Internacionalização de empresas familiares

Por Brian Tr · Atualizado em 4 de outubro de 2026

Internacionalização é o processo pelo qual uma empresa vai além do seu mercado de origem, vendendo, produzindo ou investindo em outros países. Para uma empresa familiar, o passo traz uma pergunta que uma empresa de capital pulverizado raramente enfrenta: quanto do controle, do dinheiro e da reputação da família estamos dispostos a pôr em risco num lugar que não conhecemos?

Este artigo explica como as empresas familiares se internacionalizam e por que a pesquisa continua constatando que elas o fazem de forma diferente. Ele apresenta o modelo de Uppsala, as formas de entrada que uma família pode escolher, o que a evidência acadêmica diz sobre controle familiar e expansão externa e como os gestores não familiares e a próxima geração mudam o quadro. Ele faz parte da seção de estratégias de crescimento da empresa familiar da biblioteca.

O que a internacionalização significa para uma empresa familiar

Internacionalizar-se não é uma decisão única. É uma série delas: qual país, quais clientes, qual porta de entrada, quanto investir e quem na equipe vai assumir a responsabilidade. Uma empresa familiar pode vender no exterior por meio de um distribuidor sem nunca sair da sede. Ou pode construir uma fábrica em outro continente e enviar um familiar para tocá-la. As duas coisas contam, e trazem riscos muito diferentes.

Essa variedade importa porque "a empresa familiar se internacionaliza?" acaba sendo uma pergunta ruim. A melhor é até onde, com que velocidade e por qual caminho. A pesquisa a seguir volta o tempo todo a essa distinção.

Fatos principais

• Uma revisão de 72 artigos de periódicos sobre a internacionalização de empresas familiares (publicados de 1980 a 2012) propôs um modelo integrativo que combina a riqueza socioemocional com o modelo de Uppsala revisado (Pukall e Calabrò, Family Business Review).
• Uma metanálise de 76 estudos em 41 países constatou que a relação entre ser uma empresa familiar e se internacionalizar varia com o controle familiar, o tipo de internacionalização e as instituições do país de origem (Arregle et al., Entrepreneurship Theory and Practice, 2017).
• Um estudo com 203 empresas familiares dos EUA encontrou uma relação em formato de J entre o envolvimento da família no conselho e a internacionalização das vendas (Sciascia et al., Journal of Small Business Management, 2012).
• A revisão de 2009 do modelo de Uppsala argumenta que a condição de outsider na rede relevante, mais do que a distância psíquica, é a raiz da incerteza em mercados estrangeiros (Johanson e Vahlne, 2009).

O modelo de Uppsala: aprender o caminho para o exterior

O framework mais citado sobre como as empresas se internacionalizam vem de Jan Johanson e Jan-Erik Vahlne. O artigo de 1977 deles no Journal of International Business Studies, "The Internationalization Process of the Firm", descreveu a internacionalização como um processo gradual. O modelo enfatiza a aquisição, a integração e o uso graduais de conhecimento sobre mercados e operações estrangeiros, e os compromissos crescentes, passo a passo, com os mercados estrangeiros.

A lógica é simples e combina com o modo como a maioria das famílias já pensa. Você não aposta a empresa num país em que nunca operou. Aprende um pouco, se compromete um pouco e se compromete mais à medida que o aprendizado dá resultado. Uma empresa que vende por meio de um distribuidor há cinco anos sabe muito mais sobre aquele mercado do que uma que lê o relatório de um consultor, e pode justificar um investimento maior porque a incerteza diminuiu.

A revisão de 2009: redes e condição de outsider

Em 2009, os mesmos autores revisaram o modelo em "The Uppsala internationalization process model revisited". Eles escrevem que o ambiente de negócios passou a ser visto como uma teia de relacionamentos, uma rede, e não como um mercado neoclássico com muitos fornecedores e clientes independentes. Nessa visão, a condição de outsider em relação à rede relevante, mais do que a distância psíquica, é a raiz da incerteza. Os mecanismos de mudança continuam essencialmente os mesmos do original, com a construção de confiança e a criação de conhecimento acrescentadas, porque o novo conhecimento se desenvolve nos relacionamentos.

Para uma empresa familiar, essa revisão é útil. As empresas familiares costumam ter, em casa, relacionamentos incomumente profundos e duradouros com fornecedores, clientes e bancos. O modelo revisado sugere que a pergunta não é "quão diferente é aquele país?", e sim "quem naquele país vai nos deixar entrar na rede deles e por que fariam isso?". Uma reputação construída ao longo de gerações pode valer muito na resposta, e um parceiro que já está dentro da rede também.

Formas de entrada: escolher como entrar

A forma de entrada é a estrutura que uma empresa usa para operar num mercado estrangeiro. As opções padrão diferem no quanto envolvem de capital, controle e risco.

Lida da esquerda para a direita, a tabela também se lê como um caminho típico de Uppsala: primeiro as formas de baixo comprometimento, depois as de maior comprometimento, quando a empresa já aprendeu. Não é uma regra. Algumas empresas pulam etapas, e outras ficam na exportação por escolha.

O que a tabela não mostra é a troca que está por baixo de cada linha. Mais comprometimento costuma trazer mais controle, mas também exige mais capital, mais tempo de gestão e mais tolerância ao risco. Uma família que quer manter a propriedade integral e evitar dívida verá que isso limita quais linhas pode escolher. Por isso a escolha da forma de entrada numa empresa familiar é tanto uma decisão de governança quanto de mercado. Ela se liga diretamente ao modo como a família pensa a diversificação, já que levar o mesmo produto ao exterior e entrar em um novo negócio em casa são usos concorrentes do mesmo capital escasso.

O que a pesquisa diz sobre as empresas familiares

Uma empresa familiar é mais ou menos internacional que as demais? A evidência aponta em mais de uma direção, e o trabalho interessante explica por quê.

Revisão da literatura

Thilo Pukall e Andrea Calabrò revisaram 72 artigos de periódicos sobre a internacionalização de empresas familiares na Family Business Review. Eles consideraram os resultados anteriores inconclusivos. A resposta deles foi um modelo integrativo que combina a riqueza socioemocional com o modelo de Uppsala revisado. O framework deles examina quando e como as empresas familiares se internacionalizam, com foco nas atitudes diante do risco, no papel do conhecimento e no papel das redes.

A metanálise

Jean-Luc Arregle, Patricio Duran, Michael Hitt e Marc van Essen conduziram uma metanálise de 76 estudos em 41 países, publicada na Entrepreneurship Theory and Practice. Eles relatam que as grandes diferenças entre estudos e países na relação entre o status de empresa familiar e a internacionalização são explicadas por três fatores: o papel do controle familiar, o tipo de internacionalização e o contexto institucional do país de origem, especificamente a proteção aos acionistas minoritários e a confiança generalizada.

Essa constatação merece reflexão. Ela diz que não existe um único "efeito da empresa familiar". Uma família que controla de perto, num país em que os acionistas minoritários são mal protegidos, se comporta de modo diferente de uma que atua sob forte proteção ao investidor. E uma empresa que exporta um produto está fazendo algo diferente de uma que investe em subsidiárias no exterior.

Propriedade e exportação: a evidência espanhola

Zulima Fernández e María Nieto estudaram a propriedade familiar e a exportação em pequenas e médias empresas espanholas, em um documento de trabalho da Universidad Carlos III de Madrid (La estrategia de internacionalización de la pequeña empresa familiar). Usando um framework baseado em recursos, eles perguntaram que problemas a propriedade familiar cria para obter os recursos necessários à entrada em mercados internacionais. Os resultados confirmaram uma relação negativa entre propriedade familiar e internacionalização por meio da atividade exportadora. Mas também mostraram que a busca de novos recursos, seja trazendo novas gerações para a gestão, seja cooperando com outras empresas por meio de participação societária ou alianças, teve efeitos positivos sobre a internacionalização da empresa familiar.

Vale uma ressalva. É um só país, uma só faixa de porte (PMEs) e um documento de trabalho, então encare-o como ilustração de um mecanismo, a restrição de recursos, e não como uma taxa universal.

Participação no conselho e o padrão em J

Salvatore Sciascia, Pietro Mazzola, Joseph Astrachan e Torsten Pieper estudaram 203 empresas familiares dos EUA no Journal of Small Business Management. Pesquisas anteriores haviam mostrado que o envolvimento da família no conselho pode ser positivo e negativo para a internacionalização das vendas. Com base nas perspectivas de stewardship, de estagnação e de alta gestão (upper echelons), eles propuseram e confirmaram uma relação não linear, em formato de J, entre o envolvimento da família no conselho e a internacionalização das vendas. Em linguagem simples, a relação não é uma linha reta. O padrão depende de quanto do conselho a família ocupa, e esse é um motivo para olhar o conselho da empresa familiar quando a internacionalização emperra.

Riqueza socioemocional e preocupações com o controle

Boa parte dessa pesquisa se apoia numa ideia: a riqueza socioemocional, o valor não financeiro que a família obtém por ser dona do negócio, como controle, identidade, reputação e a possibilidade de passar a empresa adiante. Pukall e Calabrò construíram seu modelo integrando esse conceito ao modelo de Uppsala revisado, o que já indica o quanto ele se tornou central no tema.

O mecanismo não é difícil de enxergar. A internacionalização costuma exigir dinheiro externo, parceiros externos e gestores externos. Cada um deles pode diluir o controle familiar. Uma joint venture significa dividir decisões. Uma aquisição pode exigir dívida ou novos acionistas. Uma fábrica greenfield num novo país precisa de um gestor em quem a família confie e que talvez não tenha. Se a família valoriza o controle e a independência por si mesmos, um plano com bons retornos financeiros ainda pode parecer um mau negócio.

É também por isso que as preferências da própria família devem fazer parte do plano desde o início. As perguntas abaixo colocam as preocupações com o controle sobre a mesa antes que o conselho aprove uma forma de entrada.

1. Quanto controle a família precisa manter sobre a operação estrangeira e em quais decisões?
2. A família aceita ter um sócio minoritário no exterior ou só uma subsidiária integral?
3. Qual é o máximo de dívida ou de diluição que a família aceita assumir para este mercado?
4. Quem na família, se houver alguém, quer morar e trabalhar no novo país?
5. O que acontece com o plano se o primeiro mercado ficar abaixo do esperado por três anos?

Gestores não familiares e a próxima geração

Dois grupos costumam mudar a velocidade e a direção dos planos internacionais de uma empresa familiar.

Gestores não familiares

A expansão internacional costuma exigir experiência que a família não tem: tocar uma rede de distribuidores, negociar com um regulador estrangeiro, montar a equipe de uma fábrica no exterior. Contratar gestores não familiares com esse histórico é a forma usual de preencher a lacuna. Isso exige uma família disposta a dividir direitos de decisão reais, o que pode ser difícil numa empresa em que a confiança historicamente seguiu as linhas da família. O artigo sobre executivos não familiares trata de como as famílias trazem e mantêm talentos externos, e o artigo sobre o CEO não familiar cobre a versão maior desse passo.

Os resultados de Fernández e Nieto se encaixam aqui. Eles descrevem os novos recursos como a alavanca, seja por novas gerações de gestão ou por parcerias, e os gestores externos são uma forma de trazer esses recursos.

A próxima geração

Uma nova geração costuma chegar com redes diferentes, formação no exterior ou outro apetite por risco. No estudo espanhol acima, trazer novas gerações para a gestão foi um dos caminhos que afetaram positivamente a internacionalização. Isso não significa que todo sucessor vá defender a expansão, nem que a expansão seja o certo. Significa que a ambição internacional da empresa e seu plano de liderança da próxima geração estão ligados, e um sucessor que recebe um mercado estrangeiro para tocar pode construir ali uma credibilidade que não viria da sede. Vale ler o artigo sobre pontos fortes e fracos das empresas familiares junto com este, para ver o que a família leva para o exterior e o que lhe falta.

Uma sequência prática para se internacionalizar

A pesquisa não oferece uma receita, mas sugere uma ordem de perguntas.

1. Defina primeiro os limites da família. Estabeleça os limites de controle, dívida e diluição antes de escolher um mercado.
2. Escolha o mercado pensando na rede. Pergunte quem pode abrir portas lá, como sugere o modelo de Uppsala revisado, em vez de olhar só qual mercado parece maior. O modelo de expansão de mercado e a Matriz de Ansoff ajudam a estruturar a escolha entre vender produtos existentes no exterior e desenvolver novos.
3. Comece com o menor comprometimento que teste a ideia. Exportar por meio de um parceiro ou um piloto pequeno ensina à empresa o que ela não sabe.
4. Acrescente capacidade de forma deliberada. Traga gestores não familiares ou um parceiro local onde a família não tem experiência.
5. Aumente o comprometimento conforme o conhecimento cresce. Passe de distribuidor a joint venture e a subsidiária só quando as evidências sustentarem.
6. Mantenha a vantagem de origem no radar. O modelo do diamante de Porter é uma lente útil para ver o que a base de origem dá à empresa e o que ela precisará reconstruir em outro lugar.