Líderes da próxima geração em empresas familiares asiáticas: o que as pesquisas mostram

Por Brian Tr · Atualizado em 4 de outubro de 2026

Já se escreveu muito sobre o que a próxima geração de uma empresa familiar asiática deveria fazer. Bem menos se apoia no que os herdeiros e seus pais realmente relatam quando são perguntados. Algumas grandes pesquisas já oferecem um retrato utilizável, e ele é mais específico do que a história de sempre sobre o herdeiro relutante ou o fundador teimoso.

Este artigo se limita a essas evidências. Ele cobre o que a pesquisa NextGen de 2024 da PwC encontrou entre os herdeiros da Ásia-Pacífico, como a confiança entre gerações aparece nos números, o que o relatório de 2026 da KPMG diz sobre preparo e modelos de liderança em seis mercados asiáticos e como se comparam os recortes anteriores sobre sustentabilidade e crescimento. Para cada número, ele cita a edição, o ano e a população, porque uma amostra global, um recorte regional e um grupo de líderes em exercício são coisas diferentes.

Para entender o contexto, veja o papel das empresas familiares nas economias asiáticas e, sobre o processo de preparação em si, como preparar a próxima geração para liderar.

Quem foi consultado: como ler corretamente as populações das pesquisas

Antes dos números, uma observação sobre de quem é a voz captada por cada pesquisa. Misturá-las é a forma mais comum de usar mal essas estatísticas.

Duas coisas decorrem disso. As pesquisas NextGen relatam o que os herdeiros dizem sobre as empresas de seus pais, então mostram o ponto de vista do sucessor. O relatório da KPMG pergunta a quem está no comando, de modo que seus números de confiança sobre "a próxima geração" refletem a visão de quem está no cargo. E nenhuma delas é uma amostra aleatória de todas as empresas familiares asiáticas. São respondentes autosselecionados, alcançados pelas redes da PwC e da KPMG, e os herdeiros que respondem a uma pesquisa de consultoria podem pender para empresas maiores e mais institucionalizadas. Trate os números como indícios, não como dados de censo.

Ambiciosos e em aprendizado: o retrato que os herdeiros fazem de si

O recorte de 2024 da Ásia-Pacífico descreve uma geração que, em sua maioria, quer estar ali. Segundo os destaques da PwC para a Ásia-Pacífico, 70% dos 310 respondentes da região têm uma ideia clara de suas ambições pessoais para um papel futuro na empresa familiar, e 74% sentem que têm a oportunidade de aprender e crescer nela.

Isso destoa da narrativa comum sobre herdeiros que prefeririam ir embora. Uma ambição clara pode ser um cargo de especialista tanto quanto a cadeira de CEO, então isso não prova que todo herdeiro quer o posto mais alto.

A edição de 2022 aponta na mesma direção quanto à motivação. Nos resultados de 2022 para a Ásia-Pacífico e a ASEAN da PwC, mais de 98% dos NextGens da Ásia-Pacífico, contra 88% no mundo, disseram atuar ativamente em medidas para alcançar o crescimento do negócio. A formulação da pergunta importa aqui: ela mede o engajamento com medidas de crescimento, não a intenção de assumir o comando. Ainda assim, é coerente com o número de ambição mais recente.

A lacuna de confiança entre gerações

O achado mais contundente do recorte de 2024 da Ásia-Pacífico não é sobre ambição. É sobre confiança. A PwC relata que apenas cerca de um quarto (24%) dos NextGens da Ásia-Pacífico acredita haver um nível aceitável de confiança entre a próxima geração e a geração atual. Dito de outro modo, 76% acreditam que a confiança entre os membros da família da próxima geração e a geração atual é baixa. Quase 80% também sentem que falta confiança entre familiares e não familiares no negócio.

A PwC observa que os herdeiros da Ásia-Pacífico relatam problemas de confiança mais acentuados do que seus pares no mundo e que a confiança caiu desde a pesquisa de 2022, quando os herdeiros da região relataram uma comunicação melhor durante a pandemia. O relatório da PwC associa o déficit a problemas práticos: comunicação, integração de novas tecnologias e planejamento sucessório.

Alguns cuidados ao interpretar isso:

• É percepção, de um só lado. São as opiniões dos herdeiros sobre a relação. A pesquisa não diz se os fundadores avaliariam a mesma relação da mesma forma.
• A causa não foi testada. A PwC oferece uma interpretação, mas a pesquisa em si não isola por que a confiança é baixa.

A leitura prática é que a relação, e não as habilidades do herdeiro, costuma ser a restrição. Isso é uma questão de governança tanto quanto de família. As ferramentas para tratá-la, como uma política de emprego familiar com regras claras de entrada e avaliação, existem para tornar a confiança menos dependente de boa vontade.

Preparo para a sucessão: planos, datas e aposentadoria

Se a confiança é baixa, é na transição em si que isso aparece. O mesmo recorte de 2024 relata que 60% dos herdeiros da Ásia-Pacífico sabem que um plano sucessório está sendo elaborado, enquanto 15% não sabem se existe um plano sucessório. E 57% dizem que a capacidade ou a disposição da geração atual de se aposentar é um aspecto difícil da sucessão.

A interpretação da própria PwC é que os herdeiros se preocupam: quanto mais a geração atual adia a aposentadoria, mais difícil é causar impacto depois, porque um prazo mais longo encurta o tempo para aprender o papel. Essa é a leitura da PwC sobre os dados, não um efeito medido, mas combina com a forma como os pesquisadores de sucessão descrevem o papel do atual líder em saber soltar (abordado em liderança da próxima geração).

Há também uma lacuna estrutural. Na mesma pesquisa, apenas 55% dos NextGens da Ásia-Pacífico acreditam que papéis e responsabilidades estão claramente definidos em sua empresa familiar, contra uma média global de 63%, e só 40% enxergam uma estrutura de governança sólida, enquanto cerca de metade das empresas familiares no mundo tem uma. Governança não é um tema separado da sucessão. Uma transição sem papéis definidos não tem a quem passar o bastão. O processo mais amplo de transmitir liderança e propriedade está descrito em sucessão na empresa familiar.

O que dizem os atuais líderes: o recorte de 2026 da KPMG para a Ásia-Pacífico

O relatório de 2026 da KPMG acrescenta o outro lado. Ele consultou líderes de empresas familiares e lideradas por fundadores, não herdeiros, e seus dados da Ásia-Pacífico cobrem 577 empresas, com detalhamento por país para Austrália, China, Índia, Japão, Singapura e Coreia do Sul.

O destaque deste artigo é como os líderes avaliam seus herdeiros de maneiras tão diferentes. A KPMG pediu aos respondentes que avaliassem, numa escala de 0 a 10, a confiança no preparo da próxima geração para liderar. Segundo a análise da KPMG sobre talentos e sucessão, a parcela que deu nota 9 ou 10 foi:

A KPMG destaca algo contraintuitivo: os mercados mais avançados na construção de lideranças não familiares e mistas, Japão e Coreia do Sul, relatam a menor confiança nos herdeiros, enquanto os mercados em que o controle familiar é mais concentrado relatam a maior. A KPMG sugere que a confiança pode acompanhar mais a familiaridade do que evidências de capacidade. Isso é uma interpretação, e a pesquisa não a testa. Mesmo assim, é um alerta útil: a confiança de um líder em um herdeiro não é o mesmo que uma avaliação do preparo desse herdeiro.

Outros números do mesmo relatório:

• O preparo e o desenvolvimento de capacidades da próxima geração são uma das principais preocupações de talento para 31% dos respondentes da Ásia-Pacífico, atrás de formar habilidades prontas para o futuro (38%), atrair talentos externos (34%) e requalificar a força de trabalho atual (33%).
• Na Índia, a sucessão do negócio e o preparo da próxima geração são a preocupação de longo prazo número um, citada por 38%, atrás apenas da IA.
• Sucessão e transição de liderança aparecem abaixo na pauta prevista dos conselhos (31%) em comparação com a governança de IA (46%), a atração e retenção de talentos (41%) ou a cibersegurança (41%), embora o número da Índia para sucessão seja de 44%.
• Até 2035, as empresas familiares da Ásia-Pacífico esperam combinar cada vez mais familiares e profissionais externos. A China é o mercado em que a liderança familiar continua sendo a expectativa mais citada (39%), enquanto a Coreia do Sul é o único mercado em que a liderança profissional externa, sozinha, é a mais citada (40%).

A conclusão sobre liderança mista muda a pergunta para os herdeiros. Se o modelo esperado é família mais profissionais externos, a próxima geração está sendo chamada a liderar ao lado de executivos não familiares, exatamente onde a pesquisa de 2024 da PwC encontrou a confiança mais frágil. Os papéis dos executivos não familiares são abordados em funcionários familiares e não familiares.

Prioridades: crescimento, tecnologia e sustentabilidade

As pesquisas NextGen também mostram o que os herdeiros mudariam. Dois temas se repetem.

Tecnologia. A edição de 2024 para a Ásia-Pacífico girou em torno da IA generativa. A PwC relata que 73% dos NextGens estão otimistas quanto ao seu poder transformador, tanto na Ásia-Pacífico quanto no mundo. Mas apenas 22% dos respondentes da Ásia-Pacífico confiam na capacidade digital de suas empresas familiares, contra quase um terço no mundo. A mesma página diz que quase 70% dos herdeiros da região (66% no mundo) acham difícil acompanhar o crescimento da IA. Os herdeiros se veem como defensores da tecnologia e suas empresas como ainda não prontas. Como as empresas transformam isso em prática está em inovação na empresa familiar.

Sustentabilidade. Este ponto precisa de uma data. Na edição de 2022, a PwC relatou que 67% dos NextGens da Ásia-Pacífico disseram que as empresas têm a responsabilidade de combater as mudanças climáticas, contra 48% do grupo que ela chamou de CurrentGen, e que 57% queriam mais foco em práticas sustentáveis, contra 49%. São números de 2022, de uma amostra de cerca de 380 respondentes da Ásia-Pacífico e da ASEAN. O relatório de 2024 se concentra em IA, então este artigo não estende os números de sustentabilidade para uma tendência. Uma leitura entre as edições é segura: em 2022, a diferença entre herdeiros e mais velhos quanto ao clima era visível, e a própria PwC ponderou que as diferenças gerais entre a geração atual e a próxima não eram grandes nas demais medidas de ESG.

Assentos no conselho: onde os jovens não estão

Mais um recorte mostra o quanto os herdeiros estão estruturalmente distantes das decisões. No recorte de 2023 da Ásia-Pacífico da Global Family Business Survey da PwC, que consultou líderes de negócios, 57% das empresas familiares da Ásia-Pacífico não têm ninguém com menos de 40 anos no conselho, e 34% não têm mulheres no conselho. A mesma página informa que apenas 61% têm uma estrutura de governança clara ou formal.

É uma população e um ano diferentes dos dados NextGen, então não devem ser misturados. Mas, lidos junto com o achado de 2024 de que apenas 40% dos herdeiros veem governança sólida, sugerem um quadro consistente: os herdeiros pedem estrutura, e os conselhos em que se sentariam são, em muitas empresas, formados em torno de pessoas com mais de 40 anos.

O que o trabalho acadêmico acrescenta

Os dados de pesquisa descrevem atitudes. Os estudos acadêmicos testam resultados. O artigo de 2015 de Bennedsen, Fan, Jian e Yeh no Journal of Corporate Finance, "The family business map", propõe um modelo em que as famílias administram empresas porque contribuem com coisas que gestores não familiares não conseguem, enquanto obstáculos dentro da família, dos mercados e das instituições as desafiam. Os autores o sustentam com evidências da sucessão em empresas familiares chinesas e concluem que a organização da empresa familiar é uma adaptação às oportunidades e restrições do ambiente, conforme o resumo publicado.

Ele não diz que a sucessão familiar é inerentemente arriscada ou segura; diz que o desenho certo depende do ambiente. Afirmações muito repetidas sobre quanto valor as empresas familiares asiáticas perdem na sucessão não têm respaldo em fontes primárias, então nenhuma é usada aqui. Para o argumento sobre as probabilidades de longo prazo, veja da camisa de manga a camisa de manga.

O que as evidências não dizem

As lacunas importam tanto quanto os achados. Várias perguntas que os leitores costumam fazer não são respondidas pelas pesquisas analisadas aqui:

• Se os herdeiros asiáticos estão menos dispostos a entrar do que os ocidentais. As pesquisas ouvem pessoas que já estão engajadas, então não falam dos herdeiros que recusaram e nunca responderam.
• O efeito da educação no exterior. Nenhuma das fontes acima o mede.
• As atitudes dos herdeiros país por país. O recorte da PwC para a Ásia-Pacífico é um agregado regional de 310 respondentes. O detalhamento por país da KPMG vem de líderes em exercício, não de herdeiros.
• Se a baixa confiança causa sucessões fracassadas. As pesquisas medem percepção, não resultados.

Fatos principais: líderes da próxima geração em empresas familiares asiáticas

• Na pesquisa NextGen de 2024 da PwC, 310 herdeiros da Ásia-Pacífico foram entrevistados em 13 territórios, dentro de uma amostra global de 917 entrevistas em 63 territórios (PwC).
• 70% desses herdeiros da Ásia-Pacífico têm uma ideia clara de suas ambições para um papel futuro, e 74% sentem que podem aprender e crescer no negócio (mesma fonte da PwC).
• 76% acreditam que a confiança entre a NextGen e a geração atual é baixa, e apenas 24% acreditam que seja aceitável (mesma fonte da PwC).
• 57% dizem que a disposição da geração atual de se aposentar é um aspecto difícil da sucessão, e 15% não sabem se existe um plano sucessório (mesma fonte da PwC).
• 55% dos NextGens da Ásia-Pacífico veem papéis claramente definidos em sua empresa, contra 63% no mundo, e 40% veem governança sólida (mesma fonte da PwC).
• No recorte de 2026 da KPMG para a Ásia-Pacífico, com 577 empresas, a parcela de líderes que deram nota 9 ou 10 de 10 ao preparo do herdeiro variou de 7% no Japão a 67% na China (KPMG).
• No recorte de 2023 da PwC para empresas familiares da Ásia-Pacífico, 57% das empresas não tinham ninguém com menos de 40 anos no conselho (PwC).
• Na pesquisa de 2022 da PwC, 67% dos NextGens da Ásia-Pacífico disseram que as empresas têm a responsabilidade de combater as mudanças climáticas, contra 48% da geração atual (PwC).

Como usar essas evidências

Para um herdeiro, os números sugerem duas tarefas além das técnicas. Primeiro, tratar a relação com o atual líder como um projeto a ser gerido, com conversas explícitas sobre datas, papéis e direitos de decisão, e não como algo que se resolverá sozinho. Segundo, construir cedo a confiança com os executivos não familiares, já que o modelo de liderança esperado na região é misto.

Para quem está no comando, o achado da KPMG sobre confiança é o mais útil. Uma forte sensação de confiança em um herdeiro é comum onde o controle familiar é concentrado e pode refletir familiaridade. Um plano de desenvolvimento por escrito, experiência fora da empresa e uma avaliação externa, como descrito em liderança da próxima geração, substituem essa sensação por evidências. O contexto regional desses padrões está em empresa familiar no Sudeste Asiático.

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