Next-Generation-Führungskräfte in asiatischen Familienunternehmen: Was Umfragen zeigen

Von Brian Tr · Aktualisiert am 4. Oktober 2026

Über das, was die nächste Generation eines asiatischen Familienunternehmens tun sollte, ist viel geschrieben worden. Deutlich weniger stützt sich darauf, was Nachfolger und ihre Eltern tatsächlich angeben, wenn man sie fragt. Einige große Umfragen liefern inzwischen ein brauchbares Bild, und es ist spezifischer als die übliche Geschichte vom widerwilligen Erben oder vom starrsinnigen Gründer.

Dieser Artikel bleibt bei dieser Evidenz. Er behandelt, was die PwC-NextGen-Umfrage 2024 unter Nachfolgern im Asien-Pazifik-Raum ergeben hat, wie sich das Vertrauen zwischen den Generationen in Zahlen darstellt, was der KPMG-Bericht 2026 über Nachfolgebereitschaft und Führungsmodelle in sechs asiatischen Märkten sagt und wie frühere Umfrageausschnitte zu Nachhaltigkeit und Wachstum dazu passen. Bei jeder Zahl nennt er Ausgabe, Jahr und Grundgesamtheit, denn eine globale Stichprobe, ein regionaler Ausschnitt und eine Gruppe amtierender Führungskräfte sind verschiedene Dinge.

Zum Hintergrund siehe die Rolle von Familienunternehmen in asiatischen Volkswirtschaften, zum Vorbereitungsprozess selbst die Vorbereitung der nächsten Generation auf die Führung.

Wer befragt wurde: Umfragepopulationen richtig lesen

Vor den Zahlen ein Hinweis darauf, wessen Stimme jede Umfrage erfasst. Diese zu verwechseln ist der häufigste Weg, wie diese Statistiken falsch verwendet werden.

Daraus folgen zwei Dinge. Die NextGen-Umfragen geben wieder, was Nachfolger über die Unternehmen ihrer Eltern sagen, sie zeigen also die Sicht des Nachfolgers. Der KPMG-Bericht befragt die Verantwortlichen, seine Zuversichtswerte zur „nächsten Generation“ sind deshalb die Sicht der Amtsinhaber. Und keine dieser Umfragen ist eine Zufallsstichprobe aller asiatischen Familienunternehmen. Es sind selbst ausgewählte Befragte, erreicht über die Netzwerke von PwC und KPMG, und Nachfolger, die an einer Beratungsumfrage teilnehmen, stammen womöglich eher aus größeren, stärker institutionalisierten Unternehmen. Betrachten Sie die Zahlen als Hinweise, nicht als Volkszählungsdaten.

Ehrgeizig und lernbereit: Das Selbstbild der Nachfolger

Der Ausschnitt Asien-Pazifik 2024 zeichnet eine Generation, die überwiegend dabei sein will. Laut den Asien-Pazifik-Highlights von PwC haben 70 % der 310 Befragten aus Asien-Pazifik eine klare Vorstellung von ihren persönlichen Ambitionen für eine künftige Rolle im Familienunternehmen, und 74 % haben das Gefühl, dort lernen und wachsen zu können.

Das passt schlecht zur gängigen Erzählung von Erben, die lieber gehen würden. Eine klare Ambition kann ebenso gut eine Spezialistenrolle wie ein CEO-Posten sein, es ist also kein Beleg dafür, dass jeder Nachfolger den Spitzenjob will.

Die Ausgabe 2022 weist beim Antrieb in dieselbe Richtung. In den Ergebnissen 2022 für Asien-Pazifik und ASEAN von PwC gaben über 98 % der NextGens in Asien-Pazifik (weltweit 88 %) an, sich aktiv für Maßnahmen zum Unternehmenswachstum einzusetzen. Die Formulierung der Frage ist hier wichtig: Gemessen wird das Engagement für Wachstumsmaßnahmen, nicht die Absicht, das Unternehmen zu übernehmen. Dennoch passt es zur späteren Ambitionszahl.

Die Vertrauenslücke zwischen den Generationen

Das schärfste Ergebnis im Ausschnitt Asien-Pazifik 2024 betrifft nicht den Ehrgeiz, sondern das Vertrauen. PwC berichtet, dass nur etwa ein Viertel (24 %) der NextGen in Asien-Pazifik ein akzeptables Maß an Vertrauen zwischen der nächsten Generation und der amtierenden Generation sieht. Umgekehrt formuliert: 76 % halten das Vertrauen zwischen NextGen-Familienmitgliedern und der jetzigen Generation für gering. Fast 80 % empfinden außerdem einen Mangel an Vertrauen zwischen Familienmitgliedern und familienexternen Beschäftigten im Unternehmen.

PwC weist darauf hin, dass Nachfolger in Asien-Pazifik ausgeprägtere Vertrauensprobleme melden als ihre globalen Pendants und dass das Vertrauen seit der Umfrage 2022 gesunken ist, als Nachfolger in der Region während der Pandemie eine bessere Kommunikation angaben. Der PwC-Bericht führt das Defizit auf praktische Probleme zurück: Kommunikation, Integration neuer Technologie und Nachfolgeplanung.

Einige Vorbehalte beim Lesen:

• Es ist Wahrnehmung, und zwar von einer Seite. Das sind die Sichtweisen der Nachfolger auf die Beziehung. Die Umfrage sagt nicht, ob Gründer dieselbe Beziehung genauso bewerten würden.
• Die Ursache wird nicht geprüft. PwC bietet eine Deutung an, aber die Umfrage selbst isoliert nicht, warum das Vertrauen gering ist.

Praktisch gelesen ist oft die Beziehung, nicht die Kompetenz des Nachfolgers, der begrenzende Faktor. Das ist eine Governance-Frage ebenso wie eine Familienfrage. Die Instrumente dafür, etwa eine Richtlinie zur Beschäftigung von Familienmitgliedern mit klaren Eintritts- und Überprüfungsregeln, sollen dafür sorgen, dass Vertrauen weniger vom guten Willen abhängt.

Nachfolgebereitschaft: Pläne, Termine und Ruhestand

Wenn das Vertrauen gering ist, zeigt sich das bei der Übergabe selbst. Derselbe Ausschnitt 2024 berichtet, dass 60 % der Nachfolger in Asien-Pazifik von der Entwicklung eines Nachfolgeplans wissen, während 15 % nicht wissen, ob es überhaupt einen Nachfolgeplan gibt. Und 57 % sagen, die Fähigkeit oder Bereitschaft der jetzigen Generation, in den Ruhestand zu gehen, sei ein schwieriger Aspekt der Nachfolge.

PwCs eigene Deutung lautet, dass Nachfolger sich sorgen: Je länger die jetzige Generation den Ruhestand hinauszögert, desto schwerer wird es später, etwas zu bewegen, weil ein längerer Vorlauf die Zeit zum Erlernen der Rolle verkürzt. Das ist PwCs Lesart der Daten, kein gemessener Effekt, aber sie deckt sich damit, wie die Nachfolgeforschung die Rolle des Amtsinhabers beim Loslassen beschreibt (behandelt unter Führung durch die nächste Generation).

Es gibt auch eine strukturelle Lücke. In derselben Umfrage glauben nur 55 % der NextGen in Asien-Pazifik, dass Rollen und Verantwortlichkeiten in ihrem Familienunternehmen klar definiert sind, gegenüber einem globalen Durchschnitt von 63 %, und nur 40 % sehen eine belastbare Governance-Struktur, wo weltweit rund die Hälfte der Familienunternehmen eine hat. Governance ist kein von der Nachfolge getrenntes Thema. Eine Übergabe ohne definierte Rollen hat nichts, woran sie übergeben könnte. Der umfassendere Prozess der Weitergabe von Führung und Eigentum ist unter Nachfolge im Familienunternehmen beschrieben.

Was die Amtsinhaber sagen: KPMGs Ausschnitt Asien-Pazifik 2026

Der KPMG-Bericht 2026 ergänzt die andere Seite. Er befragte Führungskräfte von Familienunternehmen und gründergeführten Unternehmen, nicht Nachfolger, und seine Daten für Asien-Pazifik umfassen 577 Unternehmen mit Länderdetails für Australien, China, Indien, Japan, Singapur und Südkorea.

Die Kernaussage dieses Artikels ist, wie unterschiedlich Führungskräfte ihre Nachfolger einschätzen. KPMG bat die Befragten, ihr Vertrauen in die Führungsbereitschaft der nächsten Generation auf einer Skala von 0 bis 10 zu bewerten. Laut KPMGs Analyse zu Talenten und Nachfolge lag der Anteil mit 9 oder 10 Punkten bei:

KPMG weist auf etwas Kontraintuitives hin: Die Märkte, die beim Aufbau nicht familiärer und gemischter Führung am weitesten sind, Japan und Südkorea, melden das geringste Vertrauen in Nachfolger, während Märkte mit der stärksten Konzentration der Familienkontrolle das meiste melden. KPMG vermutet, dass das Vertrauen eher der Vertrautheit folgt als einem Nachweis von Befähigung. Das ist eine Deutung, die die Umfrage nicht prüft. Als Hinweis ist sie trotzdem nützlich: Das Vertrauen einer Führungskraft in einen Nachfolger ist nicht dasselbe wie eine Beurteilung seiner Bereitschaft.

Weitere Zahlen aus demselben Bericht:

• Bereitschaft und Kompetenzaufbau der nächsten Generation sind für 31 % der Befragten in Asien-Pazifik ein zentrales Talentthema, hinter dem Aufbau zukunftsfähiger Fähigkeiten (38 %), der Gewinnung externer Talente (34 %) und der Weiterqualifizierung der bestehenden Belegschaft (33 %).
• In Indien ist Unternehmensnachfolge und Bereitschaft der nächsten Generation mit 38 % das wichtigste langfristige Anliegen, nur knapp hinter KI.
• Nachfolge und Führungswechsel rangieren auf den erwarteten Board-Agenden (31 %) niedriger als KI-Governance (46 %), Gewinnung und Bindung von Talenten (41 %) oder Cybersicherheit (41 %), wobei der Nachfolgewert in Indien bei 44 % liegt.
• Bis 2035 erwarten Familienunternehmen in Asien-Pazifik zunehmend eine Mischung aus Familie und externen Fachleuten. China ist der Markt, in dem familiengeführte Leitung weiterhin die häufigste Erwartung bleibt (39 %), während Südkorea der einzige Markt ist, in dem allein externe professionelle Führung am häufigsten genannt wird (40 %).

Das Ergebnis zur gemischten Führung verändert die Frage für Nachfolger. Wenn das erwartete Modell Familie plus externe Fachleute ist, soll die nächste Generation an der Seite familienexterner Führungskräfte führen, also genau dort, wo die PwC-Umfrage 2024 das Vertrauen am schwächsten fand. Die Rollen familienexterner Führungskräfte werden unter Familienangehörige und familienexterne Mitarbeitende behandelt.

Prioritäten: Wachstum, Technologie und Nachhaltigkeit

Die NextGen-Umfragen zeigen auch, was Nachfolger ändern würden. Zwei Themen kehren wieder.

Technologie. Die Ausgabe Asien-Pazifik 2024 war um generative KI herum aufgebaut. PwC berichtet, dass 73 % der NextGen von ihrer transformativen Kraft begeistert sind, sowohl in Asien-Pazifik als auch weltweit. Aber nur 22 % der Befragten in Asien-Pazifik vertrauen den digitalen Fähigkeiten ihres Familienunternehmens, gegenüber fast einem Drittel weltweit. Dieselbe Seite nennt, dass fast 70 % der Nachfolger in der Region (weltweit 66 %) es schwierig finden, mit dem Wachstum der KI Schritt zu halten. Die Nachfolger sehen sich als Verfechter der Technologie und ihre Unternehmen als noch nicht bereit. Wie Unternehmen das in die Praxis umsetzen, behandelt Innovation im Familienunternehmen.

Nachhaltigkeit. Hier braucht es ein Datum. In der Ausgabe 2022 berichtete PwC, dass 67 % der NextGen in Asien-Pazifik sagten, Unternehmen trügen Verantwortung für den Kampf gegen den Klimawandel, gegenüber 48 % bei der als CurrentGen bezeichneten Gruppe, und dass 57 % mehr Fokus auf nachhaltige Praktiken wollten, gegenüber 49 %. Das sind Zahlen von 2022 aus einer Stichprobe von rund 380 Befragten aus Asien-Pazifik und ASEAN. Der Bericht 2024 konzentriert sich auf KI, deshalb schreibt dieser Artikel die Nachhaltigkeitszahlen nicht zu einem Trend fort. Eine Lesart über die Ausgaben hinweg ist unbedenklich: 2022 war die Kluft zwischen Nachfolgern und ihren Eltern beim Klima sichtbar, und PwC selbst mahnte, dass die Gesamtunterschiede zwischen jetziger und nächster Generation bei anderen ESG-Kennzahlen nicht groß waren.

Sitze im Board: Wo die Jungen fehlen

Ein weiterer Ausschnitt zeigt, wie weit Nachfolger strukturell von Entscheidungen entfernt sind. Im Ausschnitt Asien-Pazifik 2023 des PwC Global Family Business Survey, der Unternehmensführungskräfte befragte, haben 57 % der Familienunternehmen in Asien-Pazifik niemanden unter 40 Jahren im Board, und 34 % haben keine Frauen im Board. Dieselbe Seite nennt, dass nur 61 % eine klare oder formale Governance-Struktur haben.

Das ist eine andere Population und ein anderes Jahr als bei den NextGen-Daten, daher sollte man es nicht damit vermengen. Zusammen mit dem Ergebnis von 2024, dass nur 40 % der Nachfolger eine belastbare Governance sehen, ergibt sich aber ein stimmiges Bild: Nachfolger wünschen sich Struktur, und die Boards, in denen sie sitzen würden, sind in vielen Unternehmen auf Menschen über 40 ausgerichtet.

Was die akademische Forschung ergänzt

Umfragedaten beschreiben Einstellungen. Akademische Studien prüfen Ergebnisse. Der Aufsatz von Bennedsen, Fan, Jian und Yeh aus dem Jahr 2015 im Journal of Corporate Finance, „The family business map“, schlägt einen Rahmen vor, nach dem Familien Unternehmen führen, weil sie Dinge einbringen, die familienexterne Manager nicht leisten können, während Hindernisse aus der Familie, den Märkten und den Institutionen dies in Frage stellen. Die Autoren stützen das mit Belegen aus der Nachfolge in chinesischen Familienunternehmen und schließen, dass die Organisation von Familienunternehmen eine Anpassung an Chancen und Beschränkungen des Umfelds ist, so das veröffentlichte Abstract.

Er sagt nicht, dass Familiennachfolge von Natur aus riskant oder sicher ist; er sagt, dass das richtige Design vom Umfeld abhängt. Weit verbreitete Behauptungen darüber, wie viel Wert asiatische Familienunternehmen bei der Nachfolge verlieren, sind nicht durch Primärquellen belegt, deshalb werden hier keine verwendet. Zum Argument über die langfristigen Chancen siehe Shirtsleeves to Shirtsleeves.

Was die Evidenz nicht sagt

Lücken sind ebenso wichtig wie Ergebnisse. Mehrere Fragen, die Leser oft stellen, beantworten die hier ausgewerteten Umfragen nicht:

• Ob asiatische Nachfolger weniger bereit sind einzusteigen als westliche. Die Umfragen befragen Menschen, die bereits engagiert sind, und können daher nichts über Nachfolger sagen, die abgelehnt haben und nie geantwortet haben.
• Die Wirkung einer Ausbildung im Ausland. Keine der oben genannten Quellen misst sie.
• Einstellungen der Nachfolger Land für Land. Der Ausschnitt Asien-Pazifik von PwC ist ein regionaler Aggregatwert aus 310 Befragten. KPMGs Länderdetails stammen von amtierenden Führungskräften, nicht von Nachfolgern.
• Ob geringes Vertrauen gescheiterte Nachfolgen verursacht. Die Umfragen messen Wahrnehmung, nicht Ergebnisse.

Wichtige Fakten: Next-Generation-Führungskräfte in asiatischen Familienunternehmen

• In der NextGen-Umfrage 2024 von PwC wurden 310 Nachfolger aus Asien-Pazifik in 13 Gebieten interviewt, innerhalb einer globalen Stichprobe von 917 Interviews in 63 Gebieten (PwC).
• 70 % dieser Nachfolger aus Asien-Pazifik haben eine klare Vorstellung von ihren Ambitionen für eine künftige Rolle, und 74 % haben das Gefühl, im Unternehmen lernen und wachsen zu können (dieselbe PwC-Quelle).
• 76 % halten das Vertrauen zwischen NextGen und der jetzigen Generation für gering, und nur 24 % für akzeptabel (dieselbe PwC-Quelle).
• 57 % sagen, die Bereitschaft der jetzigen Generation zum Ruhestand sei ein schwieriger Aspekt der Nachfolge, und 15 % wissen nicht, ob ein Nachfolgeplan existiert (dieselbe PwC-Quelle).
• 55 % der NextGen in Asien-Pazifik sehen klar definierte Rollen in ihrem Unternehmen, gegenüber 63 % weltweit, und 40 % sehen eine belastbare Governance (dieselbe PwC-Quelle).
• Im Ausschnitt Asien-Pazifik 2026 von KPMG mit 577 Unternehmen reichte der Anteil der Führungskräfte, die die Bereitschaft des Nachfolgers mit 9 oder 10 von 10 bewerteten, von 7 % in Japan bis 67 % in China (KPMG).
• Im Ausschnitt Asien-Pazifik 2023 von PwC hatten 57 % der Familienunternehmen niemanden unter 40 im Board (PwC).
• In der PwC-Umfrage 2022 sagten 67 % der NextGen in Asien-Pazifik, Unternehmen trügen Verantwortung für den Kampf gegen den Klimawandel, gegenüber 48 % bei der jetzigen Generation (PwC).

Diese Evidenz nutzen

Für einen Nachfolger legen die Zahlen zwei Aufgaben jenseits der fachlichen nahe. Erstens: die Beziehung zum Amtsinhaber als gesteuertes Projekt behandeln, mit expliziten Gesprächen über Termine, Rollen und Entscheidungsrechte, nicht als etwas, das sich von selbst regelt. Zweitens: früh Vertrauen zu familienexternen Führungskräften aufbauen, da das erwartete Führungsmodell in der Region eine Mischung ist.

Für einen Amtsinhaber ist das KPMG-Ergebnis zum Vertrauen das nützliche. Ein hohes Zutrauen in einen Nachfolger ist dort verbreitet, wo Familienkontrolle konzentriert ist, und es kann Vertrautheit widerspiegeln. Ein schriftlicher Entwicklungsplan, externe Erfahrung und eine externe Beurteilung, wie unter Führung durch die nächste Generation beschrieben, ersetzen dieses Gefühl durch Evidenz. Den regionalen Kontext dieser Muster finden Sie unter Familienunternehmen in Südostasien.

Weiterführende Lektüre

• Familienunternehmen in asiatischen Volkswirtschaften
• Familienunternehmen in Südostasien
• Die nächste Generation auf die Führung vorbereiten
• Nachfolge im Familienunternehmen
• Richtlinien zur Beschäftigung von Familienmitgliedern
• Innovation im Familienunternehmen