Empleados familiares y no familiares: equidad y confianza

Por Brian Tr · Actualizado el 3 de octubre de 2026

Toda empresa familiar tiene dos tipos de personas en la nómina. Algunas son parientes de los dueños. La mayoría no lo es. Y los dos grupos suelen vivir la misma empresa de maneras muy distintas.

A un pariente se le puede contratar por quién es, ascender porque el fundador cree en él y conservar durante un mal año porque la sangre es la sangre. Un gerente no familiar con el mismo currículo quizá espere años una decisión sobre un aumento y luego descubra que el puesto más alto ya tiene dueño. Ninguna de las partes necesita actuar de mala fe para que esto ocurra. Es lo que produce la estructura, a menos que alguien la diseñe para evitarlo.

Este artículo explica por qué se forma esa brecha, qué dice la investigación sobre su efecto en la equidad y el compromiso, y qué mecanismos suelen usar las empresas familiares para que el arreglo resulte creíble para quienes están fuera de la familia. Se apoya en el modelo de los tres círculos, donde se superponen familia, propiedad y gestión, y en las fortalezas y debilidades de las empresas familiares en general.

Por qué existe la brecha

En una empresa familiar, una misma persona puede ser padre o madre, dueño y jefe. Esa superposición es el origen de los mejores rasgos de la empresa: horizontes largos, compromiso profundo, decisiones rápidas. También es la razón por la que a las personas se las termina midiendo con dos varas distintas.

Los investigadores llaman sesgo de bifurcación (bifurcation bias) al problema central. Alain Verbeke y Liena Kano lo describen como una expresión de la fiabilidad limitada, reflejada en el trato asimétrico de facto entre los activos familiares y no familiares, en especial los activos humanos (Entrepreneurship Theory and Practice, 2012). Dicho en términos sencillos: la empresa trata la contribución de un familiar como algo de naturaleza distinta a la de un externo, aun cuando el trabajo sea idéntico. Su argumento es que la prosperidad de una empresa familiar depende de que no exista una versión disfuncional de este sesgo.

La palabra "disfuncional" importa. Cierta asimetría es natural e incluso sensata. Un familiar que arriesga su patrimonio personal y su reputación no está en la misma posición que un gerente asalariado. El problema empieza cuando la asimetría aparece en la contratación, el pago, los ascensos y la disciplina sin que nadie haya decidido que así sea, o sin que nadie pueda explicarla.

Datos clave: empleados familiares y no familiares

• El sesgo de bifurcación se define como el trato asimétrico de facto entre los activos familiares y no familiares, en especial los activos humanos (Verbeke y Kano, Entrepreneurship Theory and Practice, 2012).
• En un estudio de 14 961 empresas privadas belgas durante 19 años, las empresas familiares ofrecieron una compensación menor, invirtieron menos en la capacitación de sus empleados y registraron una rotación voluntaria más alta que las no familiares; el efecto aumentaba con la antigüedad de la empresa y con la participación de la familia (Neckebrouck, Schulze y Zellweger, Academy of Management Journal, 2018).
• En una encuesta a 310 empleados no familiares en Alemania y en la Suiza de habla alemana, la propiedad psicológica medió la relación entre la justicia distributiva percibida y tanto el compromiso afectivo como la satisfacción laboral (Sieger, Bernhard y Frey, ponencia de IFERA 2011; Journal of Family Business Strategy, 2011).
• Una encuesta a 272 empresas familiares canadienses reveló que la relación con los gerentes no familiares fue la segunda preocupación más importante de los altos directivos, después de la sucesión (Chua, Chrisman y Sharma, Family Business Review, 2003).

Altruismo: la fuente silenciosa de la injusticia

La mayoría de las personas supone que el favoritismo en las empresas familiares nace de la codicia o del ego. La investigación más interesante apunta a algo más amable. Nace del cariño.

Schulze, Lubatkin, Dino y Buchholtz sostuvieron en Organization Science (2001) que la dinámica familiar, y el altruismo en particular, puede agravar los problemas de agencia en las empresas privadas administradas por sus dueños. Pusieron a prueba el argumento con datos de encuestas de una amplia muestra de empresas familiares y hallaron evidencia que lo respalda. La lógica es fácil de seguir: el mismo cariño que hace bueno a un padre puede hacer que un dueño juzgue mal el desempeño de un pariente.

El mismo artículo describe un problema de "autocontrol": la propiedad privada y la administración por parte del dueño generan incentivos para que los dueños tomen acciones que los perjudican a ellos mismos y a quienes los rodean. Un artículo posterior de 2002 en Managerial and Decision Economics, del mismo grupo, atribuye los problemas de agencia en las empresas familiares tanto a la estructura de propiedad como a las relaciones altruistas entre quienes toman las decisiones. No hace falta leer la economía para ver el efecto en el lugar de trabajo. Un empleado no familiar ve cómo un pariente recibe una tercera oportunidad tras no cumplir una meta y concluye en silencio que las reglas se aplican de forma distinta según el apellido.

Nada de esto significa que los familiares no estén calificados. Muchos son excelentes. La cuestión es que el proceso que los rodea suele ser más blando que el que rodea a todos los demás, y los empleados notan esa diferencia más que el talento.

¿El nepotismo es siempre el problema?

El nepotismo tiene mala fama, y en muchas empresas se la ha ganado. Pero la investigación es más matizada que "los parientes son malos y los externos son buenos".

Jaskiewicz, Uhlenbruck, Balkin y Reay distinguen dos tipos de nepotismo en Family Business Review (2013), según cómo se elija a los parientes. El nepotismo por derecho adquirido contrata por nacimiento. El nepotismo recíproco contrata con base en la obligación mutua y la confianza construida mediante un intercambio generalizado entre los miembros de la familia. Proponen que el nepotismo recíproco puede ayudar a las empresas a gestionar el conocimiento tácito, mientras que el nepotismo por derecho adquirido no ofrece ese beneficio.

Para un gerente, la lectura práctica es que "¿contratamos a familiares?" es la pregunta equivocada. "¿Con qué criterio, y quién más puede ver ese criterio?" es la mejor. Un pariente que se ganó el puesto mediante un proceso visible luce distinto, a los ojos de todos los demás en la planta, de uno que llegó por un derecho adquirido del que nadie habló.

Qué dice la investigación sobre la experiencia del personal no familiar

La percepción de que los externos reciben un trato distinto no es solo anecdótica. Varios estudios encuentran efectos reales.

Percepciones de justicia. Tim Barnett y Franz Kellermanns propusieron en 2006 que la influencia de la familia moldea la sensación de equidad de los empleados no familiares principalmente a través de las prácticas de HR. Su modelo sugiere que una influencia familiar baja casi no afecta la equidad en HR, una influencia moderada tiende a ser positiva y una influencia alta tiende a ser negativa. Es una forma útil de tener presente el asunto. El objetivo no es sacar a la familia de la empresa. Es evitar que la influencia familiar se imponga a los procesos de HR de los que dependen los externos.

Prácticas de empleo. El estudio belga citado arriba es un dato aleccionador. En 14 961 empresas privadas, las empresas familiares fueron mejores administradoras financieras (más inversión, menor reparto de dividendos, mayor tolerancia al riesgo), pero peores administradoras organizacionales: salarios más bajos, menos capacitación, más rotación voluntaria y menor productividad laboral. Los autores también encontraron que el efecto negativo crecía con la antigüedad de la empresa y con la participación de la familia. Es un solo país y una sola muestra, así que conviene tratarlo como evidencia de un patrón y no como una ley. Aun así, desafía de forma directa la idea cómoda de que las empresas familiares son automáticamente buenos lugares para trabajar.

Compensación y ascenso. Chrisman, Memili y Misra sostienen en 2014 que las metas no económicas centradas en la familia reducen la capacidad de las pequeñas y medianas empresas familiares para atraer gerentes no familiares de alta calidad, porque promueven paquetes de compensación total inferiores, menos oportunidades de ascenso, estrategias idiosincrásicas y expectativas de desempeño más altas. Llaman al resultado una "maldición del ganador": no se alcanzan del todo ni las metas económicas ni las no económicas de los dueños. En términos llanos, una empresa que escatima a los externos puede terminar con gerentes más débiles y un negocio más débil, lo que también perjudica a la familia.

Compromiso. Sieger, Bernhard y Frey estudiaron qué hace que el personal no familiar siga comprometido. En su muestra de 310 empleados, la propiedad psicológica, la sensación de que la empresa es en parte "mía", transmitió el efecto de la justicia distributiva (resultados justos) hacia el compromiso afectivo y la satisfacción laboral. Ese hallazgo merece una pausa. La confianza no exige repartir acciones. Exige que las personas crean que los resultados son lo bastante justos como para sentirse involucradas.

El problema del techo profesional

De todos los agravios, el techo profesional es el más difícil de resolver. En muchas empresas familiares los puestos más altos se reservan, de manera formal o informal, para la siguiente generación. Un director financiero no familiar con talento puede hacer todo bien y aun así entender que el puesto de CEO no está disponible.

Eso no es injusto de forma automática. Los dueños tienen derecho a decidir quién dirige su empresa. Lo que lo vuelve corrosivo es la ambigüedad. Los empleados que conocen el techo pueden decidir si el trato les sigue convenciendo. Los que lo descubren después de ocho años se sienten engañados. Las empresas que manejan bien este asunto suelen decirlo desde el principio y lo compensan con autoridad real, pago real y un camino claro hacia el puesto más alto al que puede aspirar un no familiar.

Aquí también la planificación de la sucesión se cruza con la confianza de los empleados. Un proceso de sucesión invisible para los líderes no familiares les indica que su futuro no forma parte del plan. Uno visible, incluso cuando el resultado favorece a un pariente, les dice dónde están parados.

Mecanismos que generan confianza

Los investigadores han estudiado el problema más de lo que han probado los remedios. Por eso lo que sigue son prácticas de gobierno de uso común, basadas en los hallazgos anteriores y no demostradas con ensayos controlados. Abordan los puntos de falla concretos: reglas no escritas, evaluación blanda y futuros poco claros.

Una política escrita de empleo familiar. La política establece quién puede incorporarse a la empresa, en qué condiciones y a qué nivel. Reemplaza las decisiones improvisadas con una regla permanente. Como existe antes de que haya un pariente concreto sobre la mesa, es más difícil leerla como favoritismo.

Criterios de mérito para las contrataciones familiares. Los familiares cumplen el mismo estándar definido que los externos: educación pertinente, una descripción del puesto, una línea de reporte definida. El objetivo es convertir en un proceso visible la distinción entre nepotismo recíproco y por derecho adquirido que plantea la investigación.

Experiencia laboral externa. Algunas empresas exigen que los parientes trabajen en otro lugar durante un tiempo antes de incorporarse. Es una prueba práctica de capacidad sin la protección de la familia, y le da al pariente credibilidad ante colegas que no crecieron junto al fundador.

Ejecutivos no familiares en puestos reales. Los externos con verdadera capacidad de decisión, y no solo con títulos, transmiten que la competencia cuenta. El análisis de empresas familiares profesionalizadas de Chua, Chrisman y Bergiel examina cómo las diferencias en metas y altruismo afectan la evaluación del desempeño y la compensación por incentivos cuando una empresa emplea tanto a gerentes familiares como no familiares. La conclusión es que la evaluación y el pago de los dos grupos deben diseñarse a propósito.

Externos en el consejo. Un consejo asesor o directores independientes dan a los líderes no familiares un árbitro ajeno a la familia cuando surgen desacuerdos. También dificultan que el altruismo se imponga a la evaluación.

Incentivos a largo plazo para los líderes no familiares. El capital fantasma (phantom equity), la participación en las utilidades, los bonos ligados a metas plurianuales o, en algunos casos, una participación minoritaria real pueden dar a los externos un interés en los resultados. Esto responde de forma directa al hallazgo sobre la propiedad psicológica. La forma importa menos que la credibilidad: un incentivo en el que nadie cree no logra nada.

Un gobierno familiar claro y separado. Las disputas familiares pertenecen a los foros familiares, no a las evaluaciones de desempeño de la empresa. Mantener ambos ámbitos separados evita que los empleados se conviertan en daño colateral de un conflicto familiar.

Profesionalizar sin perder a la familia

Las medidas que generan confianza son una forma de profesionalizar un negocio: roles por escrito, derechos de decisión definidos y un gobierno que no vive en la cabeza de una sola persona. Una empresa familiar que lo hace no deja de ser familiar. Está separando la pregunta "¿quién es dueño de esto?" de "¿quién está mejor posicionado para dirigir esta función?", de modo que cada una pueda responderse con honestidad. Eso se parece mucho a lo que significa institucionalizar un negocio, donde los resultados dependen de la estructura y no de relaciones específicas.

Hay un costo real. Los procesos formales pueden sentirse fríos para una familia que ha funcionado durante décadas con base en la confianza, y la generación del fundador puede leer las políticas como una ofensa. El planteamiento que suele funcionar es que las reglas escritas también protegen a los parientes. Un hijo o una hija que ingresa bajo un estándar claro no carga con la sospecha de haber conseguido el puesto solo por su apellido.

Vale la pena vigilar el efecto sobre la cultura. Las empresas familiares suelen tener culturas cálidas y leales, y esos rasgos pueden sobrevivir a la estructura. Lo que no sobrevive es la ficción de que todos son "como de la familia" cuando las reglas de pago, ascenso y salida dicen claramente lo contrario. Los empleados no familiares suelen distinguir entre ser tratados como familia y que se les diga que lo son.

Cómo cambia la brecha con el tiempo

La tensión no es fija. Tiende a intensificarse en momentos específicos: cuando los hijos del fundador se incorporan, cuando un ejecutivo no familiar se da cuenta de que el puesto de CEO está reservado y cuando la propiedad se reparte entre primos que nunca han trabajado en el negocio. El ciclo de vida de una empresa familiar determina cuál de estos momentos predomina, y lo que funcionaba para una empresa de 30 personas liderada por su fundador no servirá para un consorcio de primos de 400.

El hallazgo del estudio belga de que el efecto negativo en el empleo crecía con la antigüedad de la empresa y la participación de la familia es una razón para revisar las políticas de forma periódica. Una regla escrita para la generación del fundador puede no encajar con la tercera.

Una breve autoevaluación para los dueños

Hágase estas preguntas sobre su propia empresa. Si no puede responder la mayoría con un documento o un proceso con nombre, ahí es donde se está escapando la confianza.

• ¿Existe una regla escrita sobre cuándo puede incorporarse un pariente y quién decide?
• ¿Las personas familiares y no familiares en puestos similares enfrentan el mismo estándar de desempeño?
• ¿Los líderes no familiares saben dónde está su propio techo?
• ¿Puede un gerente no familiar plantear una inquietud sobre un pariente sin arriesgar la relación?
• ¿Alguien ajeno a la familia tiene voz en las decisiones de pago y ascenso?
• ¿Los incentivos a largo plazo para los externos son reales o solo prometidos?

Lecturas relacionadas

• Modelo de los tres círculos de una empresa familiar
• Cultura de la empresa familiar
• Fortalezas y debilidades de las empresas familiares
• El ciclo de vida de la empresa familiar
• ¿Qué significa profesionalizar un negocio?
• Planificación de la sucesión