Die Rolle von Familienunternehmen in den Volkswirtschaften Asiens

Von Brian Tr · Aktualisiert am 4. Oktober 2026

In weiten Teilen Asiens gehört das typische Großunternehmen weder einem Pensionsfonds noch einer Schar von Kleinaktionären. Es wird von einer Familie kontrolliert. Das gilt für einen Immobilienentwickler in Hongkong, ein indonesisches Konglomerat, einen koreanischen Chaebol und eine thailändische Handelsgruppe, und es bestimmt, wie Kapital beschafft wird, wie Politik und Wirtschaft ineinandergreifen und wie schnell Volkswirtschaften wachsen.

Dieser Artikel ist der Hub des Bereichs Familienunternehmen in Asien in der Library. Er behandelt, wie verbreitet Familienkontrolle in den asiatischen Volkswirtschaften ist, warum sie so häufig vorkommt und welche langjährige Debatte unter Ökonomen darüber geführt wird, ob sie eine effiziente Antwort auf schwache Institutionen oder eine Bremse für das Wachstum ist. Vier ergänzende Artikel gehen tiefer: Familienunternehmen in Südostasien, asiatische Familienkonglomerate, Beziehungsnetzwerke in asiatischen Familienunternehmen und die nächste Generation in asiatischen Familienunternehmen.

Wichtige Fakten

• In einer Stichprobe von 2.980 börsennotierten Unternehmen in neun ostasiatischen Volkswirtschaften, mit Eigentumsverhältnissen zum Ende des Jahres 1996, waren Familien bei 68,6 % der indonesischen, 67,9 % der koreanischen und 64,7 % der Hongkonger Unternehmen die letztlich beherrschenden Eigentümer, bei einer Stimmrechtsschwelle von 10 % (Claessens, Djankov, Fan und Lang, 2000).
• Japan war in dieser Stichprobe der Ausreißer: Nur 13,1 % der börsennotierten Unternehmen standen unter Familienkontrolle, und 38,5 % waren breit gestreute Finanzinstitute (dieselbe Quelle).
• Business Groups sind in Schwellenländern weit verbreitet, und Khanna und Yafeh (2007) kommen zu dem Schluss, dass sie je nach wirtschaftlichen Bedingungen „Musterbeispiele“ oder „Parasiten“ sein können (Journal of Economic Literature).
• Morck, Wolfenzon und Yeung (2005) argumentieren, dass die weitreichende Kontrolle von Unternehmensvermögen durch wenige Familien die Kapitalallokation verzerrt und die Innovationsrate senkt (NBER Working Paper 10692).
• Eine Studie über rund 100 große thailändische Unternehmerfamilien ergab, dass die Unternehmensleistung sank, je mehr Söhne des Gründers nach dessen Ausscheiden für die Übernahme der Kontrolle zur Verfügung standen (Bertrand, Johnson, Samphantharak und Schoar, 2008).

Wie verbreitet Familienkontrolle ist

Die meistzitierte Messung stammt von Stijn Claessens, Simeon Djankov, Joseph Fan und Larry Lang, die die letztlich Eigentümer von 2.980 börsennotierten Unternehmen in neun ostasiatischen Volkswirtschaften zurückverfolgten. Letztlich beherrschende Eigentümerschaft heißt, Beteiligungsketten bis zu dem zu verfolgen, der das Unternehmen tatsächlich kontrolliert, und nicht nur den größten Namen im Aktienregister abzulesen. Die Eigentumsdaten wurden zum Stand Dezember 1996 erhoben, die Zahlen sind also eine Momentaufnahme vor der Asienkrise und keine aktuelle Messung.

Die folgende Tabelle zeigt den Anteil der börsennotierten Unternehmen in jeder Volkswirtschaft, deren letztlich beherrschender Eigentümer eine Familie, der Staat oder niemand war (ein breit gestreutes Finanzinstitut oder ein breit gestreutes Unternehmen), bei der Stimmrechtsschwelle von 10 % der Studie (Claessens et al., 2000).

Drei Muster fallen auf. Erstens waren Familien außerhalb Japans in jeder aufgeführten Volkswirtschaft die größte einzelne Kategorie beherrschender Eigentümer, von rund 42 % auf den Philippinen bis zu fast 69 % in Indonesien. Zweitens spielt der Staat an manchen Orten eine Rolle: Er kontrollierte 23,6 % der börsennotierten Unternehmen Singapurs und 18,2 % der malaysischen. Drittens waren breit gestreute Unternehmen, das Standardbild der Lehrbuch-Corporate-Finance, die Ausnahme. In Indonesien waren nur 3,8 % der Unternehmen breit gestreute Finanzinstitute und 16,8 % breit gestreute Unternehmen.

Ein Hinweis zum Lesen der Tabelle. Die Stichprobe umfasst börsennotierte Unternehmen, also nur einen Teil jeder Volkswirtschaft. Die Familienkontrolle kleiner und mittlerer privater Unternehmen ist eine eigene Frage, die die hier zitierten Studien nicht messen. Und die Zahlen ändern sich mit der Kontrollschwelle: Bei einer strengeren Stimmrechtsschwelle von 20 % weist dasselbe Papier eine andere Aufteilung aus, wobei der Familienanteil in Japan auf 9,7 % und in Korea auf 48,4 % fällt. Die Weltbank-Notiz der Autoren von 1999, die im Artikel zu Südostasien verwendet wird, wendet die 20-%-Schwelle an und gewichtet die Unternehmen nach Marktkapitalisierung, weshalb ihre Länderzahlen von dieser Tabelle abweichen.

Hat sich das geändert?

Richard Carney und Travers Child verglichen die Eigentumsverhältnisse der größten börsennotierten Unternehmen Ostasiens in den Jahren 1996 (1.606 Unternehmen) und 2008 (1.386 Unternehmen). Ihr Befund betrifft eher die Politik als die Ökonomie: Wo die politischen Verhältnisse bestehen blieben, blieben die Eigentumsverhältnisse gleich oder verfestigten sich, und wo es größere politische Umbrüche gab, änderten sich die Eigentumsverhältnisse erheblich. Außerdem stellten sie fest, dass der Staat als Eigentümer an Bedeutung gewann (Carney und Child, 2013, Journal of Financial Economics). Die Erkenntnis für diesen Artikel: Familienkontrolle in Asien ist kein feststehendes kulturelles Merkmal. Sie folgt den Institutionen, die sie umgeben.

Regionale Unterschiede

Die obigen Belege sind für Ost- und Südostasien am stärksten, und sie unterscheiden sich je nach Region.

Ostasien. Hongkong, Taiwan und Korea liegen in den Daten von 1996 bei der Familienkontrolle börsennotierter Unternehmen im mittleren 60-%-Bereich, während Japan die klare Ausnahme ist, mit Banken und anderen Unternehmen, die einen Großteil der Kontrolle halten. Koreas Chaebol sind das bekannteste Beispiel für große, branchenübergreifende Familiengruppen.

Südostasien. Indonesien hatte in der Stichprobe den höchsten Familienanteil, Malaysia, Thailand und Singapur lagen zwischen 52 % und 58 %. Die Philippinen hatten unter den nicht japanischen Volkswirtschaften mit 42,1 % den niedrigsten Familienanteil und zugleich den höchsten Anteil breit gestreuter Unternehmen. Singapur und Malaysia zeigen die größte Rolle des Staates. Der ergänzende Artikel über Familienunternehmen in Südostasien behandelt die Dynastien der Region und die chinesischen Diaspora-Netzwerke hinter vielen von ihnen.

Südasien. Die bekannteste Forschung zu südasiatischen Familienunternehmen befasst sich mit Indiens diversifizierten Business Groups, und die allgemeinen Befunde zu Business Groups in Schwellenländern gelten auch für sie. Dieser Artikel nennt keine länderspezifischen Prozentwerte zur Familienkontrolle in Südasien, weil die Primärquellen mit vergleichbaren Zahlen hier nicht überprüfbar waren. Die Gruppenstruktur selbst wird in asiatische Familienkonglomerate behandelt.

Warum Familienkontrolle in Asien so tief verwurzelt ist

Forschende nennen mehrere sich überlappende Gründe. Am besten liest man sie als Hypothesen, die zu den Belegen passen, nicht als eine einzige bewiesene Ursache.

1. Schwache oder junge Institutionen. Wo Gerichte Verträge uneinheitlich durchsetzen, Kreditinformationen dünn sind und der Schutz von Minderheitsaktionären schwach ist, zögern Außenstehende, professionellen Managern Geld anzuvertrauen, die sie nicht kontrollieren können. Familien füllen die Lücke: Sie vertrauen einander, können einander überwachen und haben oft einen Ruf zu verlieren. Khanna und Yafeh deuten Business Groups als Antworten auf unterschiedliche wirtschaftliche Bedingungen, was dieselbe Logik auf eine Unternehmensgruppe anwendet (Khanna und Yafeh, 2007).
2. Späte und staatlich gelenkte Industrialisierung. In mehreren asiatischen Volkswirtschaften lenkten Regierungen während der raschen Industrialisierung Kredite und Lizenzen zu bevorzugten Unternehmen. Staatsnahe Familienunternehmen wurden groß, und die politischen Arrangements, die sie groß machten, schützten sie auch. Das passt zu dem Befund von Carney und Child, dass unveränderte Politik mit unveränderten Eigentumsverhältnissen einhergeht (Carney und Child, 2013).
3. Kontrollinstrumente, die das Kapital einer Familie strecken. Pyramiden, Überkreuzbeteiligungen und Aktien mit Mehrfachstimmrecht erlauben es einer Familie, ein Unternehmen zu kontrollieren und nur einen Bruchteil seiner Cashflows zu besitzen. Claessens und Kollegen dokumentierten, dass die Stimmrechte die Cashflow-Rechte in allen neun untersuchten Volkswirtschaften häufig übersteigen, durch Pyramidenstrukturen und Überkreuzbeteiligungen (Claessens et al., 2000).
4. Kleine, vertrauensbasierte Kapitalmärkte. Wo Aktienmärkte flach sind und Bankkredite die wichtigste Finanzierungsquelle bilden, zählen einbehaltene Gewinne und Familiengeld mehr, und der Eigentümer, der das Kapital stellt, behält die Kontrolle. Der Artikel zu Eigentumsstrukturen erklärt die Rechtsformen, mit denen Familien diese Kontrolle halten.

Die ökonomische Debatte: Effizienz oder Entrenchment?

Ökonomen sind sich uneins, ob Familienkontrolle für eine Volkswirtschaft gut ist. Beide Seiten haben Belege.

Die Effizienz-Sicht

Khanna und Yafehs Überblick über Business Groups in Schwellenländern schlägt eine Taxonomie von Gruppen vor und argumentiert, dass sie „Musterbeispiele“ sein können, die Lücken fehlender Märkte und Institutionen füllen, oder „Parasiten“ (Khanna und Yafeh, 2007). Auf der Seite der Musterbeispiele kann eine Gruppe Kapital, Talente und Know-how zwischen ihren eigenen Unternehmen verschieben, wenn kein externer Markt diese Aufgabe erfüllt. Bennedsen, Fan, Jian und Yeh argumentieren in ähnlicher Weise anhand von Nachfolgedaten chinesischer Familienunternehmen. Ihr Framework besagt, dass Familien ihre Unternehmen führen, weil sie Beiträge leisten können, die familienexterne Manager nicht leisten können, und dass die Strukturen von Familienunternehmen eine Anpassung an Chancen und Beschränkungen des Umfelds sind (Bennedsen et al., 2015, Journal of Corporate Finance).

Die Entrenchment-Sicht

Die düsterere Lesart stammt von Morck, Wolfenzon und Yeung. Sie argumentieren, dass eine Familie ein Unternehmen über Pyramiden und Aktien mit Supervotingrechten ohne entsprechende Kapitalinvestition kontrollieren kann, was gleichzeitig Agency- und Entrenchment-Probleme schafft, und dass beherrschende Eigentümer über Transaktionen innerhalb der Pyramide Ressourcen zum privaten Nutzen abzweigen können. Auf Ebene der Volkswirtschaft, so ihr Argument, verzerrt die Kontrolle von Unternehmensvermögen durch wenige Familien die Kapitalallokation und senkt die Innovation. Zudem argumentieren sie, dass die beherrschenden Eigentümer von Pyramiden politischen Einfluss weit über ihr Vermögen hinaus haben, was sie als wirtschaftliches Entrenchment bezeichnen (Morck, Wolfenzon und Yeung, 2005, NBER Working Paper 10692).

Die Belege auf Unternehmensebene in Ostasien neigen in einem Punkt in dieselbe Richtung. Claessens und seine Koautoren fanden, dass höhere Cashflow-Rechte mit höherer Marktbewertung einhergehen, während Abweichungen der Stimmrechte von den Cashflow-Rechten durch Pyramiden, Überkreuzbeteiligungen und Aktien mit Mehrfachstimmrecht mit niedrigeren Marktwerten einhergehen. Sie folgerten, dass das Risiko der Enteignung von Minderheitsaktionären das wichtigste Principal-Agent-Problem börsennotierter Unternehmen in Ostasien ist (Claessens, Djankov, Fan und Lang, 2000). Einfach gesagt: Die Märkte schienen zufrieden, wenn eine Familie echtes Geld im Spiel hatte, und unzufrieden, wenn sie weit mehr kontrollierte, als sie besaß.

Ein Weg, beide Sichtweisen zu verbinden

Die beiden Lager sind weniger gegensätzlich, als sie scheinen. Das Effizienzargument ist dort am stärksten, wo Institutionen schwach sind und die Gruppe eine echte Lücke füllt. Das Entrenchment-Argument ist dort am stärksten, wo die Gruppe fortbesteht, nachdem sich die Lücke geschlossen hat, und die Familie ihr politisches Gewicht nutzt, um Rivalen fernzuhalten. Dasselbe Familienunternehmen kann in einem Jahrzehnt ein Musterbeispiel und im nächsten ein Parasit sein, weshalb die Frage „Ist Familienkontrolle gut?“ keine einheitliche Antwort hat. Näher kommt man mit der Frage: „Was bewirkt die Kontrolle dieser Familie gerade jetzt für die Außenstehenden des Unternehmens?“

Was passiert, wenn Gründer übergeben

Familienkontrolle hat ein Verfallsdatum. Bertrand, Johnson, Samphantharak und Schoar erstellten einen Datensatz von rund 100 großen thailändischen Unternehmerfamilien und fanden einen starken positiven Zusammenhang zwischen der Familiengröße und der Beteiligung der Familie an Eigentum und Kontrolle. Sie stellten außerdem fest, dass Söhne der Gründer in Eigentum und Boards große Rollen spielten, besonders nach dem Tod des Gründers, und dass mehr Söhne mit schwächerer Unternehmensleistung nach dem Ausscheiden des Gründers einhergingen. Ihre vorgeschlagene Erklärung ist eine Verwässerung von Eigentum und Kontrolle auf gleich mächtige Nachkommen, was ein Wettrennen nach unten beim Abziehen von Ressourcen aus den Unternehmen der Gruppe („Tunneling“) auslöst (Bertrand et al., 2008, Journal of Financial Economics).

Der Befund gilt speziell für die untersuchten thailändischen Familien, doch er spiegelt ein Muster, das überall auftritt, wo vom Gründer geführte Gruppen auf die zweite und dritte Generation treffen. Die Nachfolge ist der Moment, in dem aus der Effizienzgeschichte am häufigsten die Entrenchment-Geschichte wird. Der Artikel der Library zur Nachfolge im Familienunternehmen behandelt die Mechanik, und die nächste Generation in asiatischen Familienunternehmen beleuchtet, wie asiatische Familien den Übergang heute gestalten.

Was Operatoren daraus mitnehmen können

Sie müssen kein Familienunternehmen sein, um mit einem zu tun zu haben. Lieferanten, Kreditgeber, Investoren und Partner in Asien begegnen regelmäßig familienkontrollierten Gegenparteien. Aus den Belegen ergeben sich einige praktische Lesarten:

• Prüfen Sie die Lücke zwischen Cashflow und Stimmrechten. Eine Familie, die 10 % des Cashflows besitzt und 50 % der Stimmen kontrolliert, hat andere Anreize als eine, die 50 % von beidem besitzt. Eigentümerstrukturen sind wichtiger als Markennamen.
• Betrachten Sie die Gruppe, nicht nur das Unternehmen. Geschäfte zwischen nahestehenden Parteien innerhalb einer Gruppe sind der Ort, an dem sowohl die Vorteile als auch der Missbrauch liegen. Eine Holdingstruktur, behandelt in Familien-Holdinggesellschaften, verrät oft mehr als die Bilanzen der operativen Gesellschaft.
• Lesen Sie die Politik. Wenn Carney und Child recht haben, dass stabile Politik die Eigentumsverhältnisse bewahrt, ist ein Regierungs- oder Regulierungswechsel ein Signal dafür, dass sich das Kontrollbild verschieben könnte.
• Beobachten Sie den Nachfolgekalender. Gruppen sind tendenziell am verwundbarsten, wenn der Gründer in den Ruhestand geht und mehrere Erben sich die Kontrolle teilen.
• Gehen Sie davon aus, dass Beziehungen Gewicht haben. Vieles in der Arbeitsweise dieser Gruppen beruht auf persönlichem Vertrauen, was der Artikel über Beziehungsnetzwerke in asiatischen Familienunternehmen ausführlich behandelt.

Wie es weitergeht

• Familienunternehmen in Südostasien behandelt die Dynastien der Region und was sie auszeichnet.
• Asiatische Familienkonglomerate behandelt die Chaebol, den Gegensatz zu den Keiretsu und diversifizierte Gruppen.
• Beziehungsnetzwerke in asiatischen Familienunternehmen behandelt Vertrauen, Guanxi und Diaspora-Verbindungen.
• Die nächste Generation in asiatischen Familienunternehmen behandelt Nachfolge und die Prioritäten der neuen Generation.
• Diversifikation im Familienunternehmen behandelt, warum so viele Familien branchenübergreifende Gruppen führen.