Pemimpin Generasi Penerus di Bisnis Keluarga Asia: Apa Kata Survei

Oleh Brian Tr · Diperbarui 4 Oktober 2026

Sudah banyak yang ditulis tentang apa yang seharusnya dilakukan generasi penerus di perusahaan keluarga Asia. Jauh lebih sedikit yang bertumpu pada apa yang sebenarnya dilaporkan para penerus dan orang tua mereka ketika ditanya. Beberapa survei besar kini memberikan gambaran yang bisa dipakai, dan gambaran itu lebih spesifik daripada kisah umum tentang penerus yang enggan atau pendiri yang keras kepala.

Artikel ini berpegang pada bukti tersebut. Isinya mencakup temuan survei PwC NextGen 2024 pada penerus di Asia-Pasifik, seperti apa kepercayaan antargenerasi dalam angka, apa kata laporan KPMG 2026 tentang kesiapan dan model kepemimpinan di enam pasar Asia, serta bagaimana perbandingannya dengan survei-survei sebelumnya tentang keberlanjutan dan pertumbuhan. Untuk setiap angka, artikel ini menyebut edisi, tahun, dan populasinya, karena sampel global, sampel regional, dan sekelompok pemimpin yang sedang menjabat adalah hal yang berbeda.

Untuk latar belakangnya, lihat peran bisnis keluarga dalam perekonomian Asia, dan untuk proses persiapannya sendiri, mempersiapkan generasi penerus untuk memimpin.

Siapa yang Ditanya: Membaca Populasi Survei dengan Benar

Sebelum membahas angka, perlu dicatat suara siapa yang ditangkap oleh setiap survei. Mencampuradukkannya adalah cara paling umum statistik ini disalahgunakan.

Ada dua konsekuensi. Survei NextGen melaporkan apa yang dikatakan penerus tentang perusahaan orang tua mereka, sehingga menunjukkan sudut pandang calon suksesor. Laporan KPMG bertanya kepada orang-orang yang memegang kendali, sehingga angka kepercayaan tentang "generasi penerus" di dalamnya adalah sudut pandang pemimpin yang sedang menjabat. Dan tak satu pun dari survei ini merupakan sampel acak dari seluruh perusahaan keluarga Asia. Respondennya memilih sendiri untuk ikut, dijangkau lewat jaringan PwC dan KPMG, dan penerus yang menjawab survei konsultan mungkin cenderung berasal dari perusahaan yang lebih besar dan lebih terlembagakan. Perlakukan angka-angka ini sebagai indikasi, bukan data sensus.

Ambisius dan Terus Belajar: Gambaran dari Para Penerus Sendiri

Cakupan Asia Pasifik 2024 melukiskan generasi yang sebagian besar memang ingin berada di sana. Menurut sorotan Asia Pasifik dari PwC, 70% dari 310 responden Asia Pasifik memiliki gambaran jelas tentang ambisi pribadi mereka untuk peran di masa depan dalam bisnis keluarga, dan 74% merasa memiliki kesempatan untuk belajar dan berkembang di dalamnya.

Hal itu terasa janggal dibandingkan narasi umum tentang penerus yang lebih memilih pergi. Ambisi yang jelas bisa berupa peran spesialis sama seperti kursi CEO, sehingga ini bukan bukti bahwa setiap penerus menginginkan jabatan puncak.

Edisi 2022 menunjukkan arah yang sama soal dorongan semangat. Dalam temuan Asia Pasifik dan ASEAN 2022 dari PwC, lebih dari 98% NextGen Asia Pasifik, dibandingkan 88% secara global, melaporkan aktif terlibat dalam langkah-langkah untuk mencapai pertumbuhan bisnis. Redaksi pertanyaannya penting di sini: yang diukur adalah keterlibatan dalam langkah-langkah pertumbuhan, bukan niat untuk mengambil alih. Meski begitu, hasilnya konsisten dengan angka ambisi yang lebih baru.

Kesenjangan Kepercayaan Antargenerasi

Temuan paling tajam dalam cakupan Asia Pasifik 2024 bukan soal ambisi. Melainkan soal kepercayaan. PwC melaporkan bahwa hanya sekitar seperempat (24%) NextGen Asia Pasifik yang yakin ada tingkat kepercayaan yang dapat diterima antara generasi penerus dan generasi yang sedang menjabat. Dari sisi sebaliknya, 76% meyakini kepercayaan antara anggota keluarga NextGen dan generasi saat ini rendah. Hampir 80% juga merasa ada kekurangan kepercayaan antara anggota keluarga dan non-anggota keluarga dalam bisnis.

PwC mencatat bahwa penerus di Asia Pasifik melaporkan masalah kepercayaan yang lebih kentara dibandingkan rekan-rekan mereka secara global, dan bahwa kepercayaan menurun sejak survei 2022, ketika penerus di kawasan ini melaporkan komunikasi yang lebih baik selama pandemi. Laporan PwC mengaitkan defisit ini dengan masalah praktis: komunikasi, integrasi teknologi baru, dan perencanaan suksesi.

Beberapa catatan kehati-hatian dalam membacanya:

• Ini persepsi, dari satu sisi. Ini adalah pandangan para penerus tentang hubungan tersebut. Survei tidak memberi tahu apakah para pendiri akan menilai hubungan yang sama dengan cara yang sama.
• Penyebabnya tidak diuji. PwC menawarkan interpretasi, tetapi survei itu sendiri tidak mengisolasi mengapa kepercayaan rendah.

Pembacaan praktisnya adalah bahwa hubungan, bukan keterampilan penerus, sering kali menjadi kendala. Itu persoalan tata kelola sebanyak persoalan keluarga. Perangkat untuk mengatasinya, seperti kebijakan pekerjaan anggota keluarga dengan aturan masuk dan evaluasi yang jelas, ada untuk membuat kepercayaan tidak terlalu bergantung pada niat baik.

Kesiapan Suksesi: Rencana, Tanggal, dan Pensiun

Jika kepercayaan rendah, serah terima itu sendiri adalah tempat masalahnya terlihat. Cakupan 2024 yang sama melaporkan bahwa 60% penerus Asia Pasifik mengetahui adanya penyusunan rencana suksesi, sementara 15% tidak tahu apakah rencana suksesi ada. Dan 57% mengatakan kemampuan atau kesiapan generasi saat ini untuk pensiun merupakan aspek suksesi yang sulit.

Interpretasi PwC sendiri adalah bahwa para penerus khawatir semakin lama generasi saat ini menunda pensiun, semakin sulit memberi dampak kelak, karena landasan waktu yang lebih panjang memperpendek waktu untuk mempelajari peran tersebut. Itu pembacaan PwC atas data, bukan efek yang terukur, tetapi sejalan dengan cara para peneliti suksesi menggambarkan peran pemimpin yang menjabat dalam melepaskan kendali (dibahas dalam kepemimpinan generasi penerus).

Ada juga kesenjangan struktural. Dalam survei yang sama, hanya 55% NextGen Asia Pasifik yang meyakini peran dan tanggung jawab didefinisikan dengan jelas di perusahaan keluarga mereka, dibandingkan rata-rata global 63%, dan hanya 40% yang melihat struktur tata kelola yang kokoh, sementara sekitar separuh bisnis keluarga secara global memilikinya. Tata kelola bukan topik terpisah dari suksesi. Serah terima tanpa peran yang jelas tidak punya tujuan untuk menerima serahan itu. Proses yang lebih luas dalam mewariskan kepemimpinan dan kepemilikan diuraikan dalam suksesi bisnis keluarga.

Apa Kata Pemimpin yang Menjabat: Cakupan Asia-Pasifik KPMG 2026

Laporan KPMG 2026 menambahkan sisi yang lain. Laporan ini bertanya kepada pemimpin bisnis keluarga dan bisnis yang dipimpin pendiri, bukan kepada penerus, dan data Asia-Pasifiknya mencakup 577 bisnis dengan rincian per negara untuk Australia, Tiongkok, India, Jepang, Singapura, dan Korea Selatan.

Sorotan utama untuk artikel ini adalah betapa berbedanya para pemimpin menilai penerus mereka. KPMG meminta responden menilai keyakinan terhadap kesiapan generasi penerus untuk memimpin pada skala 0 hingga 10. Menurut analisis talenta dan suksesi KPMG, porsi yang memberi skor 9 atau 10 adalah:

KPMG menunjukkan sesuatu yang berlawanan dengan intuisi: pasar yang paling maju dalam membangun kepemimpinan non-keluarga dan campuran, yaitu Jepang dan Korea Selatan, melaporkan keyakinan terendah terhadap penerus, sedangkan pasar tempat kendali keluarga paling terpusat melaporkan yang tertinggi. KPMG menduga keyakinan mungkin lebih mengikuti keakraban daripada bukti kemampuan. Itu sebuah interpretasi, dan survei tidak mengujinya. Meski begitu, itu penanda yang berguna: keyakinan seorang pemimpin pada penerusnya tidak sama dengan penilaian atas kesiapan penerus tersebut.

Angka-angka lain dari laporan yang sama:

• Kesiapan dan pengembangan kapabilitas generasi penerus merupakan kekhawatiran talenta utama bagi 31% responden Asia-Pasifik, di bawah membangun keterampilan siap masa depan (38%), menarik talenta eksternal (34%), dan meningkatkan keterampilan tenaga kerja yang ada (33%).
• Di India, suksesi bisnis dan kesiapan generasi penerus adalah kekhawatiran jangka panjang nomor satu, disebut oleh 38%, hanya di bawah AI.
• Suksesi dan transisi kepemimpinan berada di peringkat lebih rendah dalam agenda dewan yang diantisipasi (31%) dibandingkan tata kelola AI (46%), menarik dan mempertahankan talenta (41%), atau keamanan siber (41%), meskipun angka suksesi di India adalah 44%.
• Pada 2035, bisnis keluarga Asia-Pasifik diperkirakan akan semakin memadukan anggota keluarga dan profesional pihak ketiga. Tiongkok adalah pasar tempat kepemimpinan yang dipegang keluarga tetap menjadi ekspektasi terbanyak (39%), sedangkan Korea Selatan adalah satu-satunya pasar tempat kepemimpinan profesional dari luar saja menjadi yang paling banyak disebut (40%).

Temuan tentang kepemimpinan campuran mengubah pertanyaan bagi para penerus. Jika model yang diharapkan adalah keluarga ditambah profesional dari luar, maka generasi penerus diminta memimpin berdampingan dengan eksekutif non-keluarga, justru di titik survei PwC 2024 menemukan kepercayaan paling lemah. Peran eksekutif non-keluarga dibahas dalam karyawan keluarga dan non-keluarga.

Prioritas: Pertumbuhan, Teknologi, dan Keberlanjutan

Survei NextGen juga menunjukkan apa yang ingin diubah para penerus. Dua tema berulang.

Teknologi. Edisi Asia Pasifik 2024 disusun seputar AI generatif. PwC melaporkan bahwa 73% NextGen optimistis tentang daya transformatifnya, baik di Asia Pasifik maupun secara global. Namun hanya 22% responden Asia Pasifik yang percaya pada kemampuan digital bisnis keluarga mereka, dibandingkan hampir sepertiga secara global. Halaman yang sama menyebutkan hampir 70% penerus di kawasan ini (66% secara global) merasa sulit mengikuti perkembangan AI. Para penerus memandang diri mereka sebagai pendukung teknologi dan perusahaan mereka belum siap. Bagaimana perusahaan mewujudkannya dalam praktik dibahas dalam inovasi bisnis keluarga.

Keberlanjutan. Bagian ini perlu menyebut tahun. Dalam edisi 2022, PwC melaporkan bahwa 67% NextGen Asia Pasifik mengatakan bisnis bertanggung jawab melawan perubahan iklim, dibandingkan 48% untuk kelompok yang diberi label CurrentGen, dan 57% menginginkan fokus lebih besar pada praktik berkelanjutan, dibandingkan 49%. Itu angka 2022 dari sampel sekitar 380 responden Asia Pasifik dan ASEAN. Laporan 2024 berfokus pada AI, sehingga artikel ini tidak memperpanjang angka keberlanjutan menjadi sebuah tren. Satu pembacaan lintas edisi aman dilakukan: pada 2022, kesenjangan antara penerus dan para tetua mereka soal iklim terlihat jelas, dan PwC sendiri mengingatkan bahwa perbedaan keseluruhan antara generasi saat ini dan generasi penerus tidak besar pada ukuran ESG lainnya.

Kursi Dewan: Tempat yang Tidak Diisi Kaum Muda

Satu cakupan lagi menunjukkan seberapa jauh secara struktural para penerus dari pengambilan keputusan. Dalam cakupan Asia Pasifik 2023 dari PwC Global Family Business Survey, yang bertanya kepada para pemimpin bisnis, 57% bisnis keluarga Asia Pasifik tidak memiliki siapa pun di bawah usia 40 tahun di dewan, dan 34% tidak memiliki perempuan di dewan. Halaman yang sama melaporkan hanya 61% yang memiliki struktur tata kelola yang jelas atau formal.

Populasi dan tahunnya berbeda dari data NextGen, sehingga tidak boleh digabungkan dengannya. Namun jika dibaca bersama temuan 2024 bahwa hanya 40% penerus yang melihat tata kelola yang kokoh, gambarannya konsisten: para penerus meminta struktur, dan dewan tempat mereka akan duduk di banyak perusahaan dibangun di sekitar orang-orang berusia di atas 40 tahun.

Apa yang Ditambahkan Kajian Akademik

Data survei menggambarkan sikap. Studi akademik menguji hasil. Makalah Bennedsen, Fan, Jian, dan Yeh tahun 2015 di Journal of Corporate Finance, "The family business map," mengusulkan kerangka kerja yang menyatakan bahwa keluarga mengelola perusahaan karena mereka menyumbangkan hal-hal yang tidak bisa diberikan manajer non-keluarga, sementara hambatan dari dalam keluarga, pasar, dan institusi menantang hal tersebut. Para penulis mendukungnya dengan bukti dari suksesi perusahaan keluarga di Tiongkok dan menyimpulkan bahwa organisasi perusahaan keluarga adalah bentuk adaptasi terhadap peluang dan kendala lingkungan, menurut abstrak yang dipublikasikan.

Kajian itu tidak mengatakan bahwa suksesi dalam keluarga pada dasarnya berisiko atau aman; yang dikatakannya, rancangan yang tepat bergantung pada lingkungannya. Klaim yang sering diulang tentang seberapa besar nilai yang hilang dari perusahaan keluarga Asia saat suksesi tidak didukung sumber primer, sehingga tidak ada yang dipakai di sini. Untuk argumen tentang peluang jangka panjang, lihat shirtsleeves to shirtsleeves.

Apa yang Tidak Dijawab oleh Bukti Ini

Celah sama pentingnya dengan temuan. Beberapa pertanyaan yang sering diajukan pembaca tidak terjawab oleh survei yang ditinjau di sini:

• Apakah penerus Asia kurang bersedia bergabung dibandingkan penerus Barat. Survei mengambil sampel orang yang sudah terlibat, sehingga tidak bisa berbicara tentang penerus yang menolak dan tidak pernah menjawab.
• Pengaruh pendidikan di luar negeri. Tak satu pun sumber di atas mengukurnya.
• Sikap penerus per negara. Cakupan Asia Pasifik PwC adalah agregat regional dari 310 responden. Rincian negara KPMG berasal dari pemimpin yang menjabat, bukan penerus.
• Apakah rendahnya kepercayaan menyebabkan suksesi gagal. Survei mengukur persepsi, bukan hasil.

Fakta Utama: Pemimpin Generasi Penerus di Bisnis Keluarga Asia

• Dalam survei NextGen PwC 2024, 310 penerus Asia Pasifik diwawancarai di 13 wilayah, dari sampel global 917 wawancara di 63 wilayah (PwC).
• 70% penerus Asia Pasifik tersebut memiliki gambaran jelas tentang ambisi mereka untuk peran di masa depan, dan 74% merasa dapat belajar dan berkembang dalam bisnis (sumber PwC yang sama).
• 76% meyakini kepercayaan antara NextGen dan generasi saat ini rendah, dan hanya 24% yang meyakininya dapat diterima (sumber PwC yang sama).
• 57% mengatakan kesiapan generasi saat ini untuk pensiun merupakan aspek suksesi yang sulit, dan 15% tidak tahu apakah rencana suksesi ada (sumber PwC yang sama).
• 55% NextGen Asia Pasifik melihat peran yang terdefinisi jelas di perusahaan mereka, dibandingkan 63% secara global, dan 40% melihat tata kelola yang kokoh (sumber PwC yang sama).
• Dalam cakupan Asia-Pasifik KPMG 2026 atas 577 bisnis, porsi pemimpin yang memberi skor kesiapan penerus 9 atau 10 dari 10 berkisar dari 7% di Jepang hingga 67% di Tiongkok (KPMG).
• Dalam cakupan bisnis keluarga Asia Pasifik PwC 2023, 57% perusahaan tidak memiliki siapa pun di bawah usia 40 tahun di dewan (PwC).
• Dalam survei PwC 2022, 67% NextGen Asia Pasifik mengatakan bisnis bertanggung jawab melawan perubahan iklim, dibandingkan 48% untuk generasi saat ini (PwC).

Menggunakan Bukti Ini

Bagi seorang penerus, angka-angka ini menyiratkan dua tugas di luar tugas teknis. Pertama, perlakukan hubungan dengan pemimpin yang menjabat sebagai proyek yang dikelola, dengan percakapan eksplisit tentang tanggal, peran, dan hak pengambilan keputusan, bukan sesuatu yang akan beres dengan sendirinya. Kedua, bangun kepercayaan dengan eksekutif non-keluarga sejak dini, karena model kepemimpinan yang diharapkan di kawasan ini adalah perpaduan.

Bagi pemimpin yang menjabat, temuan KPMG tentang keyakinan adalah yang paling berguna. Rasa yakin yang tinggi terhadap penerus lazim ditemukan di tempat kendali keluarga terpusat, dan bisa jadi mencerminkan keakraban. Rencana pengembangan tertulis, pengalaman di luar, dan penilaian eksternal, seperti dibahas dalam kepemimpinan generasi penerus, menggantikan perasaan itu dengan bukti. Konteks regional untuk pola-pola ini ada di bisnis keluarga di Asia Tenggara.

Bacaan Terkait

• Bisnis keluarga dalam perekonomian Asia
• Bisnis keluarga di Asia Tenggara
• Mempersiapkan generasi penerus untuk memimpin
• Suksesi bisnis keluarga
• Kebijakan pekerjaan anggota keluarga
• Inovasi bisnis keluarga