Menarik dan Mengekalkan Eksekutif Bukan Ahli Keluarga

Oleh Brian Tr · Dikemas kini 4 Oktober 2026

Perniagaan keluarga boleh melantik seorang CEO. Ia tidak boleh mengisi fungsi kewangan, organisasi jualan, pasukan operasi dan kumpulan teknologi dengan saudara-mara. Di suatu tempat dalam perjalanan daripada beberapa puluh pekerja kepada beberapa ratus, orang yang sebenarnya menjalankan sebahagian besar syarikat tidak lagi berkongsi nama keluarga dengan pemilik.

Itu menjadikan barisan kanan bukan ahli keluarga salah satu bahagian firma keluarga yang paling penting dan paling kurang dibincangkan. Persoalan CEO mendapat perhatian, dan ia mempunyai artikelnya sendiri tentang melantik CEO bukan ahli keluarga. Artikel ini merangkumi semua yang lain di peringkat atasan: CFO, COO, ketua jualan, produk, HR dan teknologi. Ia menerangkan mengapa firma keluarga mengambil eksekutif dari luar, halangan yang menjadikan mereka sukar ditarik dan mudah hilang, apa kata kajian, cara mereka bentuk saraan apabila ekuiti tidak ditawarkan, dan sokongan tadbir urus yang menjadikan keseluruhan susunan itu boleh dipercayai.

Ia termasuk dalam topik yang lebih luas tentang pemprofesionalan perniagaan keluarga dan bahagian tentang strategi pertumbuhan perniagaan keluarga.

Mengapa Firma Keluarga Mengambil Eksekutif dari Luar

Keluarga jarang mengambil orang luar untuk jawatan kanan kerana menyukai idea itu. Mereka mengambilnya kerana syarikat sudah melangkaui bekalan kemahiran dan jam kerja keluarga. IFC Family Business Governance Handbook menerangkan coraknya secara langsung. Pada tahun-tahun awal, pengasas yang gigih dan beberapa saudara terdekat boleh menjalankan perniagaan secara tidak formal. Apabila syarikat berkembang dan operasinya menjadi lebih rumit, buku panduan itu menyatakan struktur pengurusan yang lebih formal, pembuatan keputusan yang diagihkan dan badan pengurusan yang berkelayakan menjadi perlu.

Buku panduan yang sama berterus terang tentang apa yang berlaku apabila keluarga menentang. Ia menyatakan bahawa banyak perniagaan keluarga mengabaikan keperluan untuk memprofesionalkan diri dan menyimpan jawatan kanan secara eksklusif untuk ahli keluarga. Ramai saudara itu pengurus yang mahir, tetapi walaupun semuanya pengurus yang baik, mereka mungkin tidak mempunyai kemahiran khusus yang diperlukan syarikat yang lebih besar dan lebih rumit. Keluarga yang berjaya, menurutnya, menerima bahawa dalam jangka masa lebih panjang sebahagian ahli keluarga patut berundur dan digantikan oleh orang luar yang mahir.

Pencetus yang lazim mudah dikenali:

• Kemahiran yang tidak dimiliki keluarga. Kewangan, pematuhan, teknologi atau pengembangan antarabangsa memerlukan pengalaman yang tidak dipegang sesiapa dalam keluarga.
• Kerja lebih banyak daripada yang mampu dipikul saudara-mara. Syarikat memerlukan lebih ramai pemimpin kanan daripada yang dapat dibekalkan oleh barisan keluarga.
• Keperluan terhadap suara yang neutral. Orang luar boleh berkata tidak kepada seorang sepupu tanpa ia bertukar menjadi pertengkaran keluarga.
• Kedalaman penggantian. Langkah IFC untuk membina pasukan pengurusan termasuk membangunkan latihan dalaman supaya pekerja mahir dapat bersedia untuk tugasan kanan. Keluarga yang mahukan pilihan sebenar bakal CEO memerlukan barisan bukan ahli keluarga yang kukuh untuk dipilih.

Kebergantungan ini juga boleh diukur. Chua, Chrisman dan Sharma membuat tinjauan terhadap eksekutif tertinggi di 272 firma keluarga Kanada untuk kertas kerja 2003 dalam Family Business Review. Penggantian berada di tempat pertama sebagai kebimbangan utama mereka, dan kebimbangan tentang hubungan dengan pengurus bukan ahli keluarga berada di tempat kedua, hanya sedikit di belakang. Para pengarang mendapati bahawa tahap dan tahap kritikal kebergantungan firma terhadap pengurus bukan ahli keluarga kedua-duanya merupakan penentu yang signifikan secara statistik tentang betapa pentingnya hubungan itu. Ringkasnya, semakin firma keluarga bergantung pada orang luar, dan semakin kritikal mereka, semakin penting hubungan itu bagi pemilik.

Halangan yang Menyukarkan Orang Luar Ditarik dan Dikekalkan

Jika eksekutif bukan ahli keluarga begitu bernilai, mengapa firma keluarga bergelut untuk mengekalkan mereka? Jawapannya ialah satu set masalah struktur, dan kebanyakannya berkaitan dengan pekerjaan itu, bukan orangnya.

Siling kerjaya

Buku panduan IFC menamakan halangan pertama. Dalam banyak perniagaan keluarga, sebahagian atau semua jawatan pengurusan kanan dikhaskan sepenuhnya untuk ahli keluarga. Itu boleh menjejaskan motivasi dan prestasi pengurus bukan ahli keluarga yang tahu bahawa, sekuat mana pun mereka bekerja, mereka tidak akan menjadi sebahagian daripada pengurusan kanan syarikat. Buku panduan itu merumuskan bahawa banyak perniagaan keluarga mendapati sangat sukar untuk menarik dan mengekalkan pengurus bukan ahli keluarga yang berbakat.

Inilah siling kaca dalam bentuknya yang paling jelas. Calon yang meninjau firma keluarga bertanya satu soalan sebelum yang lain: apakah jawatan tertinggi yang boleh saya pegang di sini secara realistik? Jika jawapan yang jujur ialah "yang ini, dan tidak lebih jauh", orang yang terbaik akan mengambilnya kira.

Persepsi tentang keadilan

Halangan kedua ialah betapa adilnya firma itu kelihatan melayan orang. Barnett dan Kellermanns, dalam kertas kerja 2006 dalam Entrepreneurship Theory and Practice bertajuk "Are We Family and Are We Treated as Family?", berhujah bahawa pengaruh keluarga membentuk persepsi keadilan pekerja bukan ahli keluarga terutamanya melalui kesannya terhadap amalan sumber manusia. Model mereka mencadangkan bahawa tahap pengaruh keluarga yang rendah memberi sedikit kesan terhadap keadilan amalan HR, tahap sederhana memberi kesan positif, dan tahap tinggi memberi kesan negatif terhadap keadilan proses keputusan dan hasilnya. Kertas ini ialah model konseptual, bukan ujian ke atas data, jadi bacalah ia sebagai hipotesis yang dihujahkan dengan baik tentang di mana keadilan runtuh, bukan sebagai hasil yang diukur. Artikel pekerja keluarga dan bukan keluarga merangkumi bukti yang lebih luas tentang keadilan dan kepercayaan.

Pakej yang lebih rendah dan tuntutan yang pelik

Halangan ketiga ialah tawaran itu sendiri. Chrisman, Memili dan Misra menerangkan dalam kertas Entrepreneurship Theory and Practice 2014 bahawa matlamat bukan ekonomi yang berpusatkan keluarga boleh mengurangkan keupayaan firma keluarga kecil dan sederhana untuk menarik pengurus bukan ahli keluarga yang berkualiti tinggi. Mereka menunjuk kepada pakej saraan keseluruhan yang lebih rendah, peluang kenaikan pangkat yang lebih sedikit, strategi yang pelik dan jangkaan prestasi yang lebih tinggi. Mereka juga berhujah bahawa rasionaliti terbatas menghadkan keupayaan pengurus bukan ahli keluarga untuk memenuhi jangkaan itu sebaik sahaja diambil bekerja. Hasilnya yang mereka namakan "kutukan pemenang": matlamat ekonomi mahupun bukan ekonomi pemilik keluarga tidak tercapai sepenuhnya.

Pengaruh keluarga terhadap reka bentuk gaji

Masalah keempat terletak di dalam struktur saraan. Li, Ryan dan Wang, dalam kertas kerja tentang insentif saraan untuk eksekutif bukan ahli keluarga, melaporkan bahawa eksekutif bukan ahli keluarga menerima insentif pengambilan risiko yang lebih lemah dan insentif gaji-untuk-prestasi yang lebih lemah apabila pemilikan keluarga tinggi dan apabila ahli keluarga berkhidmat sebagai eksekutif atau pengarah lembaga. Ia kertas kerja, jadi anggaplah ia awal. Tetapi ia sepadan dengan apa yang diceritakan oleh eksekutif: semakin keluarga mendominasi, semakin kurang pakej gaji itu menyerupai pakej di syarikat yang orang luarnya mempunyai kepentingan sebenar.

Reka Bentuk Saraan Tanpa Ekuiti

Kebanyakan keluarga tidak akan menyerahkan saham kepada eksekutif yang diupah, dan ramai yang tidak patut berbuat demikian. Saham membawa undi, dividen dan tuntutan ke atas perniagaan yang telah keluarga bina selama beberapa generasi. Menjualnya kepada seorang CFO boleh mencetuskan lebih banyak masalah daripada yang diselesaikan. Tetapi ketiadaan ekuiti tidak bermakna ketiadaan kepentingan. Kotak alat yang biasa mempunyai tiga bahagian. Ini ialah corak reka bentuk umum, bukan preskripsi, dan peguam serta penasihat cukai patut membentuk sebarang pelan sebenar.

Gaji pokok dan bonus tahunan berdasarkan pasaran. Asasnya ialah gaji yang kompetitif untuk peranan itu, ditetapkan oleh lembaga atau jawatankuasa saraan, bukan oleh mana-mana ahli keluarga yang kebetulan paling dekat. Buku panduan IFC mengesyorkan sistem saraan yang memberi insentif yang betul kepada semua pengurus berdasarkan prestasi mereka dan bukan pertalian mereka dengan keluarga.

Pelan insentif jangka panjang. Ini dibayar sepanjang beberapa tahun berdasarkan sasaran seperti pertumbuhan keuntungan, penjanaan tunai atau pencapaian strategik. Ia memberi eksekutif sebab untuk kekal sepanjang kitaran penuh sesuatu keputusan.

Saham fantom atau hak penghargaan saham. Ini ialah pelan tunai yang menjejaki nilai syarikat, atau unit tertentu, seolah-olah eksekutif memegang saham, tanpa benar-benar menerbitkan sebarang saham. Eksekutif berkongsi nilai yang dibantu dicipta, dan keluarga mengekalkan undi serta pemilikannya. Jadual pemerolehan hak, kaedah penilaian dan pencetus pembayaran perlu digubal dengan teliti, kerana formula penilaian yang tidak dipercayai eksekutif menjejaskan tujuannya.

Ada satu peringatan kajian yang patut diketahui. Model prinsipal-ejen 2011 oleh Jörn Block dalam Family Business Review menganalisis bagaimana pengurus bukan ahli keluarga patut dibayar dalam firma keluarga yang besar. Ia merumuskan bahawa kontrak mereka patut membawa tahap insentif yang rendah yang dikaitkan dengan ukuran prestasi jangka pendek, dilaraskan mengikut kepekaan pengurus terhadap insentif, keengganan menanggung risiko dan ralat pengukuran dalam usaha. Ia juga mendapati bahawa kontrak pengurus keluarga patut memasukkan insentif jangka pendek yang secara relatifnya lebih besar. Itu hasil teori, bukan pemerhatian terhadap kontrak sebenar, tetapi ia selari dengan hujah praktikal untuk ukuran jangka panjang berbanding bonus tahunan bagi orang luar.

Prinsip reka bentuk yang mendasari semua ini mudah. Apa pun instrumennya, eksekutif patut dapat menerangkan, dalam dua ayat, bagaimana gajinya bergerak mengikut prestasi syarikat dan siapa yang memutuskannya.

Sokongan Tadbir Urus yang Menjadikan Tawaran Boleh Dipercayai

Gaji sahaja tidak menjawab ketakutan sebenar calon, iaitu kuasanya akan hilang pada kali pertama seorang ahli keluarga tidak bersetuju. Tadbir urus yang melakukan kerja itu.

Lembaga bebas atau penasihat. Buku panduan IFC memetik kajian terhadap lebih 80 syarikat milik keluarga yang diterajui generasi ketiga atau seterusnya, yang mendapati lembaga luar yang aktif merupakan unsur paling kritikal dalam kelangsungan dan kejayaan mereka. Bagi eksekutif bukan ahli keluarga, lembaga luar juga ialah tempat keputusan dibuat berdasarkan merit, dan tempat ada seseorang selain keluarga untuk dirayu kepadanya. Artikel lembaga perniagaan keluarga merangkumi cara membinanya. Buku panduan itu juga mencatat bahawa kebanyakan firma keluarga mengkhaskan kerusi lembaga untuk saudara-mara dan beberapa pengurus bukan ahli keluarga yang dipercayai, dan ini menyukarkan pengarah luar untuk bertapak.

Dasar pengambilan pekerja keluarga yang bertulis. Buku panduan IFC menyatakan bahawa dasar pekerjaan yang jelas dan adil, yang meliputi pekerja keluarga dan bukan keluarga, memudahkan usaha mengekalkan insan terbaik supaya kekal bermotivasi dan berminat dengan pertumbuhan syarikat. Ia menyatakan dasar sedemikian menyelaraskan insentif pekerja dengan prestasi tanpa mengira pertalian keluarga. Artikel dasar pengambilan pekerja keluarga menerangkan apa yang patut dimasukkan ke dalamnya. Kesan praktikalnya ialah keputusan tentang saudara-mara mengikut peraturan yang boleh dibaca eksekutif, jadi ia tidak dirundingkan satu demi satu kes.

Hak keputusan yang dikaitkan dengan peranan. IFC menyenaraikan pengagihan pembuatan keputusan antara langkahnya, dengan kuasa membuat keputusan dikaitkan dengan peranan dan tanggungjawab pengurus dan bukan dengan pertalian mereka dengan keluarga. CFO bukan ahli keluarga dengan had kuasa yang jelas lebih berkesan daripada CFO yang memerlukan restu seorang saudara bagi setiap kelulusan.

Laluan ke atas yang kelihatan. Jika jawatan tertinggi terbuka kepada calon terbaik, nyatakannya dalam perlembagaan keluarga atau dasar pekerjaan, dan bersungguhlah. Jika tidak, katakan juga itu, dan tampung siling itu di tempat lain dengan skop yang bermakna, gaji, dan kerusi sebenar dalam keputusan strategik.

Sokongan daripada lembaga dan majlis keluarga. Blumentritt, Keyt dan Astrachan menemu bual 27 ahli keluarga dan CEO bukan ahli keluarga untuk kajian Family Business Review 2007. Mereka mendapati bahawa pelantikan CEO bukan ahli keluarga yang berjaya dicirikan oleh pemilihan seseorang yang mempunyai kecekapan perniagaan dan interpersonal, serta oleh sokongan kedua-dua lembaga dan majlis perniagaan keluarga. Kajian itu tentang CEO dan berasaskan sampel temu bual yang kecil, tetapi pengajarannya turun ke seluruh barisan: kedudukan eksekutif bergantung pada institusi keluarga yang menyokongnya. Majlis keluarga ialah tempat sokongan itu dipersetujui.

Senarai Semak Praktikal untuk Keluarga

Jika anda mahu menarik dan mengekalkan barisan bukan ahli keluarga yang kukuh, lalui soalan-soalan ini sebelum pengambilan kanan yang seterusnya.

1. Apakah silingnya? Putuskan jawatan mana yang terbuka kepada eksekutif bukan ahli keluarga, dan nyatakannya secara bertulis.
2. Siapa yang menetapkan gaji? Alihkan saraan eksekutif kepada lembaga atau jawatankuasa, dengan data pasaran sebagai asas.
3. Apakah kepentingannya? Jika anda tidak akan menerbitkan saham, putuskan sama ada pelan jangka panjang atau saham fantom memberi bahagian sebenar dalam nilai yang dicipta.
4. Siapa memutuskan apa? Tuliskan kuasa eksekutif dan perkara yang memerlukan kelulusan lembaga.
5. Bagaimana saudara-mara diurus? Wujudkan dasar pengambilan pekerja keluarga supaya eksekutif bukan satu-satunya penguatkuasa.
6. Kepada siapa mereka boleh mengadu? Beri eksekutif saluran kepada lembaga yang tidak melalui ahli keluarga yang ditegur dalam laporan mereka.
7. Apa yang berlaku jika ia berakhir? Persetujuilah terma keluar, termasuk notis, sebarang insentif yang belum diperoleh haknya, dan apa yang boleh dilakukan orang itu selepas itu.

Jika anda juga menimbang masa depan jawatan tertinggi, artikel perancangan penggantian yang lebih luas ialah teman yang berguna.

Fakta Utama: Eksekutif Bukan Ahli Keluarga

• Tinjauan terhadap 272 firma keluarga Kanada mendapati penggantian ialah kebimbangan utama eksekutif kanan dan hubungan dengan pengurus bukan ahli keluarga berada di tempat kedua, hanya sedikit di belakang (Chua, Chrisman dan Sharma, Family Business Review, 2003).
• IFC menyatakan bahawa mengkhaskan jawatan kanan untuk keluarga boleh melemahkan motivasi pengurus bukan ahli keluarga yang tahu mereka tidak akan sampai ke pengurusan kanan, dan banyak perniagaan keluarga mendapati sangat sukar untuk menarik dan mengekalkan pengurus bukan ahli keluarga yang berbakat (IFC Family Business Governance Handbook).
• Matlamat bukan ekonomi yang berpusatkan keluarga boleh membawa kepada pakej saraan keseluruhan yang lebih rendah dan peluang kenaikan pangkat yang lebih sedikit bagi pengurus bukan ahli keluarga, lalu menghasilkan "kutukan pemenang" (Chrisman, Memili dan Misra, Entrepreneurship Theory and Practice, 2014).
• Pelantikan CEO bukan ahli keluarga yang berjaya dalam kajian 27 temu bual dicirikan oleh kecekapan perniagaan dan interpersonal serta sokongan daripada lembaga dan majlis (Blumentritt, Keyt dan Astrachan, Family Business Review, 2007).
• Kajian yang dipetik oleh IFC mendapati lembaga luar yang aktif ialah unsur paling kritikal dalam kelangsungan dan kejayaan lebih 80 syarikat keluarga generasi ketiga atau seterusnya (IFC Family Business Governance Handbook, sumber yang sama seperti di atas).

Bacaan Berkaitan

• CEO bukan ahli keluarga
• Pekerja keluarga dan bukan keluarga
• Dasar pengambilan pekerja keluarga
• Lembaga perniagaan keluarga
• Memprofesionalkan perniagaan keluarga