あなたは20年間アドバイザリープラクティスを構築してきました。それは150万ドルの収益を生み出します。あなたは退職または移行を考えています。それはいくらの価値がありますか？

答えは数十の要因に依存します。しかし、典型的な金融アドバイザリープラクティスは、経常収益の2〜3倍で販売されます。あなたの150万ドルのプラクティスは300万〜450万ドルの価値があるかもしれません。譲渡可能な価値を構築した場合はもっと多いかもしれません。すべてがあなたに依存している場合は少ないかもしれません。

しかし、評価を理解することは売り手だけのものではありません。それはビルダーのためです。プラクティスの価値を駆動するものを知っているとき、あなたは異なる方法で構築します。あなたは企業価値を最大化するシステム、文書化、チーム構造を作成します。

初日から販売可能なプラクティスを構築するアドバイザーは裕福に退職します。栄光ある仕事を構築する人々は買い手を見つけるのに苦労し、お金をテーブルに残します。

業界評価ベンチマーク

金融アドバイザリープラクティスの評価は予測可能な範囲にクラスター化されます。

経常収益の2〜3倍の倍数が業界標準です。100万ドルの経常手数料を生成するプラクティスは通常200万〜300万ドルで販売されます。低い倍数（1.5〜2倍）は問題のあるプラクティスに行きます。高い倍数（3〜4倍以上）は例外的なプラクティスに行きます。FP Transitions、主要なアドバイザーM&A会社のデータは、数千の取引にわたってこれらの業界ベンチマークを一貫して検証しています。

経常収益が重要な用語です。トランザクションベースの収益、1回限りのプランニング手数料、コミッションベースの収入は低い倍数を得るか、まったくカウントされません。買い手は予測可能で経常的なキャッシュフローを望みます。

1.5倍から4倍以上の範囲は品質の違いを反映しています。1.5倍のプラクティスには問題があります：古いクライアントベース、収益集中、貧弱なシステム、アドバイザー依存。4倍のプラクティスはビジネスです：若いクライアント、多様な収益、強力なチーム、文書化されたプロセス。

業界統合者とプライベートエクイティ買い手は、強力な成長、企業価値、拡張性を持つ例外的なプラクティスに対して5〜7倍を支払うことがあります。Cerulli Associates Researchは、ウェルスマネジメントM&Aにおけるプライベートエクイティの存在の増加を追跡しており、トップ四分位企業のプレミアム評価を推進しています。しかし、これらは外れ値であり、期待ではありません。

評価方法論

異なるアプローチは異なる価値をもたらします。買い手と売り手はしばしば複数の方法を使用します。

経常収益の倍数は最も一般的でシンプルです。年間経常収益を取り、2〜3倍で乗算し、品質要因を調整します。2.5倍の倍数で200万ドルの経常収益プラクティスは500万ドルの価値があります。

この方法は簡単ですが、収益性の違いを考慮していません。200万ドルの収益を持つ2つのプラクティスですが、40%対60%の利益率は非常に異なるキャッシュフローを持っています。

割引キャッシュフロー分析は、将来のキャッシュフローを予測し、それらを現在価値に割引します。より洗練されており、理論的に健全です。成長率、利益率、割引率に関する仮定が必要です。

DCF評価は、高成長プラクティスの収益倍数を超えることがよくあります。しかし、仮定が結果を駆動するため、より主観的です。

資産ベースの評価は、プラクティス資産から負債を引いたものを調べます。アドバイザリープラクティスにはめったに使用されません。なぜなら、本当の価値は関係とキャッシュフローであり、物理的資産ではないからです。

この方法はほとんどのプラクティスを大幅に過小評価します。

EBITDA倍数（利息、税金、減価償却、償却前利益）は、より広いM&A市場で一般的です。アドバイザリープラクティスは、規模と品質に応じて5〜8倍のEBITDAで販売されるかもしれません。

課題は、オーナー報酬が収益を歪める小規模プラクティスのためにEBITDAを適切に計算することです。

比較可能な取引分析は、あなたの市場で類似のプラクティス販売を調べます。類似の規模、クライアントベース、地理を持つ他のプラクティスはいくらで販売されましたか？

これは実世界の検証を提供しますが、必ずしも公開されているわけではない取引データへのアクセスが必要です。

価値ドライバー - 倍数を増加させるもの

すべてのプラクティスが平等ではありません。特定の要因がプレミアム評価を駆動します。

95%以上のクライアント保持率はプレミアム倍数を命令します。買い手は予測可能で粘着性のあるクライアント関係を望みます。高い保持は、買収後も収益が継続することを意味します。低い保持は、あなたが去るときにクライアントが去ることを意味します。

年次保持を注意深く追跡します。それはあなたの最も重要な価値ドライバーです。

トップクライアントからの10%未満の収益集中はリスクを減らします。あなたの最大のクライアントが収益の25%を占めており、販売後に去る可能性がある場合、買い手は大幅に割引します。多くのクライアントにわたる多様化された収益はより安定しています。

クライアントの年齢と富のプロファイルは非常に重要です。資産を引き出している70歳の退職者を持つプラクティスは、50歳の蓄積者を持つプラクティスよりも価値が低くなります。若く裕福なクライアントには何十年もの成長が先にあります。

買い手は20年以上の収益滑走路を持つクライアントベースにプレミアムを支払います。

90%以上の経常収益の割合が理想的です。AUMベースの手数料、リテーナー手数料、サブスクリプション手数料は経常的です。コミッション収益と1回限りのプランニング手数料は経常的ではありません。経常性が高いほど価値があります。

成長率と軌道は勢いを示します。年間10〜15%成長しているプラクティスは、2%成長しているプラクティスよりも価値があります。成長はプラクティスが健全で市場シェアを獲得していることを示します。

効果的なチーム構造と委任を通じてスタッフとインフラストラクチャの質が企業価値を示します。買い手はあなたのクライアントを購入するだけでなく、ビジネスを取得したいと考えています。強力なチーム、文書化されたプロセス、優れたテクノロジー、あなたなしで機能するシステムはプレミアムを命令します。

そして、システム、プロセス、文書化は譲渡可能性を証明します。書かれた手順、役割文書化、サービス基準、運用プレイブックを持つプラクティスは、すべてがあなたの頭の中に存在するプラクティスよりも価値があります。

パーソナリティに依存しないクライアントサービスモデルとブランドは価値を増加させます。クライアント体験があなた個人に中心を置いている場合、価値は減少します。それがサービスモデルとチームに基づいて構築されている場合、価値は増加します。

価値減損

特定の要因は評価を破壊します。

短いプランニング期間を持つ高齢化クライアントベースは成長潜在性を制限します。平均クライアントが75歳の場合、買い手は減少する帳簿を見ます。彼らは10年間のキャッシュフローを購入しているため、30年間ではなく、より少なく支払います。

高いクライアント集中はキーパーソンリスクを生み出します。収益の60%を占める上位10のクライアント？買い手は、いずれかのクライアントを失うことが価値に大きな影響を与えるため、大幅に割引します。

アドバイザー依存の関係は簡単に譲渡されません。クライアントが個人的な関係のためにあなたと働いており、会社やチームに結びついていない場合、販売後に去る可能性があります。

これは、プラクティスを構築することとビジネスを構築することの違いです。

貧弱な文書化はデューデリジェンスを困難にし、買い手の懸念を高めます。クライアント契約を作成できませんか？サービス文書化を持っていませんか？コンプライアンスファイルは混乱していますか？買い手は立ち去るか、大幅に割引します。

減少する収益は問題を示します。収益が前年比10%減少している場合、買い手はなぜかを疑問に思い、それに応じて割引します。市場成長中の横ばいの収益でさえ懸念を引き起こします。

販売のためにプラクティスを準備する

最大価値には3〜5年の準備が必要です。

譲渡可能な価値を構築することは、あなたへの依存を減らすことを意味します。チームメンバーを雇用し開発します。プロセスを文書化します。クライアントサービスを体系化します。個人ではなく会社の周りにブランドを構築します。

プラクティスがあなたなしで実行できるほど、それはより価値があります。

あなたのプラクティスセグメンテーションモデルを通じてクライアントベースをクリーンアップすることは指標を改善します。不採算のクライアントを移行します。問題のあるクライアントを解雇します。最小要件を上げます。販売するまでに、強い保持を持つ収益性の高い幸せなクライアントのクリーンな帳簿が必要です。

買い手はあなたのDレベルのクライアントを継承したくありません。

すべてを文書化することで、デューデリジェンスがスムーズになり、信頼が構築されます。クライアント契約、サービス基準、コンプライアンス手順、財務記録、チームの役割、運用プロセス。重要な場合は文書化する必要があります。

貧弱な文書化は、運用上の問題が存在しない場合でも、運用上の問題を示唆します。

明確な金融サービス指標を通じた財務記録の整理は専門的な管理を示します。クリーンなP&L、バランスシート、クライアント収益レポート、保持分析、成長追跡。買い手はQuickBooksの混乱ではなく、専門的な財務管理を見たいと考えています。

販売構造オプション

異なる取引構造は異なる状況に適しています。

100%の販売と出口が最もクリーンです。プラクティス全体を販売し、6〜12か月かけてクライアントを移行し、その後完了します。買い手は完全な所有権とリスクを取ります。あなたは全額支払いを受けます（アーンアウトを除く）。

これは、あなたが本当に退職する準備ができており、継続的な関与を望まない場合に機能します。

段階的移行は段階的に販売します。1年目に30%、3年目に40%、5年目に最後の30%を販売します。移行中に関与し続け、継続性を確保します。

これは買い手のリスクを減らし、収益保持を証明し、退職に適応する時間を与えます。

ジュニアパートナーへの内部承継はしばしば理想的ですが、何年も前に計画が必要です。若いアドバイザーを連れてきて、時間の経過とともに株式を与え、5〜10年かけてあなたを買います。

クライアント関係と会社の継続性を維持します。しかし、適切な後継者を見つけて開発する必要があります。

大規模な会社との合併はプラクティスを組み合わせます。合併されたエンティティの株式と現金を受け取るかもしれません。一定期間働き続け、その後移行します。

これは、出口に向けて構築しながら数年間アクティブでいたいアドバイザーにとってうまく機能します。

アグリゲーターによるタックイン買収は、Focus Financial、Mercerなどのプラットフォームに販売することを意味します。彼らはプラクティスを購入し、リソースを提供し、企業価値を構築します。

しばしば良い倍数ですが、販売後の柔軟性は低くなります。

適切な買い手を見つける

買い手は価格と同じくらい重要です。

内部承継候補者が利用可能な場合は理想的です。彼らはクライアントを知っており、ビジネスを理解し、文化を維持したいと考えています。課題は、十分に早く彼らを見つけて買う余裕を持つことです。

ターゲット出口の5〜10年前に内部後継者の特定を開始します。

成長を求める地元のアドバイザーは自然な買い手です。彼らはあなたの市場にいて、しばしばあなたの評判を知っており、拡大したいと考えています。プラクティスは彼らの既存のインフラストラクチャに適合します。

しかし、彼らは大規模な買収のための資本を持っていないかもしれません。

地域企業とアグリゲーターはボルトオン買収を求めています。彼らはインフラストラクチャ、資本、買収経験を持っています。彼らは迅速に閉じ、大規模な取引を処理できます。

しかし、彼らは買収後にあなたの文化とシステムを変更するかもしれません。

プライベートエクイティに支援されたプラットフォームはますます活発な買い手です。彼らは資本、買収プレイブック、成長義務を持っています。品質プラクティスに良い倍数を支払うことがよくあります。

しかし、彼らは財務的に焦点を当てており、レガシーよりも成長を優先するかもしれません。

M&Aブローカーと協力することで、買い手プールが拡大します。FP Transitions、Succession Resource Groupなどのブローカーは買い手データベースを維持し、取引を促進します。これらの会社は金融アドバイザリープラクティスの評価を専門としており、市場状況の深い知識を持っています。

彼らは取引価値の10〜15%を請求しますが、競争入札を通じて最終価格を増加させることがよくあります。

取引構造と条件

価格は重要です。条件はしばしばより重要です。

前払い現金対アーンアウトはリスク配分を変更します。70%の前払い現金、クライアント保持に基づく30%のアーンアウトが一般的です。これは買い手を保護します（クライアントが去る場合は全額を支払わない）一方で、売り手にスムーズな移行を促進するインセンティブを与えます。

全額現金取引はまれです。ほとんどはアーンアウトコンポーネントを持っています。

アーンアウト条項は明確で測定可能である必要があります。「18か月後に収益の90%が保持されている場合、購入価格の30%が支払われます。」紛争を引き起こす曖昧なアーンアウト条件を避けます。

クライアント保持保証は買い手を保護します。85%の保持を保証し、保持が閾値を下回る場合はアーンアウトを没収するかもしれません。これはあなたの利益を成功した移行と一致させます。

移行サービス契約は、販売後のあなたの役割を指定します。「売り手は12か月間週20時間働き、クライアントミーティングに出席し、紹介を促進します。」移行サービスの報酬は購入価格とは別です。

明確なTSAは、販売後の期待についての誤解を防ぎます。

競業避止条項は、競合するプラクティスを開始することを防ぎます。「売り手は3年間50マイル以内で金融アドバイザリーサービスを提供しません。」合理的な競業避止条項は標準的で執行可能です。

不合理なものはそうではないかもしれません。

移行プロセス

取引の閉鎖は始まりに過ぎません。クライアントの移行が成功を決定します。

クライアントコミュニケーションは慎重に処理する必要があります。いつ、どのようにクライアントに伝えますか？あなたと買い手からの共同コミュニケーションがうまく機能します。「私が[買い手]と提携していることを共有できることに興奮しています。これにより、私が退職に向けて移行する際に優れたサービスが継続されることが保証されます。」

継続性とクライアントの利益を強調します。

関係の引き継ぎは段階的である必要があります。共同ミーティングから始めます。次に、買い手があなたが出席しているミーティングを主導します。次に、買い手のソロミーティング。6〜12か月かけて、クライアントは買い手に関係を移行します。

急いだ引き継ぎは保持を損ないます。

移行中のあなたの役割は、関与と撤退のバランスを取ります。買い手を支持し、関係を促進するために十分に存在する必要があります。しかし、クライアントが何も変わっていないと考えるほど存在するわけではありません。

クライアントが移行を信頼するが変更を受け入れるバランスを見つけます。

保持の管理には注意と努力が必要です。主要なクライアントと連絡を取り合います。不満を監視します。懸念に迅速に対処します。あなたのアーンアウトはおそらく保持に依存するので、それを優先します。

販売後の現実

プラクティスの販売は財務的だけでなく感情的に複雑です。

一部の売り手はアイデンティティの喪失に苦しみます。あなたは30年間「アドバイザー」でした。販売後、あなたは退職者です。この移行は多くの売り手が予想以上に挑戦します。

販売する前に次に何が来るかを計画します。目的、活動、プラクティスを超えた関係。

他の人は自由が爽快だと感じます。プラクティスは週60時間を消費しました。突然、旅行、趣味、家族、新しい追求のための時間があります。多くの売り手は、もっと早く販売すべきだったと言います。

それはあなたの仕事との関係に依存します。

販売収益からの財務的独立性は慎重に分析される必要があります。収益と既存の富はあなたのライフスタイルをサポートしますか？税務上の影響をモデル化しましたか？販売後の財務計画を構築しましたか？

皮肉なことに、アドバイザーはプラクティス移行中に自分自身のプランニングをしばしば無視します。

終わりを念頭に置いて始める

プラクティスの価値について考える最良の時期は、販売する20年前です。

初日から譲渡可能な価値を構築します。チームメンバーを雇用します。プロセスを文書化します。システムを作成します。自分自身への依存を減らします。仕事ではなくビジネスを構築します。

これにより、プラクティスがより価値があり、運営するのがより楽しくなります。

価値を駆動する指標を追跡します。クライアント保持、収益成長、収益性、クライアントの年齢と富、経常収益の割合。これらを体系的に改善します。

販売が何年も先であっても、移行の準備をします。潜在的な後継者、内部または外部を特定します。買い手との関係を構築します。あなたの市場価値を理解します。

販売する時が来たとき、あなたは準備ができています。そして、その結果に向けて構築してきたため、価値を最大化します。

あなたのプラクティスは何十年もの仕事を表しています。それを構築するために持ち込んだのと同じプロフェッショナリズムで出口を扱います。慎重に計画し、徹底的に準備し、うまく実行します。財務的および個人的な報酬は努力に値します。

さらに詳しく

• チーム構造と委任 - プラクティス価値を増加させるチームインフラストラクチャを構築する
• クライアント保持戦略 - プラクティス販売における最も重要な価値ドライバーを理解する
• 金融サービス指標 - デューデリジェンス中に買い手が評価する指標を学ぶ
• プラクティスセグメンテーションモデル - クライアントセグメンテーションがプラクティス評価をどのように改善するかを確認する