"プラクティスセグメンテーションモデル - クライアントベースの構造化"

高収益プラクティスを構築しているアドバイザーは容赦なくセグメント化します。彼らは最も価値のあるクライアントを特定し、並外れたサービスを提供します。ミドルティアのクライアントには適切なサービスを提供します。そして、ローワーティアのクライアントには効率的でテクノロジー対応のサービスを作成するか、完全に移行します。

これは人々を悪く扱うことではありません。サービス強度をクライアントの価値に合わせることで、燃え尽きることなく全員に適切にサービスを提供できるようにすることです。

プラクティスをセグメント化する理由

経済性は明確です。ほとんどのアドバイザリープラクティスでは、上位20%のクライアントが収益の60-80%を生み出します。下位20%は2-5%を生み出す一方で、あなたの時間の15-20%を消費するかもしれません。Schwab Advisor Servicesの調査は、セグメント化されたプラクティスが専門家あたりの収益性が高いことを一貫して示しています。

収益性の焦点は、最高のクライアントに最高の努力を向けることを意味します。これらはあなたのプラクティスに資金を提供し、成長を促進し、プレミアムサービスに値する関係です。すべてのクライアントに同じ時間を費やすと、トップクライアントが不採算のクライアントを補助します。

プラクティスが成長するにつれて、キャパシティ管理が重要になります。包括的なプランニングと無制限のアクセスで約50のトップティアクライアントにサービスを提供できます。四半期レビューとスケジュールされた可用性で150のミドルティアクライアントにサービスを提供できます。年次レビューとテクノロジーベースのサービスで300のローワーティアクライアントにサービスを提供できます。

セグメンテーションがなければ、合計約100のクライアントでキャパシティ上限に達し、サービス品質を犠牲にすることなく成長できません。

サービス効率は、提供をニーズと価値に合わせると向上します。高価値クライアントはハイタッチサービスを受けます。低価値クライアントは効率的でテクノロジー対応のサービスを受けます。誰もが必要なものと手数料レベルがサポートするものを受け取ります。

セグメントごとのクライアント満足度は、適切なセグメンテーションで実際に増加します。トップクライアントは価値があり優先されていると感じます。ミドルティアクライアントは他の人を補助することなく堅実なサービスを受けます。ローワーティアクライアントは手数料レベルで適切なサービスを受けます。

去るクライアントは通常、とにかく適合が悪かった人々です。それは失敗ではありません。それはプラクティスの改善です。

一般的なセグメンテーションモデル

異なるアドバイザーは、ビジネスモデルと哲学に基づいて異なるセグメント化を行います。

AUMベースのセグメンテーションは最も伝統的で、しばしばあなたのAUM成長戦略に結びついています。500万ドル以上の世帯はプラチナサービスを受けます。100万〜500万ドルはゴールドを受けます。50万〜100万ドルはシルバーを受けます。25万〜50万ドルはブロンズを受けます。25万ドル未満は移行またはテクノロジーベースのサービスを受けます。Fidelity Institutionalのベンチマークデータは、これがRIAの間で最も一般的なセグメンテーションアプローチであることを示しています。

これはシンプルで明確です。誰もが自分の立ち位置を知っています。課題は、AUMが常に収益性や関係の質と相関しないことです。

収益ベースのセグメンテーションは世帯あたりの年間手数料を調べます。これは、一部のクライアントがリテーナーを支払い、他の人がAUM手数料を支払い、他の人がプランニング手数料を支払う手数料ベースのプラクティスにとってより良いです。収益は実際にあなたのビジネスに資金を提供するものです。

50万ドルのクライアントが1%を支払うと5,000ドルを年間生み出します。200万ドルのクライアントが0.5%を支払うと10,000ドルを生み出します。2番目のクライアントは、最初のクライアントが高いパーセンテージ手数料を持っているにもかかわらず、より価値があります。

収益性ベースのセグメンテーションはサービスコストを考慮します。一部のクライアントは高い収益を生み出しますが、不釣り合いな時間を消費します。他の人は適度な収益を生み出しますが、手間がかかりません。クライアントあたりの利益は収益からサービスコストを引いたものです。

これには、多くのアドバイザーが行わないクライアントあたりの時間追跡が必要です。しかし、それは最も経済的に正確なアプローチです。

複雑性ベースのセグメンテーションは、プランニングニーズとサービス要件を考慮します。マルチエンティティ構造と複雑な不動産計画を持つビジネスオーナーは、資産レベルに関係なく洗練されたサービスを必要とします。シンプルな状況を持つ若い専門家は必要ありません。

一部のアドバイザーは、包括的なファイナンシャルプランニング評価を通じて部分的に複雑性でセグメント化します。高い複雑性と高い資産はトップティアに等しい。高い複雑性と適度な資産は2番目のティアかもしれません。低い複雑性と適度な資産は3番目のティアかもしれません。

成長潜在性セグメンテーションは後ろではなく前を見ます。現在のAUMと今後5〜10年間の予測成長。今日80万ドルを持っているが年間30万ドルの貯蓄能力を持つ45歳の医師は、200万ドルを持っているが引き出している75歳の退職者よりも価値があるかもしれません。

ほとんどのアドバイザーはハイブリッドモデルを使用します。AUMまたは収益による主要なセグメンテーション、複雑性、収益性、成長潜在性の調整があります。

A/B/C/Dフレームワーク

この4層モデルはシンプルで効果的です。

Aクライアントはあなたの上位20%です。彼らはあなたの収益の60-80%を生み出します。最高の資産、最高の関係、最も多くの紹介、価値に対してサービスが最も簡単です。これらはホワイトグローブの扱いに値します。

あなたへの無制限のアクセス。彼らはいつでも電話、メール、またはテキストできます。あなたは当日に応答します。プロアクティブなプランニングとコミュニケーション。あなたは彼らが尋ねるのを待つのではなく、アイデアで彼らに連絡しています。最低四半期ごとの対面ミーティング、必要に応じてそれ以上。

トップAクライアントのためのファミリーオフィスレベルのサービス。CPAと弁護士との調整。コンシェルジュレベルの応答性。複雑な多世代プランニングの処理。これらのクライアントはジュニアチームメンバーによってサービスされることはできません。彼らはあなたの個人的な注意を必要とします。

ターゲット保持率：99%以上。Aクライアントを失う余裕はありません。すべての離脱は重要な収益ヒットと潜在的なプラクティス危機です。

Bクライアントは次の30%です。堅実な関係、良い資産、成長潜在性。これらは強化されたサービスを受けますが、いくつかの委任と効率があります。

四半期ごとのミーティングですが、一部はビデオが許容されます。包括的なプランニングサポート。優先アクセスですが、無制限ではなくスケジュールされています。コミュニケーションへの24時間応答時間。アソシエイトアドバイザーは、いくつかのミーティングと継続的なサービスを処理できます。

これらのクライアントは良いサービスを評価しますが、必ずしもホワイトグローブの扱いを必要または期待しているわけではありません。彼らは専門的で、応答性があり、徹底的なサービスに満足しています。

ターゲット保持率：95%以上。Bクライアントを時々失うことは起こりますが、まれであるべきです。

Cクライアントは次の30%です。標準サービスティア。良い人々ですが、より小さい資産または収益に対してより高いサービスニーズ。半年ごとのミーティングが適切です。包括的な継続的プランニングではなく、特定のニーズに焦点を当てたプランニング。

チーム提供サービスが主要になります。あなたは関係を監督しますが、すべてのインタラクションを処理しません。コミュニケーションへの48時間応答時間。よりポータル駆動でテクノロジー対応のサービス。

これらのクライアントは良いサービスを受けますが、AとBクライアントと同じ強度を得るべきではありません。経済性はそれをサポートしません。

ターゲット保持率：90%以上。ここでの自然な離脱は許容されます。

Dクライアントはあなたの下位20%です。これらは不採算で、あなたのサービスモデルに適合が悪い、またはその両方です。彼らは素晴らしい人々かもしれませんが、関係は経済的または運用的に機能しません。

一般的なDクライアントプロファイル：最小要件を満たさない非常に小さな口座、不釣り合いな時間を消費する手間がかかるクライアント、互換性のない期待を持つクライアント、手数料やサービスについて問題があったクライアント。

Dクライアントの目標は保持ではありません。それは管理された移行です。最小要件を上げて、彼らが自己選択で出るようにします。より適切なアドバイザーに紹介します。テクノロジーベースのソリューションに移行します。尊重して別れます。

これにより、より適合するクライアントのためのキャパシティが解放され、エネルギーと収益性を消耗する関係が削除されます。

サービスティアの設計

セグメンテーションは差別化されたサービス提供なしには意味がありません。

各ティアが何を受け取るかを明確に定義します。ミーティング頻度（四半期ごと対半年ごと対年次）。ミーティング形式（対面対ビデオ対電話）。コミュニケーションチャネル（無制限アクセス対スケジュール対ポータルのみ）。プランニング範囲（包括的継続対焦点対基本）。

プラチナ/Aティアサービス要素：月次または四半期ごとの対面ミーティング、無制限の電話とメールアクセス、当日応答保証、包括的継続プランニング、プロアクティブな税と不動産調整、ファミリーオフィスサービス、フルチームへのアクセス。

ゴールド/Bティアサービス要素：四半期ごとのミーティング（対面とビデオミックス）、スケジュールされた電話とメールアクセス、24時間応答保証、年次更新を伴う包括的プランニング、標準的な税と不動産調整、アソシエイトアドバイザーへのアクセス。

シルバー/Cティアサービス要素：半年ごとのミーティング（ほとんどビデオ）、営業時間内のメールアクセス、48時間応答保証、特定のニーズに焦点を当てたプランニング、基本的な税調整、主にチーム提供サービス。

ブロンズ/Dティアサービス要素：年次レビューミーティング、ポータルとメールのみのコミュニケーション、72時間応答、トランザクションベースのプランニング、テクノロジーによるセルフサービス、最小限のタッチサービス。

差別化は現実的で意味のあるものでなければなりません。すべてのティアがほぼ同じサービスを受ける場合、セグメンテーションは単なるラベリングです。

実装プロセス

セグメント化されていないプラクティスからセグメント化されたプラクティスへの移行には、慎重な実行が必要です。

まず現在のクライアントベースを分析します。クライアントごとの収益を引き出します。可能であればクライアントあたりの時間を計算します。強い利益対弱い利益を生み出す関係を特定します。クライアントを提案されたティアにマップします。

分析と目標に基づいてセグメンテーション基準を設定します。たとえば、AティアはAUMで200万ドル以上または年間収益で15,000ドル以上です。Bティアは75万〜200万ドルまたは5,000〜15,000ドルです。Cティアは25万〜75万ドルまたは2,000〜5,000ドルです。Dティアは最小要件未満です。

あなたの市場とサービスモデルに合わせて基準を調整します。マンハッタンのアドバイザーは、ネブラスカの田舎のアドバイザーよりも高い閾値を持つかもしれません。

体系的にクライアントをティアにマップします。ほとんどのプラクティスは、Aに約20%、Bに30%、Cに30%、Dに20%を見つけます。あなたの分布が非常に異なる場合は、基準を再考してください。

変更を慎重にコミュニケーションするか、まったくコミュニケーションしません。一部のアドバイザーはクライアントにサービスティアについて明示的に伝えます。「段階的なサービスモデルを実装しています。あなたの関係に基づいて、四半期ごとのミーティングと優先アクセスを受けます。」他の人は目に見えないようにティアを実装し、内部提供を変更するだけです。

各アプローチには長所と短所があります。明示的なコミュニケーションは明確な期待を設定します。サイレント実装は潜在的に気まずい会話を回避します。ほとんどのアドバイザーはハイブリッドアプローチを使用します。Aクライアントにアップグレードされたサービスを明確にコミュニケーションし、CとDクライアントのサービスを静かに調整します。

6〜12か月かけてサービス提供を移行します。一晩ですべてを変更しようとしないでください。Aクライアントサービスの強化から始めます。次に、CとDクライアントサービスを合理化します。ミーティングスケジュールを徐々に調整します。

Dクライアント移行の管理

これは感情的に最も難しい部分ですが、経済的に最も重要な部分であることがよくあります。

最小要件を上げることは最も穏やかなアプローチです。「50万ドル以上の投資可能資産を持つ世帯のための包括的なプランニングに焦点を当てるためにサービスモデルを調整しています。あなたの口座がこの閾値未満であることを正直に伝えたいと思います。一緒に働き続けることを喜んでいますが、変更について知ってもらいたいと思います。」

多くのDクライアントは、最小要件未満であることを知ると自己選択で出ます。他の人は閾値を満たすために追加の資産を統合し、CまたはBクライアントに変換します。

ジュニアアドバイザーまたはパートナーファームへの紹介は積極的なパスを提供します。「より大きく、より複雑なプランニング関係に焦点を当てるためにプラクティスを移行しています。あなたの状況で働くクライアントと働く[同僚]を紹介したいと思います。そこで良いサービスを受けると思います。」

これは善意を維持しながらあなたのキャパシティを解放します。クライアントは彼らにより適合するモデルを持つ誰かから適切なサービスを受けます。

テクノロジーベースのソリューションは、クライアントポータル実装を通じて包括的なプランニングを必要としない、または望まないクライアントに機能します。「テクノロジーベースのポートフォリオ管理とプランニングを好むクライアントのためのデジタルアドバイスプログラムを開始しています。手数料は低く、24時間年中無休のポータルアクセスがあります。それはあなたにとってより良く機能しますか？」

一部のアドバイザーはこの目的でロボアドバイザーまたはハイブリッドプラットフォームと提携しています。

尊重する出口戦略は、関係が機能していないことを認めます。「私たちはあなたのニーズに適合していないと思います。あなたが値するようにサービスを提供できるアドバイザーを持つことを望みます。別の会社に移行するのを喜んで手伝います。」

ほとんどのクライアントは正直さを評価します。彼らもおそらく関係が機能していないと感じていました。

セグメントごとのキャパシティプランニング

セグメンテーションはキャパシティ拡大を可能にします。

各ティアで何人のクライアントにサービスを提供できるかを計算します。あなたの直接関与で最大40のAクライアント。アソシエイトアドバイザーのサポートで100のBクライアント。チーム提供サービスで200のCクライアント。これらの数字は、アドバイザー、チーム構造、複雑性によって異なります。

チームメンバーの割り当てはティアと一致する必要があります。あなたはすべてのAクライアント関係を個人的に処理します。あなたとアソシエイトアドバイザーはBクライアントを分担します。アソシエイトアドバイザーとクライアントサービスチームはあなたの監督の下でCクライアントを処理します。

これにより、1人のリードアドバイザーがこのモデルで340の世帯にサービスを提供できます。全員がAレベルのサービスを受けた場合の約75に対して。

テクノロジーレバレッジはローワーティアでキャパシティを増加させます。クライアントポータル、自動レポート、デジタルプランニングツール、メールテンプレート、ワークフロー自動化。これらはCティアサービスを採算が取れるほど効率的にします。

監視と調整

セグメンテーションはセット・アンド・フォーゲットではありません。

年次セグメントレビューはクライアント分類を更新します。資産が成長し、クライアントが口座を統合し、紹介が起こり、サービスニーズが変化します。CクライアントがBになるかもしれません。BクライアントがAになるかもしれません。

昇格基準を明確に構築します。追加の50万ドルを統合するCクライアントは、強化されたサービスでBティアに昇格します。3人の新しいクライアントを紹介するBクライアントは、Aレベルの評価とアクセスを受けます。

降格基準も重要ですが、不快です。Aティアにいたが資産を大幅に引き出したクライアントはBに移動するかもしれません。これは退職では自然です。サービスは現在の価値に調整される必要があります。

収益性分析は、セグメンテーションが機能しているかどうかを明らかにします。Aクライアントは高収益ですか？Cクライアントは損益分岐点ですか？Dクライアントは去ったか移行しましたか？InvestmentNewsの業界ベンチマークは、トップティアクライアントがローワーティアクライアントの3〜4倍の収益性を生み出すべきであることを示唆しています。

セグメンテーションを実装した後に収益性が改善しない場合、基準またはサービス差別化を調整する必要があります。

変革されたプラクティス

適切なセグメンテーションは、プラクティスの経済性とアドバイザーの経験を変革します。

あなたのトップ40のクライアントは並外れたサービスを受け、永遠に留まります。彼らは注意に興奮しているので、一貫して紹介します。あなたの次の100のクライアントは彼らの価値に合った優れたサービスを受けます。あなたのキャパシティは誰のための品質も犠牲にすることなく3倍になります。

適合が悪かったクライアントはより良い状況に移動しました。あなたはもう不均一なサービスについて罪悪感を感じません。なぜなら、サービスは体系的に価値と一致するからです。

より多くのAとBクライアントのためのキャパシティがあるため、収益が成長します。不採算の関係を排除または移行したため、収益性はさらに速く増加します。

最も重要なことは、最も注意を要求する人に制御されるのではなく、あなたがプラクティスを制御していることです。

現在のクライアントベースを分析することから始めます。あなたの本当のAクライアントを特定します。彼らに優れたサービスを提供するために必要なものを計算します。次に、他の全員のための適切なサービスを設計するために後ろ向きに作業します。

セグメンテーションはお気に入りをプレイすることではありません。持続可能な収益性とアドバイザーの生活の質を構築しながら、全員に適切にサービスを提供するプラクティスを意図的に設計することです。

さらに詳しく

サービスティア戦略 - 各クライアントセグメントの差別化されたサービスモデルを設計する方法を発見する
クライアント保持戦略 - セグメンテーションがすべてのティアで保持をどのように改善するかを学ぶ
チーム構造と委任 - セグメント化されたサービス提供をサポートするチームを構築する方法を理解する
プラクティス評価と販売 - 適切なセグメンテーションがプラクティス価値をどのように増加させるかを確認する

Tara Minh

Operation Enthusiast

Financial Services Growth