Familienangehörige und familienexterne Mitarbeitende: Fairness und Vertrauen

Von Brian Tr · Aktualisiert am 3. Oktober 2026

In jedem Familienunternehmen stehen zwei Gruppen von Menschen auf der Gehaltsliste. Die einen sind mit den Eigentümern verwandt. Die meisten sind es nicht. Und beide Gruppen erleben dasselbe Unternehmen in der Regel sehr unterschiedlich.

Ein Angehöriger kann eingestellt werden, weil er eben der ist, der er ist, befördert werden, weil der Gründer an ihn glaubt, und durch ein schlechtes Jahr getragen werden, weil Blut dicker ist als Wasser. Eine familienexterne Managerin mit demselben Lebenslauf wartet vielleicht Jahre auf eine Entscheidung über eine Gehaltserhöhung und stellt dann fest, dass die Spitzenposition längst vergeben ist. Dafür muss keine Seite in böser Absicht handeln. So sieht das Ergebnis der Struktur aus, solange niemand aktiv dagegen plant.

Dieser Artikel zeigt, warum diese Trennung entsteht, was die Forschung über ihre Folgen für Fairness und Engagement sagt und mit welchen Mechanismen Familienunternehmen die Regelung für Menschen außerhalb der Familie glaubwürdig machen. Er baut auf dem Drei-Kreise-Modell auf, in dem sich Familie, Eigentum und Management überschneiden, sowie auf den Stärken und Schwächen von Familienunternehmen im Allgemeinen.

Warum es diese Trennung gibt

In einem Familienunternehmen kann dieselbe Person Elternteil, Eigentümer und Vorgesetzter sein. Diese Überschneidung ist die Quelle der besten Eigenschaften der Firma: langer Planungshorizont, tiefe Verbundenheit, schnelle Entscheidungen. Sie ist auch der Grund, warum Menschen mit zwei verschiedenen Maßstäben gemessen werden.

Die Forschung nennt das zentrale Problem Bifurcation Bias. Alain Verbeke und Liena Kano beschreiben ihn als Ausdruck begrenzter Verlässlichkeit (bounded reliability), der sich in der faktisch asymmetrischen Behandlung familiärer und nicht familiärer Ressourcen zeigt, insbesondere bei den Humanressourcen (Entrepreneurship Theory and Practice, 2012). Einfach gesagt: Das Unternehmen behandelt den Beitrag eines Familienmitglieds als etwas anderes als den eines Externen, selbst wenn die Arbeit identisch ist. Ihr Argument lautet, dass der Wohlstand eines Familienunternehmens davon abhängt, dass diese Verzerrung nicht in ihrer dysfunktionalen Form auftritt.

Das Wort „dysfunktional“ ist wichtig. Eine gewisse Asymmetrie ist natürlich und sogar sinnvoll. Ein Familienmitglied, das persönliches Vermögen und den eigenen Ruf riskiert, steht nicht in derselben Position wie ein angestellter Manager. Problematisch wird es, wenn die Asymmetrie bei Einstellung, Vergütung, Beförderung und Disziplinarmaßnahmen auftaucht, ohne dass jemand entschieden hat, dass es so sein soll, oder ohne dass es jemand erklären kann.

Wichtige Fakten: Familienangehörige und familienexterne Mitarbeitende

• Bifurcation Bias wird definiert als die faktisch asymmetrische Behandlung familiärer und nicht familiärer Ressourcen, insbesondere der Humanressourcen (Verbeke und Kano, Entrepreneurship Theory and Practice, 2012).
• In einer Studie mit 14.961 privaten belgischen Unternehmen über 19 Jahre boten Familienunternehmen eine niedrigere Vergütung, investierten weniger in die Weiterbildung ihrer Mitarbeitenden und wiesen eine höhere freiwillige Fluktuation auf als Unternehmen ohne Familienbezug; der Effekt wuchs mit dem Alter des Unternehmens und dem Grad der Familienbeteiligung (Neckebrouck, Schulze und Zellweger, Academy of Management Journal, 2018).
• In einer Befragung von 310 familienexternen Mitarbeitenden in Deutschland und der deutschsprachigen Schweiz vermittelte das psychologische Eigentum (Psychological Ownership) den Zusammenhang zwischen wahrgenommener Verteilungsgerechtigkeit und sowohl affektivem Commitment als auch Arbeitszufriedenheit (Sieger, Bernhard und Frey, IFERA-2011-Beitrag; Journal of Family Business Strategy, 2011).
• Eine Befragung von 272 kanadischen Familienunternehmen ergab, dass die Beziehungen zu familienexternen Managern für Top-Führungskräfte das zweitwichtigste Anliegen waren, nach der Nachfolge (Chua, Chrisman und Sharma, Family Business Review, 2003).

Altruismus: Die leise Quelle der Ungerechtigkeit

Die meisten Menschen gehen davon aus, dass Bevorzugung in Familienunternehmen aus Gier oder Ego entsteht. Die interessantere Forschung weist in eine mildere Richtung. Sie entsteht aus Liebe.

Schulze, Lubatkin, Dino und Buchholtz argumentierten in Organization Science (2001), dass familiäre Dynamiken, insbesondere Altruismus, Agency-Probleme in privat gehaltenen, eigentümergeführten Unternehmen verschärfen können. Sie prüften das Argument anhand von Umfragedaten einer großen Stichprobe von Familienunternehmen und fanden Belege dafür. Die Logik ist leicht nachzuvollziehen: Dieselbe Fürsorge, die jemanden zu einem guten Elternteil macht, kann einen Eigentümer zu einem schlechten Beurteiler der Leistung eines Angehörigen machen.

Dasselbe Papier beschreibt ein „Selbstkontroll“-Problem: Privates Eigentum und Eigentümerführung schaffen Anreize für Eigentümer, Handlungen vorzunehmen, die ihnen selbst und ihrem Umfeld schaden. Ein verwandter Aufsatz derselben Gruppe aus dem Jahr 2002 in Managerial and Decision Economics führt Agency-Probleme in Familienunternehmen sowohl auf die Eigentümerstruktur als auch auf die altruistischen Beziehungen zwischen den Entscheidungsträgern zurück. Sie müssen die Ökonomie dahinter nicht lesen, um die Wirkung am Arbeitsplatz zu erkennen. Ein familienexterner Mitarbeiter sieht, wie ein Angehöriger eine dritte Chance bei einem verfehlten Ziel bekommt, und schließt still für sich, dass die Regeln je nach Nachnamen unterschiedlich gelten.

Nichts davon bedeutet, dass Familienmitglieder unqualifiziert wären. Viele sind ausgezeichnet. Der Punkt ist, dass der Prozess rund um sie oft weicher ist als der Prozess für alle anderen, und dass Mitarbeitende diesen Unterschied stärker wahrnehmen als das Talent.

Ist Nepotismus immer das Problem?

Nepotismus hat einen schlechten Ruf, und in vielen Unternehmen ist er verdient. Doch die Forschung ist differenzierter als „Angehörige schlecht, Externe gut“.

Jaskiewicz, Uhlenbruck, Balkin und Reay unterscheiden zwei Arten von Nepotismus in Family Business Review (2013), je nachdem, wie die Angehörigen ausgewählt werden. Anspruchsnepotismus (Entitlement Nepotism) stellt aufgrund des Geburtsrechts ein. Reziproker Nepotismus stellt auf Grundlage gegenseitiger Verpflichtung und Vertrauen ein, die durch verallgemeinerten Austausch zwischen Familienmitgliedern entstanden sind. Sie vermuten, dass reziproker Nepotismus Unternehmen helfen kann, implizites Wissen zu managen, während Anspruchsnepotismus diesen Vorteil nicht bietet.

Für Führungskräfte heißt das praktisch: „Stellen wir Familie ein?“ ist die falsche Frage. Besser ist: „Auf welcher Grundlage, und wer sonst darf diese Grundlage einsehen?“ Ein Angehöriger, der die Rolle in einem sichtbaren Verfahren erreicht hat, wirkt auf alle anderen im Betrieb anders als jemand, der über einen Anspruch hereingekommen ist, über den niemand gesprochen hat.

Was die Forschung über die Erfahrungen familienexterner Mitarbeitender sagt

Der Eindruck, dass Externe anders behandelt werden, ist nicht nur Anekdote. Mehrere Studien finden reale Effekte.

Gerechtigkeitswahrnehmung. Tim Barnett und Franz Kellermanns schlugen 2006 vor, dass der Einfluss der Familie das Fairnessempfinden familienexterner Mitarbeitender vor allem über die HR-Praktiken prägt. Ihr Modell legt nahe, dass ein geringer Familieneinfluss kaum Auswirkungen auf die HR-Fairness hat, ein mittlerer eher positiv wirkt und ein hoher eher negativ. Diese Form lohnt sich im Gedächtnis zu behalten. Das Ziel ist nicht, die Familie aus dem Unternehmen zu entfernen. Es geht darum, zu verhindern, dass der Familieneinfluss die HR-Prozesse aushebelt, auf die Externe angewiesen sind.

Beschäftigungspraktiken. Die oben zitierte belgische Studie ist ein ernüchternder Datenpunkt. Über 14.961 private Unternehmen hinweg waren Familienunternehmen bessere finanzielle Verwalter (mehr Investitionen, geringere Dividendenausschüttung, höhere Risikobereitschaft), aber schwächere organisationale Verwalter: niedrigere Gehälter, weniger Weiterbildung, mehr freiwillige Fluktuation und geringere Arbeitsproduktivität. Die Autoren stellten zudem fest, dass der negative Effekt sowohl mit dem Alter des Unternehmens als auch mit der Familienbeteiligung zunahm. Es ist ein Land und eine Stichprobe, daher sollten Sie es als Beleg für ein Muster und nicht als Gesetz verstehen. Aber es stellt die bequeme Vorstellung infrage, Familienunternehmen seien automatisch gute Arbeitgeber.

Vergütung und Aufstieg. Chrisman, Memili und Misra argumentieren 2014, dass familienzentrierte nichtökonomische Ziele die Fähigkeit kleiner und mittlerer Familienunternehmen mindern, hochqualifizierte familienexterne Manager zu gewinnen, indem sie schlechtere Gesamtvergütungspakete, weniger Aufstiegschancen, idiosynkratische Strategien und höhere Leistungserwartungen fördern. Sie nennen das Ergebnis einen „Fluch des Gewinners“ (winner's curse): Weder die ökonomischen noch die nichtökonomischen Ziele der Eigentümer werden vollständig erreicht. Schlicht gesagt: Ein Unternehmen, das Externe schlechterstellt, landet womöglich bei schwächeren Managern und einem schwächeren Geschäft, was auch der Familie schadet.

Commitment. Sieger, Bernhard und Frey untersuchten, was familienexterne Mitarbeitende engagiert hält. In ihrer Stichprobe von 310 Beschäftigten übertrug das psychologische Eigentum, das Gefühl, dass das Unternehmen zum Teil „meins“ ist, die Wirkung der Verteilungsgerechtigkeit (faire Ergebnisse) auf das affektive Commitment und die Arbeitszufriedenheit. Dieser Befund verdient einen Moment des Innehaltens. Vertrauen setzt nicht voraus, dass man Anteile verteilt. Es setzt voraus, dass Menschen Ergebnisse für fair genug halten, um sich eingebunden zu fühlen.

Das Problem der Karrieredecke

Von allen Beschwerden ist die Karrieredecke am schwersten zu beheben. In vielen Familienunternehmen sind die Spitzenpositionen formell oder informell der nächsten Generation vorbehalten. Ein talentierter familienexterner Finanzleiter kann alles richtig machen und trotzdem wissen, dass der CEO-Posten nicht zu haben ist.

Das ist nicht automatisch unfair. Eigentümer haben das Recht, zu entscheiden, wer ihr Unternehmen führt. Zersetzend wirkt die Unklarheit. Mitarbeitende, die die Decke kennen, können entscheiden, ob das Angebot für sie weiterhin passt. Wer sie nach acht Jahren entdeckt, fühlt sich getäuscht. Die Unternehmen, die damit gut umgehen, sagen es in der Regel früh und gleichen es durch echte Befugnisse, echte Vergütung und einen klaren Weg zur höchsten familienexternen Position aus.

Hier berührt sich auch Nachfolgeplanung mit dem Vertrauen der Mitarbeitenden. Ein Nachfolgeprozess, der für familienexterne Führungskräfte unsichtbar bleibt, signalisiert, dass ihre Zukunft nicht Teil des Plans ist. Ein sichtbarer Prozess sagt ihnen, wo sie stehen, selbst wenn das Ergebnis einen Angehörigen begünstigt.

Mechanismen, die Vertrauen aufbauen

Die Forschung hat das Problem mehr untersucht, als sie die Gegenmittel getestet hat. Was folgt, sind daher gängige Governance-Praktiken, die auf den obigen Befunden beruhen und nicht durch kontrollierte Studien belegt sind. Sie setzen an den konkreten Schwachstellen an: ungeschriebene Regeln, weiche Beurteilung und unklare Zukunftsaussichten.

Eine schriftliche Richtlinie zur Beschäftigung von Angehörigen. Die Richtlinie legt fest, wer ins Unternehmen eintreten darf, unter welchen Bedingungen und auf welcher Ebene. Sie ersetzt improvisierte Entscheidungen durch eine feste Regel. Weil sie existiert, bevor ein bestimmter Angehöriger zur Debatte steht, lässt sie sich schwerer als Bevorzugung lesen.

Leistungskriterien für Familieneinstellungen. Familienmitglieder erfüllen denselben definierten Maßstab wie Externe: einschlägige Ausbildung, eine Stellenbeschreibung, eine klare Berichtslinie. Ziel ist es, die Unterscheidung zwischen reziprokem und Anspruchsnepotismus aus der Forschung in ein sichtbares Verfahren zu übersetzen.

Berufserfahrung außerhalb des Unternehmens. Manche Unternehmen verlangen von Angehörigen, dass sie zunächst eine Zeit lang anderswo arbeiten. Das ist ein praktischer Test der Fähigkeiten ohne familiären Schutz und verschafft dem Angehörigen Glaubwürdigkeit bei Kolleginnen und Kollegen, die nicht mit dem Gründer aufgewachsen sind.

Familienexterne Führungskräfte in echten Rollen. Externe mit tatsächlichen Entscheidungsbefugnissen, nicht nur mit Titeln, signalisieren, dass Kompetenz zählt. Die Analyse professionalisierter Familienunternehmen von Chua, Chrisman und Bergiel untersucht, wie sich Unterschiede bei Zielen und Altruismus auf Leistungsbeurteilung und variable Vergütung auswirken, wenn ein Unternehmen sowohl familiäre als auch familienexterne Manager beschäftigt. Die Erkenntnis: Beurteilung und Vergütung beider Gruppen müssen bewusst gestaltet werden.

Externe im Gremium. Ein Beirat oder unabhängige Mitglieder geben familienexternen Führungskräften eine Schiedsinstanz außerhalb der Familie, wenn es Meinungsverschiedenheiten gibt. Sie erschweren es außerdem dem Altruismus, die Beurteilung zu überlagern.

Langfristige Anreize für familienexterne Führungskräfte. Phantom Equity, Gewinnbeteiligung, Boni an mehrjährige Ziele gekoppelt oder in manchen Fällen echte Minderheitsbeteiligungen können Externen einen Anteil am Ergebnis geben. Das greift direkt den Befund zum psychologischen Eigentum auf. Die Form ist weniger wichtig als die Glaubwürdigkeit: Ein Anreiz, an den niemand glaubt, bewirkt nichts.

Klare, getrennte Family Governance. Familienstreitigkeiten gehören in Familiengremien, nicht in die Leistungsbeurteilungen des Unternehmens. Wer beides auseinanderhält, schützt Mitarbeitende davor, zum Kollateralschaden eines Familienkonflikts zu werden.

Professionalisierung, ohne die Familie zu verlieren

Vertrauensbildende Maßnahmen sind eine Form der Professionalisierung eines Unternehmens: schriftlich festgelegte Rollen, definierte Entscheidungsrechte und eine Governance, die nicht im Kopf einer einzelnen Person liegt. Ein Familienunternehmen, das so vorgeht, wird nicht weniger familiär. Es trennt die Frage „Wem gehört das?“ von der Frage „Wer ist am besten geeignet, diesen Bereich zu führen?“, damit sich beide ehrlich beantworten lassen. Das kommt auch dem nahe, was es bedeutet, ein Unternehmen zu institutionalisieren, bei dem Ergebnisse von Strukturen statt von bestimmten Beziehungen abhängen.

Es gibt reale Kosten. Formale Prozesse können sich für eine Familie, die jahrzehntelang auf Vertrauen gebaut hat, kalt anfühlen, und die Generation des Gründers mag Richtlinien als Beleidigung empfinden. Das Argument, das meist verfängt, lautet: Schriftliche Regeln schützen auch die Angehörigen. Ein Sohn oder eine Tochter, der oder die unter klaren Maßstäben einsteigt, muss nicht den Verdacht tragen, die Stelle nur wegen des Namens bekommen zu haben.

Die Wirkung auf die Kultur verdient Aufmerksamkeit. Familienunternehmen haben oft warme, loyale Kulturen, und diese Eigenschaften können Struktur überleben. Was nicht überlebt, ist die Fiktion, alle seien „wie eine Familie“, wenn die Regeln zu Vergütung, Beförderung und Ausscheiden deutlich etwas anderes sagen. Familienexterne Mitarbeitende können in der Regel unterscheiden, ob sie wie Familie behandelt werden oder ob ihnen nur gesagt wird, sie seien es.

Wie sich die Trennung im Zeitverlauf verändert

Die Spannung ist nicht statisch. Sie verschärft sich typischerweise zu bestimmten Zeitpunkten: wenn die Kinder des Gründers einsteigen, wenn ein familienexterner Manager erkennt, dass die CEO-Rolle reserviert ist, und wenn sich das Eigentum auf Cousins verteilt, die nie im Unternehmen gearbeitet haben. Der Lebenszyklus eines Familienunternehmens bestimmt, welche dieser Situationen dominiert, und was in einem gründergeführten Betrieb mit 30 Mitarbeitenden funktioniert hat, trägt in einem Cousin-Konsortium mit 400 nicht mehr.

Der Befund der belgischen Studie, dass der negative Beschäftigungseffekt mit dem Alter des Unternehmens und der Familienbeteiligung wächst, ist ein Grund, die Regeln regelmäßig zu überprüfen. Eine Regel, die für die Generation des Gründers geschrieben wurde, passt womöglich nicht mehr zur dritten.

Ein kurzer Selbsttest für Eigentümer

Stellen Sie diese Fragen zu Ihrem eigenen Unternehmen. Wenn Sie die meisten nicht mit einem Dokument oder einem benannten Prozess beantworten können, liegt dort die Lücke, durch die Vertrauen verloren geht.

• Gibt es eine schriftliche Regel dafür, wann ein Angehöriger eintreten darf und wer darüber entscheidet?
• Unterliegen Familienangehörige und Externe in vergleichbaren Rollen demselben Leistungsmaßstab?
• Wissen familienexterne Führungskräfte, wo ihre eigene Decke liegt?
• Kann ein familienexterner Manager ein Anliegen über einen Angehörigen äußern, ohne die Beziehung zu gefährden?
• Hat jemand außerhalb der Familie ein Mitspracherecht bei Entscheidungen über Vergütung und Beförderung?
• Sind langfristige Anreize für Externe real oder nur versprochen?

Weiterführende Lektüre

• Das Drei-Kreise-Modell eines Familienunternehmens
• Kultur im Familienunternehmen
• Stärken und Schwächen von Familienunternehmen
• Der Lebenszyklus eines Familienunternehmens
• Was bedeutet es, ein Unternehmen zu professionalisieren?
• Nachfolgeplanung