Innovation in Familienunternehmen: Tradition vs. Wandel

Von Brian Tr · Aktualisiert am 4. Oktober 2026

Familienunternehmen haben beim Thema Innovation ein Imageproblem. Das Klischee: ein Unternehmen, das Dinge so macht wie der Gründer, das Bestehende verteidigt und das Neue jüngeren, hungrigeren Wettbewerbern überlässt. Manche Familienunternehmen passen in dieses Bild. Doch die Forschung ist interessanter als das Klischee, denn sie zeigt, dass Familienunternehmen zwei Dinge zugleich tun: Sie halten sich bei manchen Formen des Wandels zurück und sind bei anderen ungewöhnlich gut.

Dieser Artikel erklärt die wichtigsten Befunde in einfachen Worten. Er behandelt, warum Familienunternehmen für Innovation zugleich besser und schlechter aufgestellt sein können, was die Forschung dazu sagt, wie effizient sie Aufwand in Ergebnisse verwandeln, wie Tradition zur Quelle neuer Ideen werden kann, warum der emotionale Einsatz der Familie als Bremse wirkt und wie die nächste Generation die Balance meist verschiebt. Er gehört zum Bereich Strategie und Wachstum der Library, neben den Wachstumsstrategien im Familienunternehmen und der Professionalisierung eines Familienunternehmens.

Wichtige Fakten

• Chrisman, Chua, De Massis, Frattini und Wright beschreiben Familienunternehmen als Unternehmen mit „überlegener Fähigkeit, aber geringerer Bereitschaft" zu technologischer Innovation, was sie das Paradox aus Können und Wollen nennen (Journal of Product Innovation Management).
• Eine Metaanalyse im Academy of Management Journal fand, dass Familienunternehmen überlegene Innovationsergebnisse erzielen und dabei weniger Ressourcen für Innovationsaktivitäten einsetzen (Duran, Kammerlander, van Essen und Zellweger, 2016).
• De Massis und Kollegen prägten eine Strategie namens „Innovation durch Tradition" und illustrierten sie mit langlebigen Familienunternehmen (Academy of Management Perspectives, 2016).
• Gómez-Mejía und Kollegen fanden, dass Familienunternehmen „risikobereit und risikoscheu zugleich" sein können, weil sie Performance-Risiken in Kauf nehmen, um sozioemotionales Vermögen zu schützen (Administrative Science Quarterly, 2007).
• In einer Befragung von 328 privat gehaltenen britischen Familienunternehmen stach die Einbindung der nächsten Generation als der Family-Governance-Faktor hervor, der mit der Innovationsstrategie zusammenhängt (Scholes, Hughes, Wright, De Massis und Kotlar, 2021).

Was „Innovation" in einem Familienunternehmen bedeutet

Innovation ist nicht nur Forschungslabor und Patent. In einem Familienunternehmen zeigt sie sich meist als neue Produktlinie auf Basis einer alten Kompetenz, als veränderter Weg zum Kunden, als neues Produktionsverfahren oder als Schritt in einen angrenzenden Markt. Sie kann inkrementell sein (das Verkaufte verbessern) oder radikal (es ersetzen). Die meisten Familienunternehmen tun viel von Ersterem und sind bei Letzterem vorsichtig.

Diese Unterscheidung ist für den Rest des Artikels wichtig. Wenn Forscher sagen, Familienunternehmen „innovieren weniger", messen sie meist technologische Innovation, etwa die F&E-Ausgaben. Ein Familienunternehmen, das fünfzig Jahre lang still seine Rezepte, Werkzeuge und Kundenbeziehungen verbessert, innoviert. Es taucht nur nicht immer in der Kennzahl auf.

Das Paradox aus Können und Wollen

Die nützlichste Einzelidee in diesem Feld stammt aus einem Aufsatz von 2015 von James Chrisman, Jess Chua, Alfredo De Massis, Federico Frattini und Mike Wright im Journal of Product Innovation Management. Sie schlugen vor, dass der Einfluss der Familie die Innovation über zwei Treiber prägt: Können (der Handlungsspielraum) und Wollen (die Bereitschaft zu handeln).

Ihre zentrale Beobachtung ist, dass beide in entgegengesetzte Richtungen ziehen. Familienunternehmen haben eine überlegene Fähigkeit, aber eine geringere Bereitschaft zu technologischer Innovation. Der Aufsatz stellt dies als untersuchenswertes Paradox dar und ordnet mit den beiden Treibern die Arbeiten im Sonderheft der Zeitschrift zum Thema.

So wirken die beiden Seiten in der Praxis:

Stellen Sie sich eine Familie vor, der 100% eines Fertigungsunternehmens gehören. Niemand kann sie zwingen, einem kurzfristigen Ziel nachzujagen, und das gibt ihr Raum, über Jahrzehnte zu investieren. Doch dieselbe Familie lehnt womöglich ein mutiges neues Produkt ab, weil ein Flop dem Familiennamen schaden und die Dividenden gefährden würde, die das Leben der Verwandten finanzieren. Dasselbe Unternehmen, dieselbe Kontrolle, gegenläufiger Zug.

Mehr erreichen mit weniger

Wären Familienunternehmen zögerlich, würde man erwarten, dass sie zurückfallen. Die Evidenz sagt das nicht. In einer Metaanalyse von 2016 im Academy of Management Journal fragten Patricio Duran, Nadine Kammerlander, Marc van Essen und Thomas Zellweger, ob sich Familienunternehmen darin unterscheiden, was sie in Innovation hineinstecken und was sie herausholen. Der Aufsatz mit dem Titel „Doing More with Less" nutzte metaanalytische Strukturgleichungsmodelle. Er fand, dass Familienunternehmen überlegene Innovationsergebnisse erzielen und dafür weniger Ressourcen für Innovationsaktivitäten benötigen.

Das Bild lautet also nicht „Familienunternehmen innovieren weniger". Es lautet eher „Familienunternehmen geben weniger für Innovation aus, machen aber mehr daraus". Mehrere Gründe erklären das plausibel, wobei die eigene Einordnung des Aufsatzes der Befund ist, nicht der Mechanismus:

• Straffere Entscheidungen. Mit weniger Ebenen zwischen Idee und Eigentümer bleiben Projekte nicht im Ausschuss hängen.
• Längere Horizonte. Geduldiges Eigentum lässt ein Projekt reifen, statt es in einer Budgetrunde zu streichen.
• Tiefes Wissen. Jahrzehnte an Kunden- und Produktwissen bedeuten weniger vergeudete Experimente.

Eine faire Lesart ist, dass Inputgrößen wie F&E-Ausgaben unterschätzen, was Familienunternehmen leisten. Wer nur das ausgegebene Geld zählt, hält einen sparsamen Innovator für einen Nachzügler. Wer zählt, was auf den Markt gelangt, sieht die Lücke schrumpfen oder sich umkehren.

Innovation durch Tradition

Die kontraintuitivste Idee des Feldes ist, dass Tradition eine Quelle von Innovation sein kann und keine Bremse. In einem Aufsatz von 2016 in den Academy of Management Perspectives legten Alfredo De Massis, Federico Frattini, Josip Kotlar, Antonio Messeni Petruzzelli und Mike Wright „Innovation Through Tradition" dar. Sie fassten sie als Produktinnovationsstrategie und illustrierten sie mit langlebigen Familienunternehmen, darunter Aboca, Apreamare, Beretta, Lavazza und Vibram (Family Capital).

Der übliche Rat an Innovationsmanager lautet, das Alte loszulassen und Platz für das Neue zu schaffen. Diese Unternehmen taten das Gegenteil. Sie behandelten ihre Geschichte als Rohstoff. Eine Zusammenfassung des Aufsatzes bei Family Capital beschreibt Beispiele wie diese:

• Beretta, der 1526 gegründete italienische Waffenhersteller, bewahrte seine Handwerkstradition und entwickelte zugleich eine Flinte mit modernen Polymeren.
• Lavazza, das 1895 gegründete Kaffeeunternehmen, baute auf seiner Kaffeetradition auf und entwickelte ein Kapsel-Espressosystem, das auch unter extremen Bedingungen funktioniert, bis hin zum Weltraum.
• Vibram, der Hersteller von Gummisohlen, veränderte, was ein Sportschuh bedeutet, indem das Unternehmen Minimalschuhe entwickelte, die die Mechanik des Barfußlaufens nachahmen.
• Apreamare greift für Luxusyachten auf traditionelle Entwürfe der Fischerboote aus Sorrent zurück.

Das Muster: Diese Unternehmen innovierten nicht trotz ihres Erbes. Sie innovierten, indem sie es neu deuteten. Eine handwerkliche Fertigkeit, ein regionaler Werkstoff oder ein altes Design wird zum Ausgangspunkt für etwas Neues. Diese Strategie kann ein junges Unternehmen nicht kopieren, denn ihm fehlt die Geschichte, auf die es zurückgreifen könnte. Mehr dazu, wie die ererbten Werte eines Unternehmens sein Handeln prägen, finden Sie unter Kultur im Familienunternehmen.

Sozioemotionales Vermögen: Die Bremse

Warum ist die Bereitschaft gering? Die führende Erklärung ist das sozioemotionale Vermögen (Socioemotional Wealth), der nicht finanzielle Wert, den Familien aus ihrem Unternehmen ziehen: Kontrolle, Identität, Reputation, Familienharmonie und die Möglichkeit, das Unternehmen weiterzugeben.

Der Schlüsselaufsatz ist die Studie von Luis Gómez-Mejía und Kollegen aus dem Jahr 2007 in Administrative Science Quarterly. Sie untersuchten 1.237 spanische Olivenölmühlen in Familienbesitz über 54 Jahre. Die untersuchte Entscheidung war, einer Genossenschaft beizutreten, was das Geschäftsrisiko senkte, aber die Familienkontrolle verringerte, oder unabhängig zu bleiben, was die Kontrolle erhielt, aber das Risiko schlechter Performance erhöhte. Die Autoren argumentierten, dass Familienunternehmen den Erhalt sozioemotionalen Vermögens priorisieren und daher erhebliche Performance-Risiken in Kauf nehmen, um es zu schützen, während sie Entscheidungen meiden, die es gefährden. Ihr Fazit war, dass Familienunternehmen risikobereit und risikoscheu zugleich sein können.

Das deutet das „vorsichtige Familienunternehmen" um. Es fürchtet nicht einfach Risiko. Es schützt etwas Bestimmtes. Ein neues Vorhaben, das das Eigentum verwässern, externe Investoren erfordern oder den Familiennamen aufs Spiel setzen könnte, stößt auf Widerstand. Eine Veränderung, die die Familienkontrolle stärkt oder auf dem Handwerk der Familie aufbaut, wird begrüßt. Sobald man sieht, was geschützt wird, lassen sich die Innovationsentscheidungen einer Familie leichter vorhersagen.

Erkunden und Ausschöpfen ausbalancieren

Innovation in jedem Unternehmen beinhaltet einen Zielkonflikt, den James March 1991 in seinem Aufsatz „Exploration and Exploitation in Organizational Learning" in Organization Science beschrieb. Exploration heißt, nach neuen Möglichkeiten zu suchen. Exploitation heißt, zu nutzen und zu verfeinern, was man bereits weiß. March argumentierte, dass die adaptive Verfeinerung der bestehenden Exploitation die Entwicklung der Exploration typischerweise überholt, was Organisationen kurzfristig effektiv, langfristig aber potenziell selbstzerstörerisch macht.

Familienunternehmen sind diesem Sog besonders ausgesetzt. Exploitation passt zu ihren Stärken: tiefes Wissen, stabile Beziehungen, eine vertraute Marke. Exploration bedroht die Kontrolle und verlangt Geduld. Die Unternehmen, die lange bestehen, beherrschen meist beides, eine Fähigkeit, die oft Ambidextrie (Ambidexterity) genannt wird. In der Praxis kann das so aussehen:

1. Beides trennen. Ein Kerngeschäft, das auf Effizienz getrimmt ist, und eine kleine Einheit, ein Projekt oder ein Investitionsvehikel mit Raum, Neues auszuprobieren.
2. Ein kleines Explorationsbudget schützen. Selbst ein bescheidener, abgesicherter Betrag hält Experimente am Leben, wenn das Kerngeschäft ein schlechtes Jahr hat.
3. In Horizonten planen. Behandeln Sie aktuelle Produkte, entstehende Produkte und riskante Optionen als unterschiedliche Aufgaben. Das Framework der drei Wachstumshorizonte ist ein einfacher Weg dafür.
4. Disruption beobachten. Etablierte Unternehmen ignorieren eine Bedrohung selten aus Dummheit. Sie ignorieren sie, weil ihre besten Kunden sie nicht verlangen. Der Artikel zu disruptiver Innovation erklärt das Muster.

Die nächste Generation als Treiber des Wandels

Wenn eine Gruppe die Balance in Richtung Wandel verschiebt, dann die nächste Generation. Jüngere Familienmitglieder bringen oft andere Ausbildung, andere Netzwerke und weniger Bindung an das bisherige Vorgehen mit. Sie haben außerdem ein persönliches Interesse an der Zukunft des Unternehmens, was sie zu glaubwürdigen Fürsprechern für Investitionen macht.

Die Forschung stützt das. Eine Studie von 2021 im Journal of Family Business Strategy von Louise Scholes, Mathew Hughes, Mike Wright, Alfredo De Massis und Josip Kotlar untersuchte Familienmanagement und Familienvormundschaft anhand von Befragungsdaten von 328 privat gehaltenen britischen Familienunternehmen. Eine Zusammenfassung des Family Business Institute berichtet, dass weder ein familieninterner CEO noch mehr Familienmitglieder im Management die Innovationsstrategie bestimmten. Die Einbindung jüngerer Familienmitglieder war der entscheidende Faktor, verbunden sowohl mit Exploration als auch mit Exploitation.

Zwei Vorbehalte gelten. Erstens ist dies eine Befragung privater Unternehmen eines einzelnen Landes, betrachten Sie sie also als Beleg für einen Zusammenhang, nicht als Beweis dafür, dass ein junger Verwandter Innovation hervorbringt. Zweitens treibt ein Mitglied der nächsten Generation den Wandel nur voran, wenn es echte Verantwortung erhält. Ein Erbe mit Titel und ohne Befugnis ändert selten etwas. Wie Nachfolger vorbereitet werden und Spielraum bekommen, behandelt Führung der nächsten Generation.

Tradition und Wandel zusammenbringen

Für ein Familienunternehmen lautet die praktische Frage nicht „Sollen wir uns ändern oder bleiben, wie wir sind?" Sie lautet „Was schützen wir, und was dürfen wir frei verändern?" Ein paar Gewohnheiten helfen:

• Die Unverhandelbaren benennen. Schreiben Sie auf, bei welchen Punkten die Familie keine Kompromisse macht: Qualitätsstandards, Umgang mit Mitarbeitenden, Eigentümerstruktur. Alles andere ist für Veränderung offen.
• Die Geschichte ausschöpfen. Fragen Sie, welche Traditionen echte Wettbewerbsvorteile sind, etwa eine handwerkliche Fertigkeit oder eine Lieferantenbeziehung, und welche neuen Produkte daraus wachsen könnten.
• Anliegen und Identität trennen. Ein Innovationsvorschlag, der die Kontrolle nicht bedroht, findet ein ganz anderes Gehör als einer, der es tut. Formulieren Sie Vorschläge entsprechend.
• Der nächsten Generation ein Mandat geben. Ein definiertes Projekt oder eine Geschäftseinheit mit Budget und Verantwortung lehrt mehr als ein Sitz in jeder Besprechung.
• Externe Stimmen nutzen. Unabhängige Direktoren und Berater können sagen, was Familienmitglieder nicht sagen können.

Diese Gewohnheiten hängen direkt mit den Stärken und Schwächen zusammen, die in Stärken und Schwächen von Familienunternehmen behandelt werden, und mit der Frage, warum manche Unternehmen so lange bestehen, die der Artikel zur Langlebigkeit von Familienunternehmen aufgreift.