Líderes de la próxima generación en las empresas familiares asiáticas: qué muestran las encuestas

Por Brian Tr · Actualizado el 4 de octubre de 2026

Se ha escrito mucho sobre lo que debería hacer la próxima generación de una empresa familiar asiática. Mucho menos se apoya en lo que los herederos y sus padres declaran cuando se les pregunta. Un puñado de encuestas grandes ofrece hoy un panorama utilizable, y es más específico que la historia habitual del heredero reacio o del fundador terco.

Este artículo se ciñe a esa evidencia. Recoge lo que halló la encuesta NextGen 2024 de PwC entre los herederos de Asia-Pacífico, cómo se ve la confianza entre generaciones en las cifras, qué dice el informe 2026 de KPMG sobre preparación y modelos de liderazgo en seis mercados asiáticos, y cómo se comparan los cortes anteriores sobre sostenibilidad y crecimiento. Para cada cifra se indica la edición, el año y la población, porque una muestra global, un corte regional y un grupo de líderes en funciones son cosas distintas.

Para el contexto, consulte el papel de las empresas familiares en las economías asiáticas y, para el proceso de preparación en sí, cómo preparar a la próxima generación para liderar.

A quién se preguntó: cómo leer correctamente las poblaciones de las encuestas

Antes de las cifras, una aclaración sobre la voz que recoge cada encuesta. Confundirlas es la forma más habitual de hacer un mal uso de estas estadísticas.

De ahí se desprenden dos cosas. Las encuestas NextGen recogen lo que los herederos dicen sobre las empresas de sus padres, así que muestran la visión del sucesor. El informe de KPMG pregunta a quienes están al mando, de modo que sus cifras de confianza sobre "la próxima generación" reflejan la visión de quienes dirigen hoy. Y ninguna es una muestra aleatoria de todas las empresas familiares asiáticas. Son encuestados que se autoseleccionaron, alcanzados a través de las redes de PwC y KPMG, y los herederos que responden a una encuesta de una consultora pueden inclinarse hacia empresas más grandes y más institucionalizadas. Trate las cifras como indicios, no como datos censales.

Ambiciosos y en formación: el retrato que hacen los propios herederos

El corte de Asia-Pacífico de 2024 retrata a una generación que, en su mayoría, quiere estar ahí. Según los aspectos destacados de PwC para Asia-Pacífico, el 70% de los 310 encuestados de Asia-Pacífico tiene una idea clara de sus aspiraciones personales para un futuro papel en la empresa familiar, y el 74% siente que tiene la oportunidad de aprender y crecer dentro de ella.

Esto encaja mal con la narrativa común sobre herederos que preferirían marcharse. Una aspiración clara puede ser un puesto de especialista tanto como el sillón de CEO, de modo que esto no prueba que todos los herederos quieran el cargo máximo.

La edición de 2022 apunta en el mismo sentido en cuanto a motivación. En los hallazgos de 2022 de PwC para Asia-Pacífico y ASEAN, más del 98% de los NextGen de Asia-Pacífico, frente al 88% a nivel global, declaró involucrarse activamente en medidas para lograr el crecimiento del negocio. La formulación de la pregunta importa aquí: mide el compromiso con medidas de crecimiento, no la intención de tomar el relevo. Aun así, es coherente con la cifra de ambición posterior.

La brecha de confianza entre generaciones

El hallazgo más contundente del corte de Asia-Pacífico de 2024 no trata de la ambición, sino de la confianza. PwC informa de que solo un cuarto aproximadamente (24%) de los NextGen de Asia-Pacífico cree que existe un nivel aceptable de confianza entre la próxima generación y la generación en funciones. Dicho al revés, el 76% cree que la confianza entre los miembros NextGen de la familia y la generación actual es baja. Casi el 80% también percibe una falta de confianza entre los miembros de la familia y quienes no lo son dentro de la empresa.

PwC señala que los herederos de Asia-Pacífico reportan problemas de confianza más marcados que sus pares a nivel global, y que la confianza ha caído desde la encuesta de 2022, cuando los herederos de la región declararon una mejor comunicación durante la pandemia. El informe de PwC vincula el déficit con problemas prácticos: la comunicación, la integración de nueva tecnología y la planificación de la sucesión.

Algunas cautelas al leer esto:

• Es percepción, desde un solo lado. Son las opiniones de los herederos sobre la relación. La encuesta no dice si los fundadores puntuarían esa misma relación de la misma manera.
• La causa no se ha puesto a prueba. PwC ofrece una interpretación, pero la encuesta en sí no aísla por qué la confianza es baja.

La lectura práctica es que la relación, y no las habilidades del heredero, suele ser la restricción. Es una cuestión de gobierno tanto como de familia. Las herramientas para abordarla, como una política de empleo familiar con reglas claras de ingreso y evaluación, existen para que la confianza dependa menos de la buena voluntad.

Preparación para la sucesión: planes, fechas y jubilación

Si la confianza es baja, el relevo en sí es donde se nota. El mismo corte de 2024 señala que el 60% de los herederos de Asia-Pacífico conoce el desarrollo de un plan de sucesión, mientras que el 15% no sabe si existe uno. Y el 57% afirma que la capacidad o la disposición de la generación actual para retirarse es un aspecto difícil de la sucesión.

La interpretación de PwC es que los herederos temen que, cuanto más retrase su retiro la generación actual, más difícil será causar un impacto después, porque un camino más largo acorta el tiempo para aprender el puesto. Es la lectura que hace PwC de los datos, no un efecto medido, pero coincide con cómo describen los investigadores de la sucesión el papel de quien dirige hoy a la hora de soltar las riendas (tratado en liderazgo de la próxima generación).

También hay una brecha estructural. En la misma encuesta, solo el 55% de los NextGen de Asia-Pacífico cree que las funciones y responsabilidades están claramente definidas en su empresa familiar, frente a un promedio global del 63%, y apenas el 40% ve una estructura de gobierno sólida, mientras que alrededor de la mitad de las empresas familiares a nivel global la tiene. El gobierno no es un tema aparte de la sucesión. Un relevo sin funciones definidas no tiene a quién entregar nada. El proceso más amplio de traspasar el liderazgo y la propiedad se explica en sucesión en la empresa familiar.

Lo que dicen quienes dirigen hoy: el corte de Asia-Pacífico 2026 de KPMG

El informe de KPMG de 2026 aporta la otra cara. Preguntó a líderes de empresas familiares y de empresas dirigidas por sus fundadores, no a herederos, y sus datos de Asia-Pacífico abarcan 577 empresas, con detalle por país para Australia, China, India, Japón, Singapur y Corea del Sur.

El titular de este artículo es cuánto difiere la valoración que hacen los líderes de sus herederos. KPMG pidió a los encuestados que calificaran, en una escala de 0 a 10, su confianza en la preparación de la próxima generación para liderar. Según el análisis de talento y sucesión de KPMG, la proporción que puntuó 9 o 10 fue:

KPMG señala algo contraintuitivo: los mercados más avanzados en la construcción de un liderazgo no familiar y mixto, Japón y Corea del Sur, reportan la menor confianza en los herederos, mientras que los mercados donde el control familiar está más concentrado reportan la mayor. KPMG sugiere que la confianza puede responder más a la familiaridad que a evidencia de capacidad. Es una interpretación, y la encuesta no la pone a prueba. Aun así, es una señal útil: la confianza de un líder en un heredero no equivale a una evaluación de la preparación de ese heredero.

Otras cifras del mismo informe:

• La preparación de la próxima generación y el desarrollo de sus capacidades es una de las principales preocupaciones de talento para el 31% de los encuestados de Asia-Pacífico, por detrás de construir habilidades preparadas para el futuro (38%), atraer talento externo (34%) y recapacitar a la plantilla actual (33%).
• En India, la sucesión empresarial y la preparación de la próxima generación es la preocupación número uno a largo plazo, citada por el 38%, solo por detrás de la IA.
• La sucesión y la transición de liderazgo ocupan un lugar más bajo en las agendas previstas de los consejos (31%) que el gobierno de la IA (46%), la atracción y retención de talento (41%) o la ciberseguridad (41%), aunque la cifra de sucesión en India es del 44%.
• Para 2035, las empresas familiares de Asia-Pacífico esperan combinar cada vez más a familiares con profesionales externos. China es el mercado donde el liderazgo familiar sigue siendo la expectativa más frecuente (39%), mientras que Corea del Sur es el único mercado donde un liderazgo profesional externo por sí solo es la opción más citada (40%).

El hallazgo sobre el liderazgo mixto cambia la pregunta para los herederos. Si el modelo esperado es familia más profesionales externos, entonces se pide a la próxima generación que lidere junto a directivos no familiares, que es justamente donde la encuesta de PwC de 2024 halló la confianza más débil. Las funciones de los directivos no familiares se tratan en empleados familiares y no familiares.

Prioridades: crecimiento, tecnología y sostenibilidad

Las encuestas NextGen también muestran qué cambiarían los herederos. Se repiten dos temas.

Tecnología. La edición de Asia-Pacífico de 2024 se construyó en torno a la IA generativa. PwC informa de que el 73% de los NextGen se muestra optimista sobre su poder transformador, tanto en Asia-Pacífico como a nivel global. Pero solo el 22% de los encuestados de Asia-Pacífico confía en las capacidades digitales de su empresa familiar, frente a casi un tercio a nivel global. La misma página indica que casi el 70% de los herederos de la región (66% a nivel global) tiene dificultades para seguir el ritmo de crecimiento de la IA. Los herederos se ven a sí mismos como los defensores de la tecnología y a sus empresas como aún no preparadas. Cómo llevan las empresas esto a la práctica se explica en innovación en la empresa familiar.

Sostenibilidad. Este punto necesita una fecha. En la edición de 2022, PwC informó de que el 67% de los NextGen de Asia-Pacífico dijo que las empresas tienen la responsabilidad de combatir el cambio climático, frente al 48% de la cifra que denominó CurrentGen, y que el 57% quería más atención a las prácticas sostenibles, frente al 49%. Son cifras de 2022 sobre una muestra de unos 380 encuestados de Asia-Pacífico y ASEAN. El informe de 2024 se centra en la IA, por lo que este artículo no extiende las cifras de sostenibilidad a una tendencia. Una lectura entre ediciones es segura: en 2022 la brecha entre los herederos y sus mayores en materia climática era visible, y la propia PwC advirtió de que las diferencias generales entre la generación actual y la siguiente no eran grandes en otras medidas ESG.

Puestos en el consejo: donde no están los jóvenes

Otro corte muestra lo lejos que están estructuralmente los herederos de la toma de decisiones. En el corte de Asia-Pacífico de 2023 de la Global Family Business Survey de PwC, que preguntó a líderes empresariales, el 57% de las empresas familiares de Asia-Pacífico no tiene a nadie menor de 40 años en el consejo, y el 34% no tiene mujeres en el consejo. La misma página indica que solo el 61% cuenta con una estructura de gobierno clara o formal.

Es una población y un año distintos de los de los datos NextGen, así que no deben fusionarse. Pero leído junto con el hallazgo de 2024 de que solo el 40% de los herederos ve un gobierno sólido, sugiere un panorama coherente: los herederos piden estructura, y los consejos en los que se sentarían están, en muchas empresas, construidos en torno a personas mayores de 40 años.

Qué aporta el trabajo académico

Los datos de encuesta describen actitudes. Los estudios académicos ponen a prueba los resultados. El artículo de 2015 de Bennedsen, Fan, Jian y Yeh en el Journal of Corporate Finance, "The family business map", propone un marco según el cual las familias dirigen las empresas porque aportan cosas que los gerentes no familiares no pueden aportar, mientras que los obstáculos dentro de la familia, los mercados y las instituciones lo cuestionan. Los autores lo respaldan con evidencia de la sucesión en empresas familiares chinas y concluyen que la organización de la empresa familiar es una adaptación a las oportunidades y restricciones del entorno, según el resumen publicado.

No dice que la sucesión familiar sea inherentemente arriesgada o segura; dice que el diseño adecuado depende del entorno. Las afirmaciones muy repetidas sobre cuánto valor pierden las empresas familiares asiáticas en la sucesión no están respaldadas por fuentes primarias, por lo que aquí no se usa ninguna. Para el argumento sobre las probabilidades a largo plazo, consulte de la camisa de mangas a la camisa de mangas.

Lo que la evidencia no le dice

Las lagunas importan tanto como los hallazgos. Varias preguntas que los lectores suelen hacerse no se responden con las encuestas revisadas aquí:

• Si los herederos asiáticos están menos dispuestos a incorporarse que los occidentales. Las encuestas muestrean a personas que ya están involucradas, así que no pueden hablar de los herederos que declinaron y nunca respondieron.
• El efecto de la educación en el extranjero. Ninguna de las fuentes anteriores lo mide.
• Las actitudes de los herederos país por país. El corte de Asia-Pacífico de PwC es un agregado regional de 310 encuestados. El detalle por país de KPMG proviene de líderes en funciones, no de herederos.
• Si la baja confianza causa sucesiones fallidas. Las encuestas miden la percepción, no los resultados.

Datos clave: líderes de la próxima generación en las empresas familiares asiáticas

• En la encuesta NextGen 2024 de PwC se entrevistó a 310 herederos de Asia-Pacífico en 13 territorios, dentro de una muestra global de 917 entrevistas en 63 territorios (PwC).
• El 70% de esos herederos de Asia-Pacífico tiene una idea clara de sus aspiraciones para un futuro papel, y el 74% siente que puede aprender y crecer en la empresa (misma fuente de PwC).
• El 76% cree que la confianza entre los NextGen y la generación actual es baja, y solo el 24% cree que es aceptable (misma fuente de PwC).
• El 57% dice que la disposición de la generación actual para retirarse es un aspecto difícil de la sucesión, y el 15% no sabe si existe un plan de sucesión (misma fuente de PwC).
• El 55% de los NextGen de Asia-Pacífico ve funciones claramente definidas en su empresa, frente al 63% a nivel global, y el 40% ve un gobierno sólido (misma fuente de PwC).
• En el corte de Asia-Pacífico 2026 de KPMG, con 577 empresas, la proporción de líderes que puntuaron la preparación del heredero con 9 o 10 sobre 10 fue del 7% en Japón al 67% en China (KPMG).
• En el corte de Asia-Pacífico 2023 de PwC sobre empresas familiares, el 57% de las empresas no tenía a nadie menor de 40 años en el consejo (PwC).
• En la encuesta de 2022 de PwC, el 67% de los NextGen de Asia-Pacífico dijo que las empresas tienen la responsabilidad de combatir el cambio climático, frente al 48% de la generación actual (PwC).

Cómo usar esta evidencia

Para un heredero, las cifras sugieren dos tareas más allá de las técnicas. Primero, tratar la relación con quien dirige hoy como un proyecto gestionado, con conversaciones explícitas sobre fechas, funciones y derechos de decisión, y no como algo que se resolverá solo. Segundo, construir confianza con los directivos no familiares desde temprano, ya que el modelo de liderazgo esperado en la región es una combinación.

Para quien dirige hoy, el hallazgo de KPMG sobre la confianza es el más útil. Una alta sensación de confianza en un heredero es común donde el control familiar está concentrado, y puede reflejar familiaridad. Un plan de desarrollo por escrito, experiencia externa y una evaluación independiente, como se explica en liderazgo de la próxima generación, sustituyen esa sensación por evidencia. El contexto regional de estos patrones está en la empresa familiar en el Sudeste Asiático.

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