Innovación en las empresas familiares: tradición frente a cambio

Por Brian Tr · Actualizado el 4 de octubre de 2026

Las empresas familiares tienen un problema de reputación cuando se habla de innovación. El estereotipo es el de una compañía que hace las cosas como las hacía el fundador, protege lo que tiene y deja que competidores más jóvenes y más ávidos persigan lo nuevo. Algunas empresas familiares encajan en esa imagen. Pero la investigación es más interesante que el estereotipo, porque muestra a las empresas familiares haciendo dos cosas a la vez: frenarse en algunos tipos de cambio y ser inusualmente buenas en otros.

Este artículo explica los principales hallazgos en términos sencillos. Aborda por qué las empresas familiares pueden estar tanto mejor como peor situadas para innovar, qué dice la investigación sobre la eficiencia con la que convierten el esfuerzo en resultados, cómo la tradición puede volverse fuente de ideas nuevas, por qué la apuesta emocional de la familia actúa como freno y cómo la próxima generación suele inclinar el equilibrio. Forma parte de la sección de estrategia y crecimiento de la biblioteca, junto a estrategias de crecimiento de la empresa familiar y profesionalizar una empresa familiar.

Datos clave

• Chrisman, Chua, De Massis, Frattini y Wright describen a las empresas familiares como dotadas de «capacidad superior pero menor disposición» para la innovación tecnológica, a lo que llaman la paradoja de capacidad y disposición (Journal of Product Innovation Management).
• Un metaanálisis en el Academy of Management Journal halló que las empresas familiares generan resultados de innovación superiores con menos recursos dedicados a las actividades de innovación (Duran, Kammerlander, van Essen y Zellweger, 2016).
• De Massis y sus colegas dieron nombre a una estrategia, «innovación a través de la tradición», y la ilustraron con empresas familiares longevas (Academy of Management Perspectives, 2016).
• Gómez-Mejía y sus colegas hallaron que las empresas familiares «pueden estar dispuestas al riesgo y ser reacias a él al mismo tiempo», porque aceptarán un riesgo de desempeño con tal de proteger la riqueza socioemocional (Administrative Science Quarterly, 2007).
• En una encuesta a 328 empresas familiares británicas de capital privado, la participación de la próxima generación destacó como el factor de gobierno familiar ligado a la estrategia de innovación (Scholes, Hughes, Wright, De Massis y Kotlar, 2021).

Qué significa «innovación» en una empresa familiar

Innovar no es solo laboratorios de investigación y patentes. En una empresa familiar suele manifestarse como una nueva línea de productos construida sobre una competencia antigua, un cambio en la forma de llegar a los clientes, un nuevo método de producción o un salto a un mercado adyacente. Puede ser incremental (mejorar lo que se vende) o radical (reemplazarlo). La mayoría de las empresas familiares hace mucho de lo primero y es cautelosa con lo segundo.

Esa distinción importa para el resto de este artículo. Cuando los investigadores dicen que las empresas familiares «innovan menos», por lo general están midiendo la innovación tecnológica, como el gasto en I+D. Una empresa familiar que durante cincuenta años mejora en silencio sus recetas, herramientas y relaciones con los clientes está innovando. Simplemente no siempre aparece en la métrica.

La paradoja de capacidad y disposición

La idea individual más útil en este terreno viene de un artículo de 2015 de James Chrisman, Jess Chua, Alfredo De Massis, Federico Frattini y Mike Wright en el Journal of Product Innovation Management. Propusieron que la participación familiar moldea la innovación mediante dos impulsores: la capacidad (la discrecionalidad para actuar) y la disposición (la inclinación a actuar).

Su observación central es que ambos tiran en sentidos opuestos. Las empresas familiares tienen una capacidad superior, pero una disposición menor, para la innovación tecnológica. El artículo presenta esto como una paradoja digna de estudio y usa los dos impulsores para organizar los trabajos del número especial de la revista sobre el tema.

Así se manifiestan ambos lados en la práctica:

Piense en una familia que posee el 100% de una empresa manufacturera. Nadie puede obligarla a perseguir una meta de corto plazo, lo que le da margen para invertir durante décadas. Pero esa misma familia puede rechazar un producto nuevo y audaz porque un fracaso avergonzaría al apellido y pondría en riesgo los dividendos que sostienen la vida de los parientes. La misma compañía, el mismo control, el tirón opuesto.

Hacer más con menos

Si las empresas familiares son reacias, cabría esperar que se queden atrás. La evidencia no dice eso. En un metaanálisis de 2016 en el Academy of Management Journal, Patricio Duran, Nadine Kammerlander, Marc van Essen y Thomas Zellweger se preguntaron si las empresas familiares difieren en lo que invierten en innovación frente a lo que obtienen. El artículo, titulado "Doing More with Less", usó modelos de ecuaciones estructurales metaanalíticos. Halló que las empresas familiares generan resultados de innovación superiores y requieren menos recursos para las actividades de innovación.

Así que la imagen no es «las empresas familiares innovan menos». Se parece más a «las empresas familiares gastan menos en innovación, pero convierten más de ella en resultados». Varias razones lo explican de forma plausible, aunque el hallazgo es lo que plantea el propio artículo, no el mecanismo:

• Decisiones más ajustadas. Con menos capas entre la idea y el propietario, los proyectos no se estancan en comités.
• Horizontes más largos. La propiedad paciente deja que un proyecto madure en lugar de recortarlo en una revisión presupuestaria.
• Conocimiento profundo. Décadas de saber sobre clientes y productos significan menos experimentos desperdiciados.

Una lectura justa es que las medidas de insumos, como el gasto en I+D, subestiman lo que hacen las empresas familiares. Si solo cuenta el dinero gastado, un innovador frugal parece rezagado. Si cuenta lo que llega al mercado, la brecha se cierra o se invierte.

Innovación a través de la tradición

La idea más contraintuitiva del campo es que la tradición puede ser fuente de innovación, no un lastre. En un artículo de 2016 en Academy of Management Perspectives, Alfredo De Massis, Federico Frattini, Josip Kotlar, Antonio Messeni Petruzzelli y Mike Wright plantearon "Innovation Through Tradition". La conceptualizaron como una estrategia de innovación de producto y la ilustraron con empresas familiares longevas, entre ellas Aboca, Apreamare, Beretta, Lavazza y Vibram (Family Capital).

El consejo convencional para los responsables de innovación es dejar atrás lo viejo y hacer espacio a lo nuevo. Estas empresas hicieron lo contrario. Trataron su historia como materia prima. Un resumen del artículo en Family Capital describe ejemplos como estos:

• Beretta, la armera italiana fundada en 1526, mantuvo su tradición artesanal mientras desarrollaba una escopeta con polímeros modernos.
• Lavazza, la empresa de café fundada en 1895, se apoyó en su tradición cafetera para desarrollar un sistema de espresso en cápsulas capaz de funcionar en entornos extremos, incluido el espacio.
• Vibram, la fabricante de suelas de caucho, cambió lo que significa un calzado deportivo al desarrollar zapatillas minimalistas que imitan la mecánica de ir descalzo.
• Apreamare se inspira en los diseños tradicionales de las barcas de pesca de Sorrento para yates de lujo.

El patrón es que estas empresas no innovaron a pesar de su herencia. Innovaron reinterpretándola. Una habilidad artesanal, un material regional o un diseño antiguo se convierte en el punto de partida de algo nuevo. Es una estrategia que una empresa joven no puede copiar, porque no tiene la historia en la que apoyarse. Para saber más sobre cómo los valores heredados de una empresa moldean lo que hace, vea cultura de la empresa familiar.

Riqueza socioemocional: el freno

¿Por qué la disposición es baja? La explicación principal es la riqueza socioemocional, el valor no financiero que las familias obtienen de su empresa: control, identidad, reputación, armonía familiar y la capacidad de traspasar el negocio.

El artículo clave es el estudio de 2007 de Luis Gómez-Mejía y sus colegas en Administrative Science Quarterly. Estudiaron 1,237 almazaras españolas de propiedad familiar durante 54 años. La decisión que examinaron fue si unirse a una cooperativa, lo que reducía el riesgo del negocio pero también el control familiar, o seguir siendo independientes, lo que conservaba el control pero elevaba el riesgo de mal desempeño. Los autores argumentaron que las empresas familiares priorizan preservar la riqueza socioemocional, por lo que aceptarán un riesgo de desempeño significativo para protegerla y evitarán decisiones que la pongan en peligro. Su conclusión fue que las empresas familiares pueden estar dispuestas al riesgo y ser reacias a él al mismo tiempo.

Eso replantea a la «empresa familiar cautelosa». No es que simplemente le tenga miedo al riesgo. Protege algo concreto. Una nueva iniciativa que podría diluir la propiedad, exigir inversionistas externos o poner en juego el apellido familiar encuentra resistencia. Un cambio que fortalece el control familiar, o que se apoya en el oficio de la familia, se acoge. Una vez que se ve qué se está protegiendo, las decisiones de innovación de una familia se vuelven más fáciles de predecir.

Equilibrar exploración y explotación

La innovación en cualquier empresa implica una disyuntiva que James March describió en su artículo de 1991 "Exploration and Exploitation in Organizational Learning" en Organization Science. Explorar significa buscar nuevas posibilidades. Explotar significa usar y refinar lo que ya se sabe. March sostuvo que el refinamiento adaptativo de la explotación existente suele superar el desarrollo de la exploración, lo que hace a las organizaciones eficaces en el corto plazo, pero potencialmente autodestructivas en el largo.

Las empresas familiares están especialmente expuestas a ese tirón. La explotación encaja con sus fortalezas: conocimiento profundo, relaciones estables, una marca de confianza. La exploración amenaza el control y exige paciencia. Las empresas que perduran suelen manejar ambas, una capacidad que a menudo se llama ambidestreza. En la práctica puede verse así:

1. Separar ambas. Un negocio central gestionado por eficiencia y una unidad, proyecto o vehículo de inversión pequeños con margen para probar cosas nuevas.
2. Proteger un presupuesto pequeño de exploración. Incluso un monto modesto y blindado mantiene vivos los experimentos cuando el negocio central tiene un mal año.
3. Planificar por horizontes. Trate los productos actuales, los emergentes y las opciones de largo alcance como trabajos distintos. El marco de los tres horizontes de crecimiento es una forma sencilla de hacerlo.
4. Vigilar la disrupción. Las empresas establecidas rara vez ignoran una amenaza por estupidez. La ignoran porque sus mejores clientes no la piden. El artículo sobre la innovación disruptiva explica el patrón.

La próxima generación como agente de cambio

Si hay un grupo que inclina el equilibrio hacia el cambio, es la próxima generación. Los familiares más jóvenes suelen llegar con otra formación, otras redes y menos apego a cómo se hacían las cosas. También tienen un interés personal en el futuro de la compañía, lo que los vuelve defensores creíbles de la inversión.

La investigación lo respalda. Un estudio de 2021 en el Journal of Family Business Strategy, de Louise Scholes, Mathew Hughes, Mike Wright, Alfredo De Massis y Josip Kotlar, examinó la gestión familiar y la tutela familiar a partir de datos de encuesta de 328 empresas familiares británicas de capital privado. Un resumen del Family Business Institute informa que tener un CEO familiar o más familiares en la dirección no determinó la estrategia de innovación. La participación de los familiares más jóvenes fue el factor decisivo, asociado tanto con la exploración como con la explotación.

Hay dos advertencias. Primero, es una encuesta a empresas privadas de un solo país, así que tómela como evidencia de una asociación, no como prueba de que añadir a un pariente joven produzca innovación. Segundo, un miembro de la próxima generación solo impulsa el cambio si se le da una responsabilidad real. Un heredero con un cargo y sin autoridad rara vez cambia algo. Cómo se prepara a los sucesores y se les da margen se trata en liderazgo de la próxima generación.

Hacer que tradición y cambio funcionen juntos

Para una empresa familiar, la pregunta práctica no es «¿cambiamos o seguimos igual?». Es «¿qué estamos protegiendo y qué somos libres de cambiar?». Algunos hábitos ayudan:

• Nombrar lo innegociable. Deje por escrito aquello en lo que la familia no transigirá: estándares de calidad, trato a los empleados, estructura de propiedad. Todo lo demás está abierto al cambio.
• Explorar la historia. Pregunte qué tradiciones son ventajas competitivas reales, como una habilidad artesanal o una relación con un proveedor, y qué productos nuevos podrían nacer de ellas.
• Separar la propuesta de la identidad. Una propuesta de innovación que no amenaza el control recibirá una acogida muy distinta a la que sí lo hace. Plantee las propuestas en consecuencia.
• Dar un mandato a la próxima generación. Un proyecto o unidad de negocio definidos, con presupuesto y responsabilidad, enseñan más que un asiento en cada reunión.
• Usar voces externas. Los consejeros independientes y los asesores pueden decir lo que los familiares no pueden.

Estos hábitos se conectan directamente con las fortalezas y debilidades tratadas en fortalezas y debilidades de la empresa familiar y con la pregunta de por qué algunas empresas duran tanto, que aborda el artículo sobre longevidad de la empresa familiar.