Pekerja Keluarga dan Bukan Keluarga: Keadilan dan Kepercayaan

Oleh Brian Tr · Dikemas kini 3 Oktober 2026

Setiap perniagaan keluarga mempunyai dua jenis orang dalam senarai gaji. Sebahagian mempunyai pertalian dengan pemilik. Kebanyakannya tidak. Dan kedua-dua kumpulan ini lazimnya mengalami syarikat yang sama dengan cara yang sangat berbeza.

Seorang saudara-mara boleh diambil bekerja kerana siapa dirinya, dinaikkan pangkat kerana pengasas percaya kepadanya, dan dikekalkan sepanjang tahun yang sukar kerana darah lebih pekat daripada air. Seorang pengurus bukan keluarga dengan resume yang sama mungkin menunggu bertahun-tahun untuk keputusan tentang kenaikan gaji, lalu mendapati jawatan tertinggi sudah ada yang menempahnya. Tiada pihak yang perlu berniat jahat untuk perkara ini berlaku. Inilah hasil yang dilahirkan oleh struktur tersebut melainkan ada orang yang mereka bentuk sesuatu untuk mengelakkannya.

Artikel ini membincangkan mengapa jurang ini terbentuk, apa kata kajian tentang kesannya terhadap keadilan dan komitmen, dan mekanisme yang lazim digunakan oleh firma keluarga untuk menjadikan susunan ini meyakinkan orang di luar keluarga. Ia dibina atas model tiga bulatan, iaitu keluarga, pemilikan dan pengurusan bertindih, serta atas kekuatan dan kelemahan firma keluarga secara lebih luas.

Mengapa Jurang Ini Wujud

Dalam firma keluarga, orang yang sama boleh menjadi ibu bapa, pemilik dan ketua. Pertindihan itulah punca sifat terbaik firma tersebut: wawasan jangka panjang, komitmen yang mendalam, keputusan yang pantas. Ia juga sebab orang akhirnya dinilai dengan dua ukuran yang berbeza.

Penyelidik menamakan masalah utama ini bifurcation bias. Alain Verbeke dan Liena Kano menghuraikannya sebagai satu ungkapan kebolehpercayaan terhad, yang tercermin dalam layanan tidak simetri secara de facto terhadap aset keluarga berbanding aset bukan keluarga, terutamanya aset manusia (Entrepreneurship Theory and Practice, 2012). Secara mudahnya: firma menganggap sumbangan ahli keluarga sebagai sesuatu yang berlainan jenis daripada sumbangan orang luar, walaupun kerja yang dilakukan serupa. Hujah mereka ialah kemakmuran sesebuah firma keluarga bergantung pada ketiadaan versi bias ini yang tidak berfungsi dengan baik.

Perkataan "tidak berfungsi" itu penting. Sedikit ketidaksimetrian adalah wajar dan malah munasabah. Ahli keluarga yang mempertaruhkan kekayaan dan reputasi peribadi tidak berada dalam kedudukan yang sama dengan pengurus bergaji. Masalah bermula apabila ketidaksimetrian itu muncul dalam pengambilan pekerja, gaji, kenaikan pangkat dan tindakan disiplin tanpa sesiapa memutuskan ia patut berlaku, atau tanpa sesiapa dapat menerangkannya.

Fakta Utama: Pekerja Keluarga dan Bukan Keluarga

• Bifurcation bias ditakrifkan sebagai layanan tidak simetri secara de facto terhadap aset keluarga berbanding aset bukan keluarga, terutamanya aset manusia (Verbeke dan Kano, Entrepreneurship Theory and Practice, 2012).
• Dalam kajian terhadap 14,961 firma swasta Belgium selama 19 tahun, firma keluarga menawarkan pampasan yang lebih rendah, melabur kurang dalam latihan pekerja dan mencatat pusing ganti sukarela yang lebih tinggi berbanding firma bukan keluarga; kesannya meningkat dengan usia firma dan penglibatan keluarga (Neckebrouck, Schulze dan Zellweger, Academy of Management Journal, 2018).
• Dalam tinjauan terhadap 310 pekerja bukan keluarga di Jerman dan Switzerland yang berbahasa Jerman, pemilikan psikologi menjadi perantara antara keadilan agihan yang dirasakan dengan komitmen afektif serta kepuasan kerja (Sieger, Bernhard dan Frey, kertas kerja IFERA 2011; Journal of Family Business Strategy, 2011).
• Tinjauan terhadap 272 firma keluarga Kanada mendapati hubungan dengan pengurus bukan keluarga menduduki tempat kedua sebagai kebimbangan terpenting eksekutif tertinggi, selepas penggantian (Chua, Chrisman dan Sharma, Family Business Review, 2003).

Altruisme: Punca Ketidakadilan yang Senyap

Kebanyakan orang menganggap pilih kasih dalam firma keluarga berpunca daripada tamak atau ego. Kajian yang lebih menarik menunjukkan sesuatu yang lebih lembut. Puncanya ialah kasih sayang.

Schulze, Lubatkin, Dino dan Buchholtz berhujah dalam Organization Science (2001) bahawa dinamik keluarga, dan altruisme khususnya, boleh memburukkan masalah agensi dalam firma milik persendirian yang diurus oleh pemilik. Mereka menguji hujah itu menggunakan data tinjauan daripada sampel besar perniagaan keluarga dan mendapati bukti yang menyokongnya. Logiknya mudah diikuti: kepedulian yang sama yang menjadikan seseorang ibu bapa yang baik boleh menjadikan pemilik penilai prestasi saudara-maranya yang kurang baik.

Kertas yang sama menghuraikan masalah "kawalan diri": pemilikan persendirian dan pengurusan oleh pemilik mewujudkan insentif bagi pemilik untuk mengambil tindakan yang memudaratkan diri sendiri dan orang di sekeliling mereka. Satu kertas berkaitan pada 2002 dalam Managerial and Decision Economics oleh kumpulan yang sama mengaitkan masalah agensi dalam firma keluarga dengan struktur pemilikan dan juga hubungan altruistik antara agen pembuat keputusan. Anda tidak perlu mempelajari ilmu ekonominya untuk melihat kesannya di tempat kerja. Seorang pekerja bukan keluarga melihat saudara-mara diberi peluang ketiga selepas gagal mencapai sasaran, lalu diam-diam membuat kesimpulan bahawa peraturan dikenakan secara berbeza bergantung pada nama keluarga.

Semua ini tidak bermakna ahli keluarga tidak berkelayakan. Ramai yang cemerlang. Intinya ialah proses di sekeliling mereka sering lebih longgar daripada proses untuk orang lain, dan pekerja lebih menyedari perbezaan itu berbanding bakat.

Adakah Nepotisme Sentiasa Menjadi Masalah?

Nepotisme mempunyai nama yang buruk, dan dalam banyak firma ia memang wajar. Namun kajian lebih bernuansa daripada "saudara-mara buruk, orang luar baik."

Jaskiewicz, Uhlenbruck, Balkin dan Reay membezakan dua jenis nepotisme dalam Family Business Review (2013) berdasarkan cara saudara-mara dipilih. Nepotisme hak istimewa mengambil pekerja atas dasar hak kelahiran. Nepotisme timbal balik mengambil pekerja berdasarkan tanggungjawab bersama dan kepercayaan yang dibina melalui pertukaran umum antara ahli keluarga. Mereka mencadangkan bahawa nepotisme timbal balik dapat membantu firma menguruskan pengetahuan tasit, manakala nepotisme hak istimewa tidak membawa manfaat itu.

Bagi seorang pengurus, bacaan praktikalnya ialah "adakah kita mengambil ahli keluarga?" bukan soalan yang betul. "Atas dasar apa, dan siapa lagi yang dapat melihat dasar itu?" ialah soalan yang lebih baik. Seorang saudara-mara yang memperoleh jawatannya melalui proses yang jelas kelihatan berbeza di mata semua orang lain di tempat kerja berbanding seseorang yang tiba melalui hak istimewa yang tidak pernah dibincangkan.

Apa Kata Kajian tentang Pengalaman Pekerja Bukan Keluarga

Tanggapan bahawa orang luar dilayan secara berbeza bukan sekadar anekdot. Beberapa kajian mendapati kesan yang nyata.

Persepsi keadilan. Tim Barnett dan Franz Kellermanns mencadangkan pada 2006 bahawa pengaruh keluarga membentuk rasa keadilan pekerja bukan keluarga terutamanya melalui amalan HR. Model mereka mencadangkan pengaruh keluarga yang rendah hanya memberi sedikit kesan terhadap keadilan HR, pengaruh sederhana cenderung positif, dan pengaruh tinggi cenderung negatif. Itu bentuk yang berguna untuk diingat. Matlamatnya bukan menyingkirkan keluarga daripada firma. Ia adalah menghalang pengaruh keluarga daripada mengatasi proses HR yang menjadi tempat orang luar bergantung.

Amalan pekerjaan. Kajian Belgium yang disebut di atas ialah data yang menyedarkan. Merentasi 14,961 firma swasta, firma keluarga merupakan pengurus kewangan yang lebih kukuh (lebih banyak pelaburan, pembayaran dividen yang lebih rendah, toleransi risiko yang lebih tinggi) namun pengurus organisasi yang lebih lemah: gaji lebih rendah, kurang latihan, lebih banyak pusing ganti sukarela dan produktiviti buruh yang lebih rendah. Pengarangnya juga mendapati kesan negatif meningkat dengan usia firma dan penglibatan keluarga. Ia hanya satu negara dan satu sampel, jadi anggaplah ia bukti tentang satu corak dan bukan hukum. Namun ia mencabar secara langsung tanggapan yang menenangkan bahawa firma keluarga secara automatik ialah tempat kerja yang baik.

Pampasan dan kemajuan kerjaya. Chrisman, Memili dan Misra berhujah pada 2014 bahawa matlamat bukan ekonomi yang berpusatkan keluarga mengurangkan keupayaan firma keluarga kecil dan sederhana untuk menarik pengurus bukan keluarga yang berkualiti tinggi, dengan menggalakkan pakej pampasan keseluruhan yang lebih rendah mutunya, peluang kenaikan pangkat yang lebih sedikit, strategi yang tidak lazim dan jangkaan prestasi yang lebih tinggi. Mereka menamakan hasilnya "winner's curse": matlamat ekonomi mahupun bukan ekonomi pemilik tidak tercapai sepenuhnya. Secara mudah, firma yang mengabaikan hak orang luar mungkin akhirnya mempunyai pengurus yang lebih lemah dan perniagaan yang lebih lemah, yang turut merugikan keluarga.

Komitmen. Sieger, Bernhard dan Frey menguji apa yang membuatkan kakitangan bukan keluarga kekal terlibat. Dalam sampel 310 pekerja mereka, pemilikan psikologi, iaitu perasaan bahawa syarikat itu sebahagiannya "milik saya", menyalurkan kesan keadilan agihan (hasil yang adil) kepada komitmen afektif dan kepuasan kerja. Dapatan itu patut direnungkan sejenak. Kepercayaan tidak memerlukan pengagihan saham. Ia memerlukan orang percaya bahawa hasil cukup adil untuk mereka berasa terlibat.

Masalah Siling Kerjaya

Antara semua rungutan, siling kerjaya paling sukar diselesaikan. Dalam banyak firma keluarga, jawatan tertinggi ditempah, secara rasmi atau tidak rasmi, untuk generasi seterusnya. Seorang pengarah kewangan bukan keluarga yang berbakat mungkin melakukan segalanya dengan betul namun tetap faham bahawa kerusi CEO tidak terbuka.

Itu tidak semestinya tidak adil. Pemilik berhak memutuskan siapa yang memimpin syarikat mereka. Apa yang menjadikannya menghakis ialah kekaburan. Pekerja yang tahu tentang siling itu boleh memutuskan sama ada perjanjian itu masih sesuai untuk mereka. Pekerja yang menemuinya selepas lapan tahun berasa ditipu. Firma yang mengendalikannya dengan baik biasanya menyatakannya awal dan menggantikannya dengan kuasa yang sebenar, gaji yang sebenar dan laluan yang jelas ke jawatan bukan keluarga yang tertinggi.

Di sinilah juga perancangan penggantian bersilang dengan kepercayaan pekerja. Proses penggantian yang tidak kelihatan oleh pemimpin bukan keluarga memberi isyarat bahawa masa depan mereka bukan sebahagian daripada rancangan. Proses yang kelihatan, walaupun keputusannya memihak kepada saudara-mara, memberitahu mereka di mana kedudukan mereka.

Mekanisme yang Membina Kepercayaan

Penyelidik telah mengkaji masalah ini lebih banyak daripada menguji penyelesaiannya. Maka apa yang berikut ialah amalan tadbir urus yang lazim digunakan, berasaskan dapatan di atas dan bukan dibuktikan melalui ujian terkawal. Ia menangani titik kegagalan tertentu: peraturan tidak bertulis, penilaian yang longgar dan masa depan yang tidak jelas.

Dasar pekerjaan keluarga bertulis. Dasar ini menyatakan siapa yang boleh menyertai firma, dalam keadaan apa dan pada peringkat mana. Ia menggantikan keputusan secara spontan dengan peraturan tetap. Oleh kerana ia wujud sebelum mana-mana saudara-mara dibincangkan, ia lebih sukar ditafsirkan sebagai pilih kasih.

Kriteria merit untuk pengambilan ahli keluarga. Ahli keluarga memenuhi piawaian takrifan yang sama seperti orang luar: pendidikan yang berkaitan, huraian tugas, garis pelaporan yang jelas. Tujuannya ialah menjadikan perbezaan timbal balik berbanding hak istimewa daripada kajian nepotisme sebagai proses yang kelihatan.

Pengalaman kerja di luar. Sesetengah firma menghendaki saudara-mara bekerja di tempat lain untuk satu tempoh sebelum menyertai firma. Ia ujian praktikal tentang kemampuan tanpa perlindungan keluarga, dan ia memberi kredibiliti kepada saudara-mara di mata rakan sekerja yang tidak membesar bersama pengasas.

Eksekutif bukan keluarga dalam peranan sebenar. Orang luar yang mempunyai hak membuat keputusan yang sebenar, bukan sekadar gelaran, memberi isyarat bahawa kecekapan dihargai. Analisis firma keluarga yang diprofesionalkan oleh Chua, Chrisman dan Bergiel mengkaji bagaimana perbezaan matlamat dan altruisme menjejaskan penilaian prestasi serta pampasan insentif apabila firma mengambil pengurus keluarga dan bukan keluarga. Pengajarannya ialah penilaian dan gaji untuk kedua-dua kumpulan perlu direka dengan sengaja.

Orang luar dalam lembaga. Lembaga penasihat atau pengarah bebas memberi pemimpin bukan keluarga seorang penimbang tara di luar keluarga apabila perselisihan timbul. Ia juga menyukarkan altruisme mengatasi penilaian.

Insentif jangka panjang untuk pemimpin bukan keluarga. Ekuiti fantom, perkongsian keuntungan, bonus yang dikaitkan dengan sasaran berbilang tahun, atau dalam sesetengah kes ekuiti minoriti sebenar boleh memberi orang luar kepentingan dalam hasil. Ini berkait terus dengan dapatan pemilikan psikologi. Bentuknya kurang penting berbanding kredibilitinya: insentif yang tidak dipercayai sesiapa tidak memberi apa-apa kesan.

Tadbir urus keluarga yang jelas dan berasingan. Pertikaian keluarga patut diselesaikan dalam forum keluarga, bukan dalam penilaian prestasi syarikat. Mengasingkan kedua-duanya melindungi pekerja daripada menjadi mangsa sampingan konflik keluarga.

Memprofesionalkan Perniagaan Tanpa Kehilangan Semangat Keluarga

Langkah membina kepercayaan ialah satu bentuk pemprofesionalan perniagaan: peranan bertulis, hak membuat keputusan yang jelas dan tadbir urus yang tidak bergantung pada fikiran seorang individu. Firma keluarga yang melakukan ini tidak menjadi kurang sebagai firma keluarga. Ia mengasingkan soalan "siapa yang memiliki ini?" daripada "siapa yang paling sesuai menjalankan fungsi ini?" supaya setiap satu dapat dijawab dengan jujur. Itu juga hampir sama dengan maksud menginstitusikan sesebuah perniagaan, di mana hasil bergantung pada struktur dan bukan pada hubungan tertentu.

Memang ada kosnya. Proses formal boleh terasa dingin bagi keluarga yang selama beberapa dekad berjalan atas dasar percaya, dan generasi pengasas mungkin menganggap dasar sebagai penghinaan. Cara membingkaikannya yang cenderung diterima ialah peraturan bertulis turut melindungi saudara-mara. Seorang anak lelaki atau perempuan yang menyertai firma di bawah piawaian yang jelas tidak menanggung syak bahawa mereka mendapat jawatan hanya kerana nama mereka.

Kesan terhadap budaya wajar diperhatikan. Firma keluarga sering mempunyai budaya yang mesra dan setia, dan sifat-sifat itu boleh bertahan bersama struktur. Apa yang tidak bertahan ialah berpura-pura bahawa semua orang "seperti keluarga" sedangkan peraturan gaji, kenaikan pangkat dan peletakan jawatan jelas menunjukkan sebaliknya. Pekerja bukan keluarga biasanya dapat membezakan antara dilayan sebagai keluarga dengan diberitahu bahawa mereka keluarga.

Bagaimana Jurang Ini Berubah dari Semasa ke Semasa

Ketegangan ini tidak tetap. Ia cenderung memuncak pada saat-saat tertentu: apabila anak-anak pengasas menyertai firma, apabila eksekutif bukan keluarga menyedari jawatan CEO ditempah, dan apabila pemilikan tersebar kepada sepupu yang tidak pernah bekerja dalam perniagaan. Kitaran hayat perniagaan keluarga menentukan yang mana satu mendominasi, dan apa yang berkesan untuk firma pimpinan pengasas dengan 30 orang tidak akan bertahan untuk konsortium sepupu dengan 400 orang.

Dapatan kajian Belgium bahawa kesan negatif terhadap pekerjaan meningkat dengan usia firma dan penglibatan keluarga ialah sebab untuk menyemak semula dasar secara berkala. Peraturan yang ditulis untuk generasi pengasas mungkin tidak sesuai untuk generasi ketiga.

Semakan Kendiri Ringkas untuk Pemilik

Tanyakan soalan ini tentang firma anda sendiri. Jika anda tidak dapat menjawab kebanyakannya dengan dokumen atau proses yang bernama, jurang itulah tempat kepercayaan bocor.

• Adakah terdapat peraturan bertulis tentang bilakah saudara-mara boleh menyertai firma, dan siapa yang memutuskan?
• Adakah orang keluarga dan bukan keluarga dalam peranan yang serupa menghadapi piawaian prestasi yang sama?
• Adakah pemimpin bukan keluarga tahu di mana siling mereka sendiri?
• Bolehkah pengurus bukan keluarga menimbulkan kebimbangan tentang saudara-mara tanpa mempertaruhkan hubungan?
• Adakah sesiapa di luar keluarga mempunyai suara dalam keputusan gaji dan kenaikan pangkat?
• Adakah insentif jangka panjang untuk orang luar benar-benar nyata, atau sekadar dijanjikan?

Bacaan Berkaitan

• Model Tiga Bulatan Perniagaan Keluarga
• Budaya Perniagaan Keluarga
• Kekuatan dan Kelemahan Perniagaan Keluarga
• Kitaran Hayat Perniagaan Keluarga
• Apakah Maksud Memprofesionalkan Sesebuah Perniagaan?
• Perancangan Penggantian