Internasionalisasi Bisnis Keluarga

Oleh Brian Tr · Diperbarui 4 Oktober 2026

Internasionalisasi adalah proses ketika perusahaan melangkah melampaui pasar domestiknya, menjual, memproduksi, atau berinvestasi di negara lain. Bagi bisnis keluarga, langkah ini membawa pertanyaan yang jarang dihadapi perusahaan dengan kepemilikan tersebar: seberapa banyak kendali, uang, dan reputasi keluarga yang bersedia kita pertaruhkan di tempat yang tidak kita kenal?

Artikel ini membahas bagaimana perusahaan keluarga go international dan mengapa riset terus menemukan bahwa mereka melakukannya dengan cara berbeda. Isinya menjelaskan model Uppsala, mode masuk yang dapat dipilih keluarga, apa kata bukti akademis tentang kendali keluarga dan ekspansi ke luar negeri, serta bagaimana manajer non-keluarga dan generasi penerus mengubah gambarannya. Artikel ini berada di bagian strategi pertumbuhan bisnis keluarga dalam pustaka kami.

Arti Internasionalisasi bagi Perusahaan Keluarga

Go international bukan satu keputusan. Ini serangkaian keputusan: negara mana, pelanggan mana, jalur masuk mana, seberapa besar komitmen, dan siapa di tim yang akan memilikinya. Perusahaan keluarga bisa menjual ke luar negeri lewat distributor tanpa pernah meninggalkan kantor pusatnya. Atau bisa membangun pabrik di benua lain dan mengirim anggota keluarga untuk mengelolanya. Keduanya dihitung, dan risikonya sangat berbeda.

Rentang itu penting karena "apakah perusahaan keluarga berinternasionalisasi?" ternyata pertanyaan yang kurang baik. Yang lebih baik adalah seberapa jauh, seberapa cepat, dan lewat jalur apa. Riset di bawah ini terus kembali ke pembedaan tersebut.

Fakta Utama

• Tinjauan terhadap 72 artikel jurnal tentang internasionalisasi perusahaan keluarga (terbit 1980 hingga 2012) mengusulkan model terpadu yang menggabungkan kekayaan sosioemosional dengan model Uppsala yang direvisi (Pukall dan Calabrò, Family Business Review).
• Meta-analisis terhadap 76 studi di 41 negara menemukan bahwa hubungan antara status perusahaan keluarga dan internasionalisasi bervariasi menurut kendali keluarga, jenis internasionalisasi, dan institusi negara asal (Arregle et al., Entrepreneurship Theory and Practice, 2017).
• Studi terhadap 203 bisnis keluarga di AS menemukan hubungan berbentuk J antara keterlibatan keluarga di dewan dan internasionalisasi penjualan (Sciascia et al., Journal of Small Business Management, 2012).
• Revisi 2009 atas model Uppsala berargumen bahwa outsidership dalam jaringan yang relevan, lebih daripada jarak psikis, adalah akar ketidakpastian di pasar asing (Johanson dan Vahlne, 2009).

Model Uppsala: Belajar Menuju Pasar Luar Negeri

Kerangka yang paling banyak dikutip tentang bagaimana perusahaan berinternasionalisasi berasal dari Jan Johanson dan Jan-Erik Vahlne. Makalah mereka tahun 1977 di Journal of International Business Studies, "The Internationalization Process of the Firm", menggambarkan internasionalisasi sebagai proses bertahap. Model ini menekankan perolehan, integrasi, dan pemanfaatan bertahap atas pengetahuan tentang pasar dan operasi asing, serta komitmen yang meningkat secara inkremental terhadap pasar asing.

Logikanya sederhana dan sesuai dengan cara berpikir kebanyakan keluarga. Anda tidak mempertaruhkan perusahaan pada negara yang belum pernah Anda operasikan. Anda belajar sedikit, berkomitmen sedikit, dan berkomitmen lebih banyak ketika pembelajaran itu membuahkan hasil. Perusahaan yang sudah lima tahun menjual lewat distributor tahu jauh lebih banyak tentang pasar itu daripada yang hanya membaca laporan konsultan, dan dapat membenarkan investasi lebih besar karena ketidakpastiannya sudah menyusut.

Revisi 2009: jaringan dan outsidership

Pada 2009, para penulis yang sama merevisi model tersebut dalam "The Uppsala internationalization process model revisited". Mereka menulis bahwa lingkungan bisnis kini dipandang sebagai jaring hubungan, sebuah jaringan, bukan pasar neoklasik dengan banyak pemasok dan pelanggan yang independen. Dalam pandangan itu, outsidership terhadap jaringan yang relevan, lebih daripada jarak psikis, adalah akar ketidakpastian. Mekanisme perubahannya pada dasarnya tetap sama seperti aslinya, dengan penambahan pembangunan kepercayaan dan penciptaan pengetahuan, karena pengetahuan baru dikembangkan dalam hubungan.

Bagi perusahaan keluarga, revisi itu berguna. Bisnis keluarga sering memiliki hubungan yang luar biasa dalam dan lama dengan pemasok, pelanggan, dan bankir di dalam negeri. Model yang direvisi menyarankan bahwa pertanyaannya bukan "seberapa berbeda negara itu?" melainkan "siapa di negara itu yang mau mengajak kita masuk ke jaringan mereka, dan mengapa mereka mau?" Reputasi yang dibangun lintas generasi bisa sangat berharga dalam jawabannya, begitu juga mitra yang sudah berada di dalam jaringan.

Mode Masuk: Memilih Cara Masuk

Mode masuk adalah struktur yang dipakai perusahaan untuk beroperasi di pasar asing. Opsi standarnya berbeda dalam seberapa besar modal, kendali, dan risiko yang terlibat.

Dibaca dari kiri ke kanan, tabel ini juga terbaca sebagai jalur Uppsala yang khas: mode berkomitmen rendah lebih dulu, mode berkomitmen tinggi setelah perusahaan belajar. Itu bukan aturan. Sebagian perusahaan melompati tahap, dan sebagian bertahan di ekspor karena pilihan.

Yang tidak ditunjukkan tabel adalah pertukaran yang ada di balik setiap baris. Komitmen yang lebih tinggi biasanya membawa kendali lebih besar, tetapi juga membutuhkan lebih banyak modal, waktu manajemen, dan toleransi risiko. Keluarga yang ingin mempertahankan kepemilikan penuh dan menghindari utang akan mendapati hal itu membatasi baris mana yang bisa dipilih. Itulah sebabnya pilihan mode masuk di perusahaan keluarga sama banyaknya keputusan tata kelola dan keputusan pasar. Ini terkait langsung dengan cara keluarga memandang diversifikasi, karena pergi ke luar negeri dengan produk yang sama dan memasuki bisnis baru di dalam negeri adalah penggunaan yang bersaing atas modal langka yang sama.

Apa Kata Riset tentang Perusahaan Keluarga

Apakah perusahaan keluarga lebih atau kurang internasional daripada perusahaan lain? Bukti menunjuk ke lebih dari satu arah, dan kajian yang menarik menjelaskan alasannya.

Tinjauan literatur

Thilo Pukall dan Andrea Calabrò meninjau 72 artikel jurnal tentang internasionalisasi perusahaan keluarga di Family Business Review. Mereka mendapati hasil-hasil sebelumnya tidak meyakinkan. Tanggapan mereka adalah model terpadu yang menggabungkan kekayaan sosioemosional dengan model Uppsala yang direvisi. Kerangka mereka melihat kapan dan bagaimana perusahaan keluarga berinternasionalisasi, dengan fokus pada sikap terhadap risiko, peran pengetahuan, dan peran jaringan.

Meta-analisis

Jean-Luc Arregle, Patricio Duran, Michael Hitt, dan Marc van Essen menjalankan meta-analisis terhadap 76 studi di 41 negara, diterbitkan di Entrepreneurship Theory and Practice. Mereka melaporkan bahwa perbedaan besar antarstudi dan antarnegara dalam hubungan antara status perusahaan keluarga dan internasionalisasi dijelaskan oleh tiga hal: peran kendali keluarga, jenis internasionalisasi, dan konteks institusional negara asal, khususnya perlindungan pemegang saham minoritas dan kepercayaan umum.

Temuan itu patut direnungkan. Artinya tidak ada satu "efek perusahaan keluarga." Keluarga yang mengendalikan dengan ketat, di negara dengan perlindungan pemegang saham minoritas yang buruk, berperilaku berbeda dari yang beroperasi di bawah perlindungan investor yang kuat. Dan perusahaan yang mengekspor produk ke luar negeri melakukan hal yang berbeda dari yang berinvestasi di anak perusahaan asing.

Kepemilikan dan ekspor: bukti dari Spanyol

Zulima Fernández dan María Nieto meneliti kepemilikan keluarga dan ekspor di antara perusahaan kecil dan menengah Spanyol, dalam makalah kerja dari Universidad Carlos III de Madrid (La estrategia de internacionalización de la pequeña empresa familiar). Dengan kerangka berbasis sumber daya, mereka bertanya masalah apa yang diciptakan kepemilikan keluarga dalam memperoleh sumber daya yang dibutuhkan untuk memasuki pasar internasional. Hasil mereka mengonfirmasi hubungan negatif antara kepemilikan keluarga dan internasionalisasi melalui aktivitas ekspor. Namun mereka juga menunjukkan bahwa mengejar sumber daya baru, baik dengan membawa generasi baru ke manajemen maupun dengan bekerja sama dengan perusahaan lain melalui penyertaan modal atau aliansi, berdampak positif pada internasionalisasi perusahaan keluarga.

Ada satu catatan. Ini satu negara, satu kelas ukuran (SME), dan makalah kerja, jadi anggaplah sebagai ilustrasi sebuah mekanisme, yaitu keterbatasan sumber daya, bukan angka universal.

Keterlibatan di dewan dan pola berbentuk J

Salvatore Sciascia, Pietro Mazzola, Joseph Astrachan, dan Torsten Pieper meneliti 203 bisnis keluarga di AS dalam Journal of Small Business Management. Riset sebelumnya menunjukkan bahwa keterlibatan keluarga di dewan bisa positif maupun negatif bagi internasionalisasi penjualan. Dengan bertumpu pada perspektif stewardship, stagnasi, dan upper echelons, mereka mengusulkan dan mengonfirmasi hubungan nonlinear berbentuk J antara keterlibatan keluarga di dewan dan internasionalisasi penjualan. Singkatnya, hubungannya bukan garis lurus. Polanya bergantung pada seberapa besar bagian dewan yang dipegang keluarga, dan itu alasan untuk melihat dewan bisnis keluarga ketika internasionalisasi macet.

Kekayaan Sosioemosional dan Kekhawatiran akan Kendali

Sebagian besar riset ini bersandar pada satu gagasan: kekayaan sosioemosional, nilai non-finansial yang didapat keluarga dari memiliki bisnis, seperti kendali, identitas, reputasi, dan kemampuan mewariskan perusahaan. Pukall dan Calabrò membangun model mereka dengan memadukan konsep itu dengan model Uppsala yang direvisi, yang sendiri merupakan tanda betapa sentralnya konsep itu dalam topik ini.

Mekanismenya tidak sulit dilihat. Internasionalisasi cenderung membutuhkan uang dari luar, mitra dari luar, dan manajer dari luar. Masing-masing bisa mengencerkan kendali keluarga. Usaha patungan berarti berbagi keputusan. Akuisisi mungkin membutuhkan utang atau pemegang saham baru. Pabrik greenfield di negara baru membutuhkan manajer yang dapat dipercaya keluarga dan mungkin belum dimiliki. Jika keluarga menghargai kendali dan kemandirian demi dirinya sendiri, rencana dengan imbal hasil finansial yang baik pun masih bisa terasa seperti pertukaran yang buruk.

Itu juga alasan preferensi keluarga sendiri harus menjadi bagian dari rencana sejak awal. Pertanyaan di bawah ini menaruh kekhawatiran soal kendali di atas meja sebelum dewan menyetujui mode masuk.

1. Seberapa besar kendali yang perlu dipertahankan keluarga atas operasi asing, dan untuk keputusan yang mana?
2. Dapatkah keluarga menerima mitra minoritas di luar negeri, atau hanya anak perusahaan yang dimiliki penuh?
3. Berapa utang atau pengenceran maksimum yang akan ditanggung keluarga untuk pasar ini?
4. Siapa di keluarga, kalau ada, yang ingin tinggal dan bekerja di negara baru itu?
5. Apa yang terjadi pada rencana jika pasar pertama berkinerja buruk selama tiga tahun?

Manajer Non-Keluarga dan Generasi Penerus

Dua kelompok cenderung mengubah kecepatan dan arah rencana internasional perusahaan keluarga.

Manajer non-keluarga

Ekspansi internasional sering membutuhkan pengalaman yang tidak dimiliki keluarga: mengelola jaringan distributor, bernegosiasi dengan regulator asing, menempatkan staf di pabrik luar negeri. Merekrut manajer non-keluarga dengan latar belakang itu adalah cara yang lazim untuk menutup celah. Ini menuntut keluarga yang bersedia berbagi hak keputusan yang nyata, yang bisa sulit di perusahaan tempat kepercayaan secara historis mengikuti garis keluarga. Artikel tentang eksekutif non-keluarga membahas cara keluarga merekrut dan mempertahankan talenta dari luar, dan artikel CEO non-keluarga membahas versi terbesar dari langkah itu.

Hasil Fernández dan Nieto relevan di sini. Mereka menyebut sumber daya baru sebagai pengungkitnya, baik lewat generasi manajemen baru maupun lewat kemitraan, dan manajer dari luar adalah salah satu cara memasukkan sumber daya tersebut.

Generasi penerus

Generasi baru sering datang dengan jaringan yang berbeda, pendidikan luar negeri, atau selera risiko yang berbeda. Dalam studi Spanyol di atas, membawa generasi baru ke manajemen adalah salah satu jalur yang berdampak positif pada internasionalisasi. Itu tidak berarti setiap penerus akan mendorong ekspansi, atau bahwa ekspansi itu tepat. Artinya ambisi internasional perusahaan dan rencana kepemimpinan generasi penerus saling terkait, dan penerus yang diberi pasar asing untuk dikelola dapat membangun kredibilitas di sana yang tidak akan datang dari kantor pusat. Artikel kekuatan dan kelemahan bisnis keluarga layak dibaca bersama artikel ini untuk memahami apa yang dibawa keluarga ke luar negeri dan apa yang tidak dimilikinya.

Urutan Praktis untuk Go International

Riset tidak memberi resep, tetapi menyarankan urutan pertanyaan.

1. Tentukan batas keluarga lebih dulu. Tetapkan batas kendali, utang, dan pengenceran sebelum memilih pasar.
2. Pilih pasar dengan jaringan dalam pikiran. Tanyakan siapa yang bisa membukakan pintu di sana, seperti disarankan model Uppsala yang direvisi, alih-alih hanya pasar mana yang terlihat terbesar. Model ekspansi pasar dan Ansoff matrix membantu menyusun pilihan antara menjual produk yang ada ke luar negeri dan mengembangkan produk baru.
3. Mulai dari komitmen terendah yang menguji gagasan. Ekspor lewat mitra atau pilot kecil mengajarkan perusahaan apa yang belum diketahuinya.
4. Tambah kapabilitas dengan sengaja. Bawa manajer non-keluarga atau mitra lokal di tempat keluarga kurang berpengalaman.
5. Tingkatkan komitmen seiring pengetahuan bertambah. Beralih dari distributor ke usaha patungan lalu ke anak perusahaan hanya ketika bukti mendukungnya.
6. Jaga keunggulan domestik tetap terlihat. Model berlian Porter adalah lensa yang berguna untuk melihat apa yang diberikan basis domestik kepada perusahaan, dan apa yang perlu dibangunnya ulang di tempat lain.