentro quieren salarios y reinversión. Los de fuera quieren dividendos, información y una salida. El modelo de los tres círculos pone nombre a estas posiciones, y el artículo sobre la transferencia de la propiedad entre generaciones explica cómo surgen en primer lugar los propietarios activos e inactivos.

Cónyuges y familia política

Los hermanos no son socios en solitario. Sus cónyuges viven con las consecuencias. En "In-Laws or Outlaws?", Aronoff, Astrachan, Mendoza y Ward sostienen que un cónyuge descontento puede amenazar una sociedad de hermanos, mientras que uno satisfecho la respalda. Observan que los cónyuges a menudo reciben una versión filtrada de los hechos a través de su pareja, lo que puede generar resentimiento sin conocimiento directo, y recomiendan incluir a los cónyuges en las reuniones familiares para que escuchen las cosas de primera mano.

Esto importa en el Sudeste Asiático, donde la participación de la familia extendida es normal. El estudio de 2011 de Andrea Santiago sobre la familia política en las empresas familiares filipinas, publicado en Family Business Review, halló que la posición de la familia política es ambigua, ni claramente familiar ni claramente no familiar, y propuso añadir un círculo distinto al modelo de los tres círculos. Sostuvo que el lugar que ocupa un pariente político determina las normas de trato y cómo se mide su desempeño. Para más información sobre el panorama regional, consulte la empresa familiar en el Sudeste Asiático.

La rivalidad y la propia relación entre hermanos

El estudio de Farrington es la evidencia más directa aquí. Con cuestionarios enviados a 1,323 socios hermanos (371 respuestas utilizables), los autores hallaron que la relación entre hermanos y la justicia eran determinantes importantes de la eficacia de un equipo de hermanos. Describen una buena relación como aquella marcada por la comunicación abierta, el conflicto manejado, el respeto mutuo y la confianza, y dicen que los hermanos necesitan superar las rivalidades y los estereotipos de la infancia. En cuanto a la justicia, señalan cargas de trabajo equitativas, voz en las decisiones, procesos de decisión justos y remuneración justa. Un resultado merece destacarse: en su muestra, la justicia no mostró influencia en el desempeño financiero, pero sí afectó al desempeño en crecimiento y a lo satisfechos que se sentían los hermanos con su trabajo y con sus relaciones familiares.

Dividendos frente a reinversión

CFEG lo señala como un problema central de la etapa. El hermano que dirige la compañía suele querer mantener el efectivo dentro; el hermano con un empleo en otro lugar quiere ingresos. Ninguno se equivoca. El artículo sobre la política de dividendos de la empresa familiar explica cómo fijan las familias una regla de antemano para que la discusión no se reinicie cada año.

Las herramientas de gobierno que los manejan

Las buenas intenciones no sobreviven a diez años de desacuerdo por dinero. Las reglas sí. Las herramientas siguientes son las habituales, emparejadas con la tensión que maneja cada una.

Los autores del FBCG destacan un consejo de administración con consejeros independientes como fuente de objetividad en materia de remuneración, desempeño y sucesión. Uno de los comentaristas del caso de Gersick añade que, si los hermanos no tienen un acuerdo de compraventa, deben crearlo, y que para ello probablemente necesitarán antes una valoración independiente. El sentido de una cláusula de compraventa es que, si un hermano quiere salir o la sociedad deja de funcionar, todos ya conocen el mecanismo. Decidirlo bajo presión es como las familias terminan en los tribunales.

Observe lo que la lista no incluye: una regla según la cual todo se decide por votación. Una votación entre dos propietarios iguales se bloquea, y una votación entre cinco puede dejar a una minoría permanentemente derrotada. Por eso el pacto de accionistas debe indicar cómo se resuelven los bloqueos y qué decisiones requieren más que una mayoría simple.

Por qué la estructura sola no basta

El artículo del FBCG de 2026 "Beyond Structure" plantea algo que vale la pena repetir. A partir del ejemplo de un cliente, sostiene que la estructura importa menos que las herramientas, las expectativas, los sistemas de gobierno y las prácticas de comunicación que hacen funcionar esa estructura, y que uno de los mayores riesgos para la armonía y el desempeño es permitir que todos sigan involucrados en cada decisión empresarial. Un hermano que es accionista pero no ejecutivo puede esperar el acceso a la información que vio disfrutar a su padre o madre, mientras que la estructura del CEO lo limita. Eso es una brecha de gobierno, y una política de información por escrito la resuelve.

La misma lógica se aplica a la decisión de seguir juntos. En el caso de Gersick, un comentarista dice que los hermanos primero deben decidir si de verdad quieren seguir en el negocio juntos, y definir qué significa "justo" para cada uno en materia de desempeño directivo, remuneración y retorno de la inversión. Todo lo demás se deriva de esa conversación.

Una breve lista de verificación para un equipo de hermanos

Para un fundador que se prepara para pasar el negocio a más de un hijo, o para hermanos que acaban de heredarlo:

1. Escriba por qué están juntos en el negocio. Aronoff y sus colegas sugieren preguntar qué significa la propiedad para cada persona y cuáles son los valores, la visión y las metas compartidos.
2. Elija un modelo de liderazgo a propósito. Codirección, jerárquico, o uno opera y los demás son dueños, con cargos y derechos de decisión por escrito.
3. Separe remuneración, capital y contribución. Las acciones iguales pueden convivir con salarios desiguales ligados a las funciones.
4. Establezca un mecanismo de compraventa antes de que alguien quiera salir.
5. Cree un foro para los propietarios que no trabajan en la empresa y para los cónyuges.
6. Incorpore a un consejero o asesor externo. Una voz neutral es más barata que una pelea familiar.
7. Revise el arreglo con regularidad. Las metas cambian a medida que los hermanos envejecen y sus hogares crecen.

Para ver cómo encaja el aporte externo en una empresa en crecimiento, las notas sobre la profesionalización de una empresa familiar son un buen complemento.

La siguiente transición: hacia un consorcio de primos

El resumen de CFEG dice que, cuando la propiedad vuelve a pasar por igual, el control pasa a un grupo de primos, y que las familias y los negocios de la etapa de los primos son todavía más grandes y complejos. La aritmética hace el daño. Tres hermanos con acciones iguales y dos hijos cada uno dejan a seis primos que poseen un sexto cada uno, repartidos entre ramas, la mayoría de los cuales probablemente no trabaja en la compañía. El artículo sobre la dispersión de la propiedad familiar trata esa dilución en detalle.

Por eso la etapa de los hermanos es el mejor momento para construir estructuras. Los hermanos todavía se conocen y aún pueden acordar reglas cara a cara. La siguiente generación hereda lo que los hermanos hayan establecido: un pacto de accionistas, un consejo de familia y un consejo con consejeros independientes, o nada. Algunas familias aprovechan la etapa de los hermanos para decidir quién podrá poseer acciones en el futuro, con el fin de mantener manejable al grupo de primos. Otras consolidan la propiedad en una sola rama antes de la transición. Ambas son decisiones que solo pueden tomar los propietarios actuales.

Nada de esto está garantizado. Las etapas son patrones típicos, no reglas, y una familia puede saltarse por completo la etapa de los hermanos si un solo hijo asume el mando. Pero para las muchas empresas en las que la propiedad sí pasa a varios hijos, prepararse pronto es el seguro más barato que existe.

Lecturas relacionadas

• Ciclo de vida de la empresa familiar
• Pactos de accionistas de la empresa familiar
• Consejo de familia
• Fuentes habituales de conflicto en las empresas familiares
• Transferencia de la propiedad entre generaciones
• Dispersión de la propiedad familiar
• ¿Qué es una empresa familiar?
• ¿Qué es el gobierno familiar?