Inovasi dalam Perniagaan Keluarga: Tradisi lwn Perubahan

Oleh Brian Tr · Dikemas kini 4 Oktober 2026

Perniagaan keluarga mempunyai masalah reputasi dalam hal inovasi. Stereotipnya ialah syarikat yang melakukan sesuatu seperti yang dilakukan pengasasnya, mempertahankan apa yang dimilikinya, dan membiarkan pesaing yang lebih muda dan lebih lapar mengejar perkara baharu. Sesetengah firma keluarga memang sepadan dengan gambaran itu. Tetapi penyelidikan lebih menarik daripada stereotip, kerana ia menunjukkan firma keluarga melakukan dua perkara serentak: menahan diri daripada sesetengah jenis perubahan dan luar biasa mahir dalam jenis yang lain.

Artikel ini menerangkan dapatan utama dengan bahasa mudah. Ia merangkumi sebab firma keluarga boleh berada dalam kedudukan yang lebih baik dan lebih buruk untuk berinovasi, apa kata penyelidikan tentang kecekapan mereka menukar usaha kepada hasil, bagaimana tradisi boleh menjadi sumber idea baharu, mengapa pertaruhan emosi keluarga bertindak sebagai brek, dan bagaimana generasi seterusnya cenderung mengubah keseimbangan. Ia terletak dalam bahagian strategi dan pertumbuhan di perpustakaan ini, bersama strategi pertumbuhan perniagaan keluarga dan pemprofesionalan perniagaan keluarga.

Fakta Utama

• Chrisman, Chua, De Massis, Frattini dan Wright menghuraikan firma keluarga sebagai mempunyai "keupayaan yang unggul namun kesediaan yang lebih rendah" untuk terlibat dalam inovasi teknologi, yang mereka namakan paradoks keupayaan dan kesediaan (Journal of Product Innovation Management).
• Meta-analisis dalam Academy of Management Journal mendapati firma keluarga menghasilkan keputusan inovasi yang unggul sambil menggunakan lebih sedikit sumber untuk aktiviti inovasi (Duran, Kammerlander, van Essen dan Zellweger, 2016).
• De Massis dan rakan sekerja menamakan satu strategi, "inovasi melalui tradisi," dan menggambarkannya dengan perniagaan keluarga yang telah bertahan lama (Academy of Management Perspectives, 2016).
• Gómez-Mejía dan rakan sekerja mendapati firma keluarga "boleh bersedia mengambil risiko dan menghindari risiko pada masa yang sama," kerana mereka akan menerima risiko prestasi untuk melindungi kekayaan sosioemosi (Administrative Science Quarterly, 2007).
• Dalam tinjauan terhadap 328 firma keluarga swasta di UK, penglibatan generasi seterusnya menonjol sebagai faktor tadbir urus keluarga yang dikaitkan dengan strategi inovasi (Scholes, Hughes, Wright, De Massis dan Kotlar, 2021).

Maksud "Inovasi" dalam Firma Keluarga

Inovasi bukan sahaja makmal penyelidikan dan paten. Dalam perniagaan keluarga, ia lazimnya muncul sebagai barisan produk baharu yang dibina atas kompetensi lama, perubahan dalam cara syarikat menjangkau pelanggan, kaedah pengeluaran baharu, atau langkah ke pasaran bersebelahan. Ia boleh bersifat tokokan (menambah baik apa yang anda jual) atau radikal (menggantikannya). Kebanyakan firma keluarga banyak melakukan jenis pertama dan berhati-hati tentang jenis kedua.

Perbezaan itu penting untuk bahagian lain artikel ini. Apabila penyelidik berkata firma keluarga "kurang berinovasi," mereka biasanya mengukur inovasi teknologi, seperti perbelanjaan R&D. Firma keluarga yang diam-diam menambah baik resipi, alat dan hubungan pelanggannya selama lima puluh tahun sedang berinovasi. Cuma ia tidak selalu muncul dalam metrik itu.

Paradoks Keupayaan dan Kesediaan

Idea tunggal yang paling berguna dalam bidang ini datang daripada kertas 2015 oleh James Chrisman, Jess Chua, Alfredo De Massis, Federico Frattini dan Mike Wright dalam Journal of Product Innovation Management. Mereka mencadangkan bahawa penglibatan keluarga membentuk inovasi melalui dua pemacu: keupayaan (budi bicara untuk bertindak) dan kesediaan (kecenderungan untuk bertindak).

Pemerhatian utama mereka ialah kedua-duanya menarik ke arah yang bertentangan. Firma keluarga mempunyai keupayaan yang unggul, namun kesediaan yang lebih rendah, untuk terlibat dalam inovasi teknologi. Kertas itu mengemukakan ini sebagai paradoks yang wajar dikaji, dan menggunakan kedua-dua pemacu itu untuk menyusun karya dalam isu khas jurnal tentang topik tersebut.

Beginilah kedua-dua belah pihak berlaku dalam praktik:

Bayangkan keluarga yang memiliki 100% syarikat pembuatan. Tiada sesiapa boleh memaksanya mengejar sasaran jangka pendek, yang memberinya ruang untuk melabur selama beberapa dekad. Tetapi keluarga yang sama mungkin menolak produk baharu yang berani kerana kegagalan akan memalukan nama keluarga dan mengancam dividen yang menampung kehidupan saudara-mara. Syarikat yang sama, kawalan yang sama, tarikan yang bertentangan.

Berbuat Lebih dengan Kurang

Jika firma keluarga berat hati, anda menjangkakan mereka akan ketinggalan. Bukti tidak mengatakan begitu. Dalam meta-analisis 2016 dalam Academy of Management Journal, Patricio Duran, Nadine Kammerlander, Marc van Essen dan Thomas Zellweger bertanya sama ada firma keluarga berbeza dalam apa yang mereka laburkan untuk inovasi berbanding apa yang mereka peroleh. Kertas berjudul "Doing More with Less" itu menggunakan pemodelan persamaan struktur meta-analitik. Ia mendapati firma keluarga menghasilkan keputusan inovasi yang unggul sambil memerlukan lebih sedikit sumber untuk aktiviti inovasi.

Jadi gambarannya bukan "firma keluarga kurang berinovasi." Ia lebih hampir kepada "firma keluarga membelanjakan kurang untuk inovasi tetapi menukar lebih banyak daripadanya kepada hasil." Beberapa sebab munasabah menjelaskannya, walaupun pembingkaian kertas itu sendiri ialah dapatannya, bukan mekanismenya:

• Keputusan yang lebih padat. Dengan lebih sedikit lapisan antara idea dan pemilik, projek tidak tersangkut dalam jawatankuasa.
• Ufuk yang lebih panjang. Pemilikan yang sabar membolehkan projek matang dan bukannya dipotong dalam semakan bajet.
• Pengetahuan mendalam. Berdekad-dekad kepakaran pelanggan dan produk bermakna kurang percubaan yang sia-sia.

Bacaan yang adil ialah ukuran input seperti perbelanjaan R&D memperkecilkan apa yang dilakukan firma keluarga. Jika anda hanya mengira wang yang dibelanjakan, inovator yang berjimat kelihatan ketinggalan. Jika anda mengira apa yang sampai ke pasaran, jurang itu menutup atau berbalik.

Inovasi Melalui Tradisi

Idea yang paling bertentangan dengan gerak hati dalam bidang ini ialah tradisi boleh menjadi sumber inovasi, bukan bebanan. Dalam kertas 2016 dalam Academy of Management Perspectives, Alfredo De Massis, Federico Frattini, Josip Kotlar, Antonio Messeni Petruzzelli dan Mike Wright menghuraikan "Innovation Through Tradition". Mereka mengkonsepkannya sebagai strategi inovasi produk dan menggambarkannya dengan firma keluarga yang telah bertahan lama, antaranya Aboca, Apreamare, Beretta, Lavazza dan Vibram (Family Capital).

Nasihat lazim kepada pengurus inovasi ialah tinggalkan yang lama dan beri ruang kepada yang baharu. Firma-firma ini melakukan sebaliknya. Mereka menganggap sejarah mereka sebagai bahan mentah. Ringkasan kertas itu di Family Capital menghuraikan contoh seperti berikut:

• Beretta, pembuat senjata Itali yang diasaskan pada 1526, mengekalkan tradisi krafnya sambil membangunkan senapang patah dengan polimer moden.
• Lavazza, syarikat kopi yang diasaskan pada 1895, membina atas tradisi membuat kopinya untuk membangunkan sistem espreso kapsul yang mampu berfungsi dalam persekitaran ekstrem, termasuk angkasa lepas.
• Vibram, pembuat tapak getah, mengubah maksud kasut sukan dengan membangunkan kasut minimalis yang meniru mekanik berkaki ayam.
• Apreamare mengambil inspirasi daripada reka bentuk bot nelayan Sorrento tradisional untuk kapal layar mewah.

Coraknya ialah firma-firma ini tidak berinovasi walaupun mempunyai warisan. Mereka berinovasi dengan mentafsirnya semula. Kemahiran kraf, bahan serantau atau reka bentuk lama menjadi titik permulaan untuk sesuatu yang baharu. Ia strategi yang tidak dapat ditiru oleh syarikat muda, kerana ia tidak mempunyai sejarah untuk dimanfaatkan. Untuk maklumat lanjut tentang cara nilai warisan sesebuah firma membentuk tindakannya, lihat budaya perniagaan keluarga.

Kekayaan Sosioemosi: Brek

Mengapa kesediaan rendah? Penjelasan utama ialah kekayaan sosioemosi, nilai bukan kewangan yang diperoleh keluarga daripada firma mereka: kawalan, identiti, reputasi, keharmonian keluarga dan keupayaan mewariskan perniagaan.

Kertas utamanya ialah kajian Luis Gómez-Mejía dan rakan sekerja pada 2007 dalam Administrative Science Quarterly. Mereka mengkaji 1,237 kilang minyak zaitun milik keluarga di Sepanyol selama 54 tahun. Pilihan yang mereka teliti ialah sama ada menyertai koperasi, yang merendahkan risiko perniagaan tetapi mengurangkan kawalan keluarga, atau kekal bebas, yang mengekalkan kawalan tetapi meningkatkan risiko prestasi buruk. Para penulis berhujah bahawa firma keluarga mengutamakan pemeliharaan kekayaan sosioemosi, jadi mereka akan menerima risiko prestasi yang ketara untuk melindunginya sambil mengelak keputusan yang membahayakannya. Kesimpulan mereka ialah firma keluarga boleh bersedia mengambil risiko dan menghindari risiko pada masa yang sama.

Itu membingkai semula "firma keluarga yang berhati-hati." Ia bukan sekadar takut risiko. Ia melindungi sesuatu yang khusus. Usaha baharu yang mungkin mencairkan pemilikan, memerlukan pelabur luar atau mempertaruhkan nama keluarga akan ditentang. Perubahan yang mengukuhkan kawalan keluarga, atau dibina atas kraf keluarga, akan disambut. Apabila anda nampak apa yang dilindungi, pilihan inovasi sesebuah keluarga menjadi lebih mudah diramal.

Mengimbangi Penerokaan dan Eksploitasi

Inovasi dalam mana-mana firma melibatkan pertukaran yang dihuraikan oleh James March dalam kertas 1991nya "Exploration and Exploitation in Organizational Learning" dalam Organization Science. Penerokaan bermaksud mencari kemungkinan baharu. Eksploitasi bermaksud menggunakan dan memperhalusi apa yang sudah anda tahu. March berhujah bahawa penghalusan adaptif terhadap eksploitasi sedia ada lazimnya mengatasi perkembangan penerokaan, yang menjadikan organisasi berkesan dalam jangka pendek tetapi berpotensi memusnahkan diri dalam jangka panjang.

Firma keluarga amat terdedah kepada tarikan ini. Eksploitasi sesuai dengan kekuatan mereka: pengetahuan mendalam, hubungan yang stabil, jenama yang dipercayai. Penerokaan mengancam kawalan dan memerlukan kesabaran. Firma yang bertahan cenderung menguruskan kedua-duanya, satu keupayaan yang sering dipanggil ambidexterity. Dalam praktik ia boleh kelihatan seperti:

1. Mengasingkan kedua-duanya. Perniagaan teras yang dijalankan untuk kecekapan, dan unit, projek atau wahana pelaburan kecil yang diberi ruang untuk mencuba perkara baharu.
2. Melindungi bajet penerokaan yang kecil. Walaupun jumlah yang sederhana dan diasingkan dapat memastikan eksperimen hidup apabila perniagaan teras mengalami tahun yang buruk.
3. Merancang mengikut ufuk. Anggap produk semasa, produk baru muncul dan pilihan berisiko tinggi sebagai tugas yang berbeza. Rangka kerja tiga ufuk pertumbuhan ialah cara mudah untuk melakukannya.
4. Mengawasi gangguan. Pemain sedia ada jarang mengabaikan ancaman kerana kebodohan. Mereka mengabaikannya kerana pelanggan terbaik mereka tidak memintanya. Artikel tentang inovasi mengganggu menerangkan coraknya.

Generasi Seterusnya sebagai Agen Perubahan

Jika ada satu kumpulan yang mengalihkan keseimbangan ke arah perubahan, ia ialah generasi seterusnya. Ahli keluarga yang lebih muda sering tiba dengan latihan yang berbeza, rangkaian yang berbeza dan kurang terikat pada cara sesuatu dahulu dilakukan. Mereka juga mempunyai kepentingan peribadi dalam masa depan syarikat, yang menjadikan mereka penyokong pelaburan yang boleh dipercayai.

Penyelidikan menyokong perkara ini. Kajian 2021 dalam Journal of Family Business Strategy oleh Louise Scholes, Mathew Hughes, Mike Wright, Alfredo De Massis dan Josip Kotlar meneliti pengurusan keluarga dan penjagaan keluarga, menggunakan data tinjauan daripada 328 firma keluarga swasta di UK. Ringkasan daripada Family Business Institute melaporkan bahawa mempunyai CEO keluarga atau lebih ramai ahli keluarga dalam pengurusan tidak menentukan strategi inovasi. Penglibatan ahli keluarga yang lebih muda ialah faktor penentu, dikaitkan dengan penerokaan dan eksploitasi.

Dua peringatan terpakai. Pertama, ini tinjauan firma swasta satu negara, jadi anggaplah ia bukti perkaitan, bukan bukti bahawa menambah saudara yang muda menghasilkan inovasi. Kedua, ahli generasi seterusnya hanya memacu perubahan jika diberi tanggungjawab sebenar. Waris yang mempunyai gelaran tanpa kuasa jarang mengubah apa-apa. Cara pengganti disediakan dan diberi ruang dibincangkan dalam kepimpinan generasi seterusnya.

Menjadikan Tradisi dan Perubahan Berfungsi Bersama

Bagi firma keluarga, soalan praktikalnya bukan "patutkah kita berubah atau kekal sama?" Ia ialah "apa yang kita lindungi, dan apa yang bebas kita ubah?" Beberapa tabiat membantu:

• Namakan perkara yang tidak boleh dirunding. Catatkan apa yang keluarga tidak akan kompromi: piawaian kualiti, layanan terhadap pekerja, struktur pemilikan. Semua yang lain terbuka kepada perubahan.
• Korek sejarah. Tanya tradisi mana yang benar-benar kelebihan daya saing, seperti kemahiran kraf atau hubungan pembekal, dan produk baharu apa yang boleh tumbuh daripadanya.
• Asingkan permintaan daripada identiti. Cadangan inovasi yang tidak mengancam kawalan akan mendapat pendengaran yang sangat berbeza daripada yang mengancamnya. Bingkaikan cadangan dengan sewajarnya.
• Beri generasi seterusnya mandat. Projek atau unit perniagaan yang ditakrifkan, dengan bajet dan akauntabiliti, mengajar lebih banyak daripada kerusi dalam setiap mesyuarat.
• Gunakan suara luar. Pengarah dan penasihat bebas boleh menyatakan apa yang tidak dapat disebut oleh ahli keluarga.

Tabiat ini berkait langsung dengan kekuatan dan kelemahan yang dibincangkan dalam kekuatan dan kelemahan perniagaan keluarga, dan dengan persoalan mengapa sesetengah firma bertahan begitu lama, yang dibincangkan dalam artikel ketahanan perniagaan keluarga.