Internationalisierung von Familienunternehmen

Von Brian Tr · Aktualisiert am 4. Oktober 2026

Internationalisierung ist der Prozess, in dem ein Unternehmen über seinen Heimatmarkt hinausgeht und in anderen Ländern verkauft, produziert oder investiert. Für ein Familienunternehmen birgt dieser Schritt eine Frage, die sich einem breit gestreuten Unternehmen selten stellt: Wie viel von Kontrolle, Geld und Ruf der Familie sind wir bereit, an einem Ort aufs Spiel zu setzen, den wir nicht kennen?

Dieser Artikel behandelt, wie Familienunternehmen international werden und warum die Forschung immer wieder feststellt, dass sie es anders tun. Er erklärt das Uppsala-Modell, die Markteintrittsformen, aus denen eine Familie wählen kann, was die akademische Evidenz zu Familienkontrolle und Auslandsexpansion sagt und wie familienexterne Manager und die nächste Generation das Bild verändern. Er gehört zum Bereich Wachstumsstrategien im Familienunternehmen der Library.

Was Internationalisierung für ein Familienunternehmen bedeutet

Internationalisierung ist nicht eine Entscheidung. Es ist eine Reihe davon: welches Land, welche Kunden, welcher Zugang, wie viel Engagement und wer im Team die Verantwortung übernimmt. Ein Familienunternehmen kann über einen Distributor ins Ausland verkaufen und sein Stammhaus nie verlassen. Oder es baut auf einem anderen Kontinent eine Fabrik und schickt ein Familienmitglied zur Leitung. Beides zählt, und beides birgt sehr unterschiedliche Risiken.

Diese Bandbreite ist wichtig, weil „internationalisiert ein Familienunternehmen?" sich als schlechte Frage erweist. Die bessere lautet: wie weit, wie schnell und auf welchem Weg. Die folgende Forschung kehrt immer wieder zu dieser Unterscheidung zurück.

Wichtige Fakten

• Eine Auswertung von 72 Zeitschriftenartikeln zur Internationalisierung von Familienunternehmen (veröffentlicht von 1980 bis 2012) schlug ein integratives Modell vor, das sozioemotionales Vermögen mit dem überarbeiteten Uppsala-Modell verbindet (Pukall und Calabrò, Family Business Review).
• Eine Metaanalyse von 76 Studien aus 41 Ländern fand, dass der Zusammenhang zwischen dem Status als Familienunternehmen und der Internationalisierung mit der Familienkontrolle, der Art der Internationalisierung und den Institutionen des Heimatlandes variiert (Arregle et al., Entrepreneurship Theory and Practice, 2017).
• Eine Studie an 203 US-amerikanischen Familienunternehmen fand einen J-förmigen Zusammenhang zwischen der Beteiligung der Familie im Board und der Internationalisierung des Umsatzes (Sciascia et al., Journal of Small Business Management, 2012).
• Die Überarbeitung des Uppsala-Modells von 2009 argumentiert, dass die Außenseiterposition (Outsidership) im relevanten Netzwerk, mehr als die psychische Distanz, die Wurzel der Unsicherheit auf Auslandsmärkten ist (Johanson und Vahlne, 2009).

Das Uppsala-Modell: Sich den Weg ins Ausland erlernen

Das meistzitierte Framework dafür, wie Unternehmen internationalisieren, stammt von Jan Johanson und Jan-Erik Vahlne. Ihr Aufsatz von 1977 im Journal of International Business Studies, „The Internationalization Process of the Firm", beschrieb Internationalisierung als schrittweisen Prozess. Das Modell betont den schrittweisen Erwerb, die Integration und die Nutzung von Wissen über ausländische Märkte und Geschäfte sowie die inkrementell wachsende Bindung an diese Märkte.

Die Logik ist einfach und passt dazu, wie die meisten Familien ohnehin denken. Sie setzen das Unternehmen nicht auf ein Land, in dem Sie nie tätig waren. Sie lernen ein wenig, binden sich ein wenig und mehr, wenn sich das Lernen auszahlt. Ein Unternehmen, das fünf Jahre über einen Distributor verkauft hat, weiß weit mehr über diesen Markt als eines, das den Bericht eines Beraters liest, und kann eine größere Investition rechtfertigen, weil die Unsicherheit geschrumpft ist.

Die Überarbeitung von 2009: Netzwerke und Outsidership

2009 überarbeiteten dieselben Autoren das Modell in „The Uppsala internationalization process model revisited". Sie schreiben, das Geschäftsumfeld werde heute als Geflecht von Beziehungen, als Netzwerk, gesehen und nicht als neoklassischer Markt mit vielen unabhängigen Lieferanten und Kunden. In dieser Sicht ist die Outsidership gegenüber dem relevanten Netzwerk, mehr als die psychische Distanz, die Wurzel der Unsicherheit. Die Veränderungsmechanismen bleiben im Wesentlichen dieselben wie im Original, ergänzt um Vertrauensaufbau und Wissensschaffung, weil neues Wissen in Beziehungen entsteht.

Für ein Familienunternehmen ist diese Überarbeitung nützlich. Familienunternehmen haben zu Hause oft ungewöhnlich tiefe, langlebige Beziehungen zu Lieferanten, Kunden und Banken. Das überarbeitete Modell legt nahe, dass die Frage nicht lautet „Wie anders ist dieses Land?", sondern „Wer in diesem Land lässt uns in sein Netzwerk, und warum sollte er es tun?" Ein über Generationen aufgebauter Ruf kann bei der Antwort viel wert sein, ebenso ein Partner, der bereits im Netzwerk sitzt.

Markteintrittsformen: Den Weg hinein wählen

Die Markteintrittsform ist die Struktur, mit der ein Unternehmen auf einem Auslandsmarkt tätig ist. Die üblichen Optionen unterscheiden sich darin, wie viel Kapital, Kontrolle und Risiko sie bedeuten.

Von links nach rechts gelesen, zeigt die Tabelle auch einen typischen Uppsala-Pfad: zuerst Formen mit geringer Bindung, danach solche mit höherer, nachdem das Unternehmen gelernt hat. Eine Regel ist das nicht. Manche Unternehmen überspringen Schritte, und manche bleiben aus eigener Entscheidung beim Export.

Was die Tabelle nicht zeigt, ist der Zielkonflikt unter jeder Zeile. Höhere Bindung bringt meist mehr Kontrolle, braucht aber auch mehr Kapital, mehr Zeit des Managements und mehr Risikotoleranz. Eine Familie, die das volle Eigentum behalten und Schulden meiden will, stellt fest, dass das einschränkt, welche Zeilen sie wählen kann. Deshalb ist die Wahl der Eintrittsform in einem Familienunternehmen ebenso eine Governance-Entscheidung wie eine Marktentscheidung. Sie hängt direkt damit zusammen, wie die Familie über Diversifikation denkt, denn mit demselben Produkt ins Ausland zu gehen und im Inland in ein neues Geschäft einzusteigen sind konkurrierende Verwendungen desselben knappen Kapitals.

Was die Forschung über Familienunternehmen sagt

Ist ein Familienunternehmen internationaler oder weniger international als andere Unternehmen? Die Evidenz weist in mehrere Richtungen, und die interessante Arbeit erklärt, warum.

Überblick über die Literatur

Thilo Pukall und Andrea Calabrò werteten in Family Business Review 72 Zeitschriftenartikel zur Internationalisierung von Familienunternehmen aus. Sie fanden die bisherigen Ergebnisse nicht eindeutig. Ihre Antwort war ein integratives Modell, das sozioemotionales Vermögen mit dem überarbeiteten Uppsala-Modell verbindet. Ihr Framework betrachtet, wann und wie Familienunternehmen internationalisieren, mit Schwerpunkt auf Risikoeinstellungen, der Rolle von Wissen und der Rolle von Netzwerken.

Die Metaanalyse

Jean-Luc Arregle, Patricio Duran, Michael Hitt und Marc van Essen führten eine Metaanalyse von 76 Studien aus 41 Ländern durch, veröffentlicht in Entrepreneurship Theory and Practice. Sie berichten, dass die großen Unterschiede zwischen Studien und Ländern im Zusammenhang von Familienunternehmensstatus und Internationalisierung durch drei Dinge erklärt werden: die Rolle der Familienkontrolle, die Art der Internationalisierung und den institutionellen Kontext des Heimatlandes, genauer den Minderheitenschutz der Gesellschafter und das allgemeine Vertrauen.

Bei diesem Befund lohnt es sich zu verweilen. Er besagt, dass es keinen einzelnen „Familienunternehmens-Effekt" gibt. Eine Familie, die streng kontrolliert, in einem Land mit schlechtem Schutz der Minderheitsgesellschafter, verhält sich anders als eine unter starkem Investorenschutz. Und ein Unternehmen, das ein Produkt ins Ausland exportiert, tut etwas anderes als eines, das in ausländische Tochtergesellschaften investiert.

Eigentum und Export: Die spanische Evidenz

Zulima Fernández und María Nieto untersuchten in einem Arbeitspapier der Universidad Carlos III de Madrid Familieneigentum und Export bei kleinen und mittleren spanischen Unternehmen (La estrategia de internacionalización de la pequeña empresa familiar). Mit einem ressourcenbasierten Framework fragten sie, welche Probleme Familieneigentum bei der Beschaffung der Ressourcen schafft, die für den Eintritt in internationale Märkte nötig sind. Ihre Ergebnisse bestätigten einen negativen Zusammenhang zwischen Familieneigentum und Internationalisierung durch Exportaktivität. Sie zeigten aber auch, dass das Erschließen neuer Ressourcen, entweder durch die Einbindung neuer Generationen ins Management oder durch Kooperation mit anderen Unternehmen über Beteiligungen oder Allianzen, positive Effekte auf die Internationalisierung von Familienunternehmen hatte.

Ein Vorbehalt gilt. Es ist ein Land, eine Größenklasse (SMEs) und ein Arbeitspapier, betrachten Sie es also als Illustration eines Mechanismus, der Ressourcenbeschränkung, und nicht als allgemeingültige Quote.

Beteiligung im Board und das J-förmige Muster

Salvatore Sciascia, Pietro Mazzola, Joseph Astrachan und Torsten Pieper untersuchten 203 US-amerikanische Familienunternehmen im Journal of Small Business Management. Frühere Forschung hatte gezeigt, dass die Beteiligung der Familie im Board für die Umsatzinternationalisierung sowohl positiv als auch negativ sein kann. Gestützt auf Stewardship-, Stagnations- und Upper-Echelons-Perspektiven schlugen sie einen nichtlinearen, J-förmigen Zusammenhang zwischen Familienbeteiligung im Board und Umsatzinternationalisierung vor und bestätigten ihn. Einfach gesagt: Der Zusammenhang ist keine Gerade. Das Muster hängt davon ab, wie viel vom Board die Familie hält, und das ist ein Grund, das Board im Familienunternehmen zu betrachten, wenn die Internationalisierung stockt.

Sozioemotionales Vermögen und Kontrollsorgen

Der Großteil dieser Forschung stützt sich auf eine Idee: das sozioemotionale Vermögen, den nicht finanziellen Wert, den eine Familie aus dem Besitz des Unternehmens zieht, etwa Kontrolle, Identität, Reputation und die Möglichkeit, das Unternehmen weiterzugeben. Pukall und Calabrò bauten ihr Modell durch die Verbindung dieses Konzepts mit dem überarbeiteten Uppsala-Modell, was an sich zeigt, wie zentral es für das Thema geworden ist.

Der Mechanismus ist leicht zu erkennen. Internationalisierung braucht tendenziell fremdes Geld, fremde Partner und fremde Manager. Jeder von ihnen kann die Familienkontrolle verwässern. Ein Joint Venture bedeutet, Entscheidungen zu teilen. Eine Akquisition erfordert womöglich Schulden oder neue Gesellschafter. Ein Greenfield-Werk in einem neuen Land braucht einen Manager, dem die Familie vertrauen kann und den sie womöglich nicht hat. Wenn die Familie Kontrolle und Unabhängigkeit um ihrer selbst willen schätzt, kann sich ein Plan mit guten finanziellen Renditen trotzdem wie ein schlechter Tausch anfühlen.

Deshalb sollten die eigenen Präferenzen der Familie von Anfang an Teil des Plans sein. Die folgenden Fragen legen die Kontrollsorgen auf den Tisch, bevor das Board eine Eintrittsform genehmigt.

1. Wie viel Kontrolle muss die Familie über die ausländische Einheit behalten, und bei welchen Entscheidungen?
2. Kann die Familie einen Minderheitspartner im Ausland akzeptieren oder nur eine hundertprozentige Tochtergesellschaft?
3. Welche maximale Verschuldung oder Verwässerung nimmt die Familie für diesen Markt in Kauf?
4. Wer in der Familie, wenn überhaupt jemand, möchte im neuen Land leben und arbeiten?
5. Was geschieht mit dem Plan, wenn der erste Markt drei Jahre lang unterdurchschnittlich abschneidet?

Familienexterne Manager und die nächste Generation

Zwei Gruppen verändern tendenziell Tempo und Richtung der internationalen Pläne eines Familienunternehmens.

Familienexterne Manager

Die internationale Expansion erfordert oft Erfahrung, die die Familie nicht hat: ein Distributorennetz führen, mit einer ausländischen Behörde verhandeln, ein Werk im Ausland besetzen. Familienexterne Manager mit diesem Hintergrund einzustellen ist der übliche Weg, die Lücke zu füllen. Das setzt eine Familie voraus, die bereit ist, echte Entscheidungsrechte zu teilen, was in einem Unternehmen, in dem Vertrauen historisch den Familienlinien folgte, schwer sein kann. Der Artikel zu familienexternen Führungskräften behandelt, wie Familien externe Talente gewinnen und halten, und der Artikel zum familienexternen CEO behandelt die größte Variante dieses Schritts.

Die Ergebnisse von Fernández und Nieto passen hierher. Sie beschreiben neue Ressourcen als Hebel, sei es durch neue Managementgenerationen oder durch Partnerschaften, und externe Manager sind eine Möglichkeit, diese Ressourcen hereinzuholen.

Die nächste Generation

Eine neue Generation bringt oft andere Netzwerke, eine Ausbildung im Ausland oder einen anderen Appetit auf Risiko mit. In der obigen spanischen Studie war die Einbindung neuer Generationen ins Management einer der Wege, die die Internationalisierung positiv beeinflussten. Das heißt nicht, dass jeder Nachfolger auf Expansion drängt oder dass Expansion richtig ist. Es heißt aber, dass die internationale Ambition des Unternehmens und sein Plan zur Führung der nächsten Generation zusammenhängen, und ein Nachfolger, der einen Auslandsmarkt leiten darf, kann dort Glaubwürdigkeit aufbauen, die aus der Zentrale nicht käme. Der Artikel zu Stärken und Schwächen von Familienunternehmen lohnt sich neben diesem, um zu sehen, was die Familie ins Ausland mitbringt und was ihr fehlt.

Eine praktische Abfolge für den Schritt ins Ausland

Die Forschung liefert kein Rezept, legt aber eine Reihenfolge der Fragen nahe.

1. Zuerst die Grenzen der Familie festlegen. Klären Sie Grenzen bei Kontrolle, Verschuldung und Verwässerung, bevor Sie einen Markt wählen.
2. Den Markt mit Blick auf das Netzwerk wählen. Fragen Sie, wer dort Türen öffnen kann, wie es das überarbeitete Uppsala-Modell nahelegt, statt nur danach, welcher Markt am größten wirkt. Das Marktexpansionsmodell und die Ansoff-Matrix helfen, die Wahl zwischen dem Verkauf bestehender Produkte im Ausland und der Entwicklung neuer zu strukturieren.
3. Mit der geringsten Bindung beginnen, die die Idee testet. Export über einen Partner oder ein kleiner Pilot zeigt dem Unternehmen, was es nicht weiß.
4. Fähigkeiten gezielt aufbauen. Holen Sie familienexterne Manager oder einen lokalen Partner dazu, wo der Familie Erfahrung fehlt.
5. Die Bindung mit wachsendem Wissen steigern. Gehen Sie vom Distributor zum Joint Venture und zur Tochtergesellschaft nur, wenn die Evidenz es stützt.
6. Den Heimvorteil im Blick behalten. Porters Diamantmodell ist eine nützliche Linse dafür, was der Heimatstandort einem Unternehmen gibt und was es anderswo neu aufbauen muss.