Internacionalización de las empresas familiares

Por Brian Tr · Actualizado el 4 de octubre de 2026

La internacionalización es el proceso por el cual una compañía va más allá de su mercado local, vendiendo, produciendo o invirtiendo en otros países. Para una empresa familiar, el paso trae una pregunta que una compañía de accionariado disperso rara vez enfrenta: ¿cuánto del control, del dinero y de la reputación de la familia estamos dispuestos a poner en riesgo en un lugar que no conocemos?

Este artículo explica cómo se internacionalizan las empresas familiares y por qué la investigación insiste en que lo hacen de otra manera. Presenta el modelo de Uppsala, las formas de entrada entre las que puede elegir una familia, qué dice la evidencia académica sobre el control familiar y la expansión al exterior, y cómo los directivos no familiares y la próxima generación cambian el panorama. Forma parte de la sección de estrategias de crecimiento de la empresa familiar de la biblioteca.

Qué significa internacionalizarse para una empresa familiar

Salir al exterior no es una decisión única. Es una serie de ellas: qué país, qué clientes, por qué vía entrar, cuánto comprometerse y quién del equipo se hará cargo. Una empresa familiar puede vender en el extranjero a través de un distribuidor sin salir nunca de su oficina central. O puede construir una fábrica en otro continente y enviar a un familiar a dirigirla. Ambas cuentan, y conllevan riesgos muy distintos.

Ese rango importa porque «¿se internacionaliza una empresa familiar?» resulta ser una mala pregunta. La mejor es hasta dónde, con qué rapidez y por qué ruta. La investigación que sigue vuelve una y otra vez a esa distinción.

Datos clave

• Una revisión de 72 artículos de revistas sobre la internacionalización de las empresas familiares (publicados entre 1980 y 2012) propuso un modelo integrador que combina la riqueza socioemocional con el modelo de Uppsala revisado (Pukall y Calabrò, Family Business Review).
• Un metaanálisis de 76 estudios que abarcan 41 países halló que el vínculo entre ser una empresa familiar y internacionalizarse varía según el control familiar, el tipo de internacionalización y las instituciones del país de origen (Arregle et al., Entrepreneurship Theory and Practice, 2017).
• Un estudio de 203 empresas familiares estadounidenses halló una relación en forma de J entre la participación familiar en el consejo y la internacionalización de las ventas (Sciascia et al., Journal of Small Business Management, 2012).
• La revisión de 2009 del modelo de Uppsala sostiene que el ser un «outsider» de la red relevante, más que la distancia psíquica, es la raíz de la incertidumbre en los mercados extranjeros (Johanson y Vahlne, 2009).

El modelo de Uppsala: aprender el camino al exterior

El marco más citado sobre cómo se internacionalizan las empresas viene de Jan Johanson y Jan-Erik Vahlne. Su artículo de 1977 en el Journal of International Business Studies, "The Internationalization Process of the Firm", describió la internacionalización como un proceso gradual. El modelo hace hincapié en la adquisición, integración y uso graduales de conocimiento sobre los mercados y las operaciones extranjeros, y en los compromisos con los mercados extranjeros que aumentan de forma incremental.

La lógica es simple y encaja con cómo ya piensan la mayoría de las familias. No se apuesta la compañía a un país en el que nunca se ha operado. Se aprende un poco, se compromete un poco y se compromete más a medida que el aprendizaje rinde frutos. Una empresa que lleva cinco años vendiendo a través de un distribuidor sabe mucho más de ese mercado que una que lee el informe de un consultor, y puede justificar una inversión mayor porque la incertidumbre se ha reducido.

La revisión de 2009: redes y ser un «outsider»

En 2009, los mismos autores revisaron el modelo en "The Uppsala internationalization process model revisited". Escriben que el entorno empresarial se ve ahora como una trama de relaciones, una red, y no como un mercado neoclásico con muchos proveedores y clientes independientes. Desde esa visión, ser un «outsider» respecto de la red relevante, más que la distancia psíquica, es la raíz de la incertidumbre. Los mecanismos de cambio siguen siendo en esencia los mismos que en el original, con la construcción de confianza y la creación de conocimiento añadidas, porque el conocimiento nuevo se desarrolla en las relaciones.

Para una empresa familiar, esa revisión es útil. Las empresas familiares suelen tener relaciones inusualmente profundas y duraderas con proveedores, clientes y banqueros en su país. El modelo revisado sugiere que la pregunta no es «¿qué tan distinto es ese país?», sino «¿quién en ese país nos dejará entrar en su red, y por qué lo haría?». Una reputación construida a lo largo de generaciones puede valer mucho en la respuesta, y también un socio que ya esté dentro de la red.

Formas de entrada: elegir cómo entrar

La forma de entrada es la estructura que una empresa usa para operar en un mercado extranjero. Las opciones habituales difieren en cuánto capital, control y riesgo implican.

Leída de izquierda a derecha, la tabla también se lee como un camino típico de Uppsala: primero formas de bajo compromiso y, después, de mayor compromiso, una vez que la empresa ha aprendido. No es una regla. Algunas empresas se saltan pasos y otras se quedan en la exportación por elección.

Lo que la tabla no muestra es la disyuntiva que hay debajo de cada fila. Un mayor compromiso suele traer más control, pero también necesita más capital, más tiempo de la dirección y más tolerancia al riesgo. Una familia que quiere conservar toda la propiedad y evitar la deuda verá que eso limita qué filas puede elegir. Por eso la elección de la forma de entrada en una empresa familiar es tanto una decisión de gobierno como de mercado. Se vincula directamente con cómo piensa la familia sobre la diversificación, ya que salir al exterior con el mismo producto y entrar en un negocio nuevo en el país son usos competidores del mismo capital escaso.

Qué dice la investigación sobre las empresas familiares

¿Es una empresa familiar más o menos internacional que otras compañías? La evidencia apunta en más de una dirección, y el trabajo interesante explica por qué.

Revisión de la literatura

Thilo Pukall y Andrea Calabrò revisaron 72 artículos de revistas sobre la internacionalización de las empresas familiares en Family Business Review. Hallaron que los resultados previos no eran concluyentes. Su respuesta fue un modelo integrador que combina la riqueza socioemocional con el modelo de Uppsala revisado. Su marco examina cuándo y cómo se internacionalizan las empresas familiares, centrándose en las actitudes ante el riesgo, el papel del conocimiento y el papel de las redes.

El metaanálisis

Jean-Luc Arregle, Patricio Duran, Michael Hitt y Marc van Essen realizaron un metaanálisis de 76 estudios que abarcan 41 países, publicado en Entrepreneurship Theory and Practice. Informan que las grandes diferencias entre estudios y países en la relación entre ser una empresa familiar y la internacionalización se explican por tres cosas: el papel del control familiar, el tipo de internacionalización y el contexto institucional del país de origen, en concreto la protección de los accionistas minoritarios y la confianza generalizada.

Vale la pena detenerse en ese hallazgo. Dice que no existe un único «efecto de la empresa familiar». Una familia que controla con firmeza, en un país donde los accionistas minoritarios están poco protegidos, se comporta de forma distinta a una que opera bajo una sólida protección al inversionista. Y una empresa que exporta un producto al exterior hace algo distinto a una que invierte en filiales extranjeras.

Propiedad y exportación: la evidencia española

Zulima Fernández y María Nieto estudiaron la propiedad familiar y la exportación en pequeñas y medianas empresas españolas, en un documento de trabajo de la Universidad Carlos III de Madrid (La estrategia de internacionalización de la pequeña empresa familiar). Con un marco basado en recursos, se preguntaron qué problemas crea la propiedad familiar para obtener los recursos necesarios para entrar en mercados internacionales. Sus resultados confirmaron una relación negativa entre la propiedad familiar y la internacionalización mediante la actividad exportadora. Pero también mostraron que buscar nuevos recursos, ya sea incorporando nuevas generaciones a la dirección o cooperando con otras empresas mediante participaciones de capital o alianzas, tuvo efectos positivos en la internacionalización de la empresa familiar.

Hay una salvedad. Es un solo país, un solo rango de tamaño (pymes) y un documento de trabajo, así que tómelo como la ilustración de un mecanismo, la restricción de recursos, y no como una tasa universal.

Participación en el consejo y el patrón en forma de J

Salvatore Sciascia, Pietro Mazzola, Joseph Astrachan y Torsten Pieper estudiaron 203 empresas familiares estadounidenses en el Journal of Small Business Management. Investigaciones previas habían mostrado que la participación familiar en el consejo puede ser tanto positiva como negativa para la internacionalización de las ventas. Apoyándose en las perspectivas de la tutela, el estancamiento y los altos mandos, propusieron y confirmaron una relación no lineal, en forma de J, entre la participación familiar en el consejo y la internacionalización de las ventas. En términos sencillos, la relación no es una línea recta. El patrón depende de qué parte del consejo ocupa la familia, y es una razón para examinar el consejo de la empresa familiar cuando la internacionalización se estanca.

Riqueza socioemocional y preocupaciones de control

Buena parte de esta investigación se apoya en una idea: la riqueza socioemocional, el valor no financiero que una familia obtiene de poseer el negocio, como el control, la identidad, la reputación y la capacidad de traspasar la compañía. Pukall y Calabrò construyeron su modelo integrando ese concepto con el modelo de Uppsala revisado, lo que ya es una señal de cuán central se ha vuelto en el tema.

El mecanismo no es difícil de ver. La internacionalización suele necesitar dinero externo, socios externos y directivos externos. Cada uno de ellos puede diluir el control familiar. Una empresa conjunta significa compartir decisiones. Una adquisición puede requerir deuda o nuevos accionistas. Una planta greenfield en un país nuevo necesita un gerente en quien la familia pueda confiar y que quizá no tenga. Si la familia valora el control y la independencia por sí mismos, un plan con buenos retornos financieros aún puede sentirse como un mal trato.

Por eso las preferencias de la propia familia deben formar parte del plan desde el principio. Las preguntas siguientes ponen sobre la mesa las preocupaciones de control antes de que el consejo apruebe una forma de entrada.

1. ¿Cuánto control necesita conservar la familia sobre la operación extranjera, y en qué decisiones?
2. ¿Puede la familia aceptar un socio minoritario en el exterior, o solo una filial de propiedad total?
3. ¿Cuál es el máximo de deuda o de dilución que la familia asumirá para este mercado?
4. ¿Quién de la familia, si alguien, quiere vivir y trabajar en el nuevo país?
5. ¿Qué pasa con el plan si el primer mercado rinde por debajo de lo esperado durante tres años?

Directivos no familiares y la próxima generación

Dos grupos suelen cambiar la velocidad y la dirección de los planes internacionales de una empresa familiar.

Directivos no familiares

La expansión internacional suele requerir una experiencia que la familia no tiene: dirigir una red de distribuidores, negociar con un regulador extranjero, dotar de personal una planta en el exterior. Contratar directivos no familiares con ese perfil es la forma habitual de cubrir la brecha. Exige una familia dispuesta a compartir derechos de decisión reales, lo que puede ser difícil en una empresa donde la confianza ha seguido históricamente las líneas familiares. El artículo sobre los directivos no familiares trata cómo las familias incorporan y retienen talento externo, y el artículo sobre el CEO externo a la familia cubre la versión más grande de ese paso.

Los resultados de Fernández y Nieto encajan aquí. Describen los nuevos recursos como la palanca, ya sea mediante nuevas generaciones de dirección o mediante alianzas, y los directivos externos son una forma de aportar esos recursos.

La próxima generación

Una nueva generación suele llegar con otras redes, formación en el extranjero o un apetito distinto por el riesgo. En el estudio español citado, incorporar nuevas generaciones a la dirección fue una de las vías que afectó de manera positiva a la internacionalización. Eso no significa que todo sucesor impulse la expansión, ni que la expansión sea lo adecuado. Sí significa que la ambición internacional de la empresa y su plan de liderazgo de la próxima generación están vinculados, y un sucesor a quien se le encarga un mercado extranjero puede ganar allí una credibilidad que no obtendría desde la oficina central. Conviene leer junto a este el artículo sobre las fortalezas y debilidades de las empresas familiares, para ver qué lleva la familia al exterior y de qué carece.

Una secuencia práctica para internacionalizarse

La investigación no da una receta, pero sí sugiere un orden de preguntas.

1. Defina primero los límites de la familia. Fije los límites de control, deuda y dilución antes de elegir un mercado.
2. Elija el mercado pensando en la red. Pregunte quién puede abrir puertas allí, como sugiere el modelo de Uppsala revisado, y no solo qué mercado parece el mayor. El modelo de expansión de mercado y la matriz de Ansoff ayudan a estructurar la elección entre vender productos existentes en el exterior y desarrollar otros nuevos.
3. Empiece con el menor compromiso que ponga a prueba la idea. Exportar a través de un socio o un piloto pequeño enseña a la empresa lo que no sabe.
4. Añada capacidad de forma deliberada. Incorpore directivos no familiares o un socio local donde la familia carezca de experiencia.
5. Escale el compromiso a medida que crece el conocimiento. Pase del distribuidor a la empresa conjunta y a la filial solo cuando la evidencia lo respalde.
6. Tenga presente la ventaja local. El modelo del diamante de Porter es una lente útil para ver qué le da a una empresa su base local y qué tendrá que reconstruir en otros lugares.