スタートアップのステージごとに変わるチーム規模と役割

著者: Brian Tr · 更新日: 2026年10月4日

スタートアップのチームは、成長するにつれて単に大きくなるのではなく、形が変わります。かつてすべてをこなしていた創業者は仕事をスペシャリストに任せ、スペシャリストにはマネージャーがつき、やがてマネージャーにも自分のマネージャーが必要になります。変化のたびに、意思決定の方法、誰が誰と話すのか、そして創業者自身が何をすべきかが変わります。

「シード」や「シリーズA」に公式な人員数の表はなく、本記事もそれを作り出すことはしません。資金調達のステージが測るのは、調達額と達成したマイルストーンであり、人数ではありません。ここでできるのは、研究者や実務家が組織の規模に伴う変化を説明するために使う、名前のついたモデルを整理することです。Greinerの成長段階、Dunbar数とその限界、スパン・オブ・コントロールの研究、Churchill and Lewisの小規模企業のステージ、そしてブリッツスケーリングの「ファミリー・トライブ・ビレッジ・シティ・ネーション」という段階です。出典が数字を示している場合は引用し、示していない場合はパターンを言葉で説明します。

人員数だけでは指針にならない理由

従業員30人のスタートアップが2社あっても、組織のあり方はまったく異なることがあります。一方は、3人の創業者がいまだに大半の意思決定を行っているかもしれません。もう一方は、すでに機能ごとの責任者、採用プロセス、正式な予算を備えているかもしれません。どちらも「30人」ですが、直面する課題は違います。

最もよく知られたモデルが人員数ではなく構造を記述しているのは、そのためです。Churchill and Lewisは、有名な1983年の論文で、以前のライフサイクルモデルが規模を主に年間売上で定義し、他の要因を見落としていると批判した、とJournal of Organization Designのレビューは述べています。彼らが挙げた要因には、付加価値、拠点の数、製品ラインの複雑さが含まれます。人員数は、これらすべてのおおまかな代理指標にすぎません。

したがって、以下のステージは仕事と調整のパターンとして読んでください。登場する数字は特定のフレームワークに由来するもので、それぞれそのように明記しています。

ステージ1：アイデア期とプレシード、創業者のみ

ごく初期には、チームは創業チームそのものです。誰も部署を持っていません。創業者は、何を作るかを決め、見込み顧客と話し、最初のバージョンを書き、お金、法務の設定、採用を、ほかに担当する人がいないため自動的に引き受けます。

正確な人数にかかわらず、この段階には次の2つが当てはまります。

• 役割は流動的です。 技術系の創業者が最初の営業担当を兼ねることもあります。ビジネス系の創業者がサポートを担当していることもあります。肩書きは主に外部の人のために存在します。
• 調整にコストがかかりません。 数人しかいなければ、全員が互いの作業内容を把握しています。書き残す必要のあることはほとんどありません。

ブリッツスケーリングのフレームワークは、この段階に数字を与えています。Reid Hoffmanとの共著者であるChris Yehは、ServiceRocketのポッドキャストのインタビューで、最初の段階を1人から9人の「ファミリー」と説明しています。Churchill and Lewisも、最初のステージである「存続（Existence）」で似た状態を述べています。モデルの要約によると、オーナーがすべての責任を担い、少数の従業員を直接監督し、正式なシステムや計画は存在しません。

創業者同士が仕事をどう分担するかについては、共同創業者の役割と創業チームとはをご覧ください。

ステージ2：シード、最初の採用

最初の従業員は、通常シード期ごろに加わります。こうした採用で重要なのは人数ではなく、どのようなタイプの人がその役割に就くかです。初期の採用はゼネラリストになりがちです。つまり、開発、販売、サポートを行き来でき、明確な職務記述書がなくても落ち着いて動ける人です。

最初の採用の典型的なカテゴリーを、定性的に説明すると次のとおりです。

• ビルダー。 創業者だけでは作れなかった範囲まで製品を拡張するエンジニアやデザイナーです。
• 販売担当と顧客対応の担当者。 創業者から顧客との会話を引き継ぎ、創業者がプロダクトや資金調達に戻れるようにする人です。
• オペレーター。 給与計算、契約、基本的な経理など、積み上がっていく事務負荷を担当する人です。

こうした人々は、後から入る従業員とは立場も異なります。従業員向けのオプションプールから株式を受け取ることが多く、のちに定義された役割で入る人にはできない形で、製品や文化に影響を与えます。

この段階の組織図は、まだフラットです。創業者が全員を直接マネジメントします。Churchill and Lewisの用語では、会社は「存続（Existence）」から「生き残り（Survival）」へ移っており、同じ要約によれば、組織は単純なままでオーナーが主導権を握り続け、中心的な問いは売上が経費を賄えるかどうかです。

Dunbar数と、それに頼るべきでない理由

チーム規模について書く人は、いずれDunbar数に出会います。人間は約150人と安定した関係を維持できる、という主張です。150人を、会社が構造を加えなければならない境目として扱いたくなるのも無理はありません。

これは外挿から導かれたものです。Robin Dunbarは霊長類の新皮質の大きさと集団の大きさを関連づけ、その線を人間にまで延ばしました。ストックホルム大学のPatrik Lindenforsらによる、2021年のBiology Lettersの論文「Dunbar's number deconstructed」は、現代の統計手法で分析をやり直しました。ストックホルム大学による研究の要約によると、推定値の95%信頼区間は2人から520人に及び、著者たちは、利用可能な手法とデータでは人間について精度のある推定は不可能だと述べています。

したがって、Dunbar数は、個人的な顔なじみの関係が際限なくスケールするわけではないことを思い出させる有用な指摘です。しかし、企業にとって測定された閾値ではありません。Dunbarを理由に、スタートアップが従業員150人で組織を再編「しなければならない」と言う人がいたら、その人は、批判する側自身が特定できないとしている数字を繰り返しているのです。チームが本当に無理を感じる地点は、認知上の定数ではなく、仕事の分け方と情報の流れ方によって決まります。

ステージ3：シリーズA、ゼネラリストからスペシャリストへ

会社に、製品が機能している証拠がいくつかあり、それをスケールさせるために資金を調達する頃には、仕事はゼネラリストの手に余るようになります。同じ人が営業、オンボーディング、サポートのすべてを担当することはできなくなります。役割が分かれ始めます。

チームの形が最も目に見えて変わるのは、この段階です。

• 機能が形成されます。 エンジニアリング、プロダクト、営業、マーケティング、カスタマーサクセス、オペレーションが、それぞれ数人しかいなくても、別々のグループとして見え始めます。
• 採用基準が「何でもできる」から「経験がある」へ移ります。 初めて専任の営業リーダーやエンジニアリング責任者が必要になった会社は、自社でまだ運営したことのない機能の専門性を求めて採用しています。
• 創業者がマネージャーを管理し始めます。 全員を調整する代わりに、創業者は少数のリーダーと協力して動きます。

ブリッツスケーリングの「トライブ」の段階は、Yehのインタビューによれば10人から99人で、非公式な構造が限界まで引き伸ばされる範囲です。多くの会社でシード期とシリーズAの時期に重なるのは、そのためです。Yehは、次の飛躍であるトライブからビレッジへの移行を最も難しい転換点だと呼びます。ファミリーとトライブは正式なプロセスなしで回りますが、ビレッジ（100人から999人）には本物の正式な構造が必要になるからです。彼は、この変化を100人前後に置いています。

Greinerのモデルは、同じ圧力をマネジメントの言葉で説明します。Toolsheroの概説によると、最初のフェーズである創造性による成長は、チームが大きくなるにつれて非公式なコミュニケーションが機能しなくなるため、リーダーシップの危機で終わります。解決策は通常、より正式な構造とプロフェッショナルなマネジメントであり、それが第2フェーズの指示による成長です。Greinerの成長モデルの詳しい解説では、すべてのフェーズを扱っています。この間に創業者自身の役割がどう変わるかについては、ステージ別の創業者CEOのスキルをご覧ください。

1人のマネージャーが何人を扱えるか

マネジメント階層が現れると、問いは、各マネージャーが何人の直属の部下を持つべきかに移ります。これがスパン・オブ・コントロールであり、根拠は、世間に広まった経験則ほど整っていません。

Gallupの調査は、最近のより大規模なデータセットの1つです。Gallupのスパン・オブ・コントロールのレポートによると、マネージャーに報告する人数の平均は、2024年の10.9人から2025年の12.1人に増えました。チーム規模の中央値は、マネージャーまたはリーダー1人あたり約5人から6人で推移しています。Gallupはさらに、マネージャーの37%が5人未満を、66%が10人未満を管理し、22%が10人から24人の直属の部下を持ち、13%が25人以上を統括していると報告しています。この基礎となる分析は、46か国の従業員を対象に、26業種、104組織の92,252チームを対象としています。

スタートアップにとって目を引く点は2つあります。1つ目は、典型的なマネージャーは小規模なチームを率いていますが、ごく少数の非常に大きなチームが平均を押し上げていることです。2つ目は、Gallupが、マネージャーは時間の中央値で40%を個人貢献者としての業務に費やしていることを見いだしたため、実務に手を動かすスタートアップのマネージャーは珍しくないということです。

実践的なポイントは、唯一の正しいスパンは存在しないことです。スパンが狭ければマネージャーが増え、調整コストも増えます。スパンが広ければ、一人ひとりに向ける注意が減ります。スタートアップは、広いスパンで始まり（階層が少ないため、創業者が多くの直属の部下を持つ）、マネージャーを採用するにつれて狭まっていく傾向があります。

Churchill and Lewis：成長が選択になるとき

Neil ChurchillとVirginia Lewisは、「The Five Stages of Small-Business Growth」を1983年5月のHarvard Business Reviewに発表しました。Saylorの要約に説明されているとおり、ステージは存続（Existence）、生き残り（Survival）、成功（Success）、離陸（Take-off）、資源成熟（Resource Maturity）です。

このモデルがチーム構造に関して重要なのは、2つの理由からです。

1. 安定を正当なものとして扱います。 成功（Success）のステージでは、オーナーは、機能別のマネジメントを置いて成長を選ぶか、マネージャーに運営を任せて安定を保ち手を引くかを選べます。Journal of Organization Designのレビューは、Churchill and Lewisが、会社はすべてのステージを経て成長しなければ衰退するという前提を置く古いモデルを批判したと述べています。
2. 成長を権限委譲と結びつけます。 離陸（Take-off）では、組織が分権化し、オーナーは権限委譲の方法と急成長の資金調達の方法を決めなければなりません。資源成熟（Resource Maturity）について、同じ要約は、経験豊富なスタッフ、包括的なシステム、オーナーと事業の分離を伴う分権的なマネジメントを説明しています。

すべての会社が大きくなりたいわけではありません。控えめな規模で、安定して利益の出る事業を目指すなら、成功（Success）のステージは通過点ではなく目的地です。ベンチャー出資を受けたスタートアップは話が別で、その資金調達は成長を前提としていますが、このモデルは、あるチーム規模が意思決定の結果なのか、成り行きなのかを確かめる有用な手がかりになります。

ステージ4：成長期、マネジメント階層の出現

シリーズAの後、成功した会社はしばしば急成長します。パターンは、「スペシャリストを加える」から「構造を加える」へと移ります。

• 部門がチームになり、チームにマネージャーがつきます。 営業責任者の下に地域リーダーが、エンジニアリング責任者の下にチームリーダーが置かれます。
• リーダーシップチームが形成されます。 機能責任者がグループとして会議を開き、創業者の仕事は、方向性を定め、実際に運営する人材を採用することにますます比重が移ります。創業者の下のマネジメントチームをご覧ください。
• プロセスが文書化されます。 採用、オンボーディング、予算編成、計画が、人々の頭の中だけにあるものではなくなります。
• 営業が組織化されます。 営業チームが、見込み客の開拓、クロージング、アカウント管理といった役割に分かれます。

Greinerの第2フェーズと第3フェーズは、ここにある緊張を説明しています。Toolsheroによると、トップからの指示は秩序をもたらしますが、顧客に最も近い人々を苛立たせ、自律性の危機を生みます。権限委譲がそれを解決しますが、上級マネージャーが主導権を失っていると感じる統制の危機につながることがあります。

ステージ5：スケールアップ、深い調整と専門化

スケールアップの段階では、会社には複数の階層と多くの機能があります。ブリッツスケーリングの段階では、数百人から数千人の人員数が一般的で、ビレッジは100人から999人、シティは1,000人から9,999人、ネーションは10,000人以上です（Yehのインタビュー）。大半のスタートアップは、最後の段階には到達しません。

仕事の中で変わるのは、次の点です。

• 役割が細分化されます。 機能の中で人々が専門化します。営業チームには、セールスオペレーション、イネーブルメント、セグメントごとの別チームが置かれます。
• 調整が仕事になります。 チーム間のつながりの数が多すぎて非公式には管理できなくなるため、計画、財務、プログラムマネジメントが存在するようになります。
• 文化は意図的に維持する必要があります。 小さなチームが同じ場所で働くことで得ているものを、大企業は価値観、儀式、明確なコミュニケーションを通じて築かなければなりません。

Greinerの後のフェーズ、すなわち調整による成長、そして協働による成長は、この領域を扱います。第4フェーズで指摘されるリスクはレッドテープです。システムが有用性を失った後も残り、手続きが問題解決より優先されることを指します。協働は、チームとより緩やかな統制でそれに応えることを意図しています。このステージの定義についてはスケールアップとはを、スピードを最優先とするスケーリングの見方についてはブリッツスケーリングをご覧ください。

まとめ：ステージ、チームの形、モデル

次の表は、各ステージを、チームの定性的な形と、それに当てはまるモデルのラベルとに対応させたものです。人員数は、名前のついた出典が範囲を示している場合にのみ記載しています。

この表は、予測ではなく、ラベルの地図として扱ってください。「ビレッジ」の範囲にいながら創業者主導の文化を保つ会社もあれば、20人で正式な構造を持つ会社もあります。

重要なポイント

• Chris Yehは、ブリッツスケーリングの段階を、ファミリー（1人から9人）、トライブ（10人から99人）、ビレッジ（100人から999人）、シティ（1,000人から9,999人）、ネーション（10,000人以上）と説明し、トライブからビレッジへの移行を最も難しいと呼んでいます（ServiceRocket）。
• Lindenforsらは、人間の集団規模の限界の推定値について、95%信頼区間が2人から520人であることを示したため、150という数字は特定できません（ストックホルム大学）。
• Gallupは、平均のスパン・オブ・コントロールが2024年の10.9から2025年の12.1に上昇し、チーム規模の中央値は約5人から6人だと報告しています（Gallup）。
• Churchill and Lewisは、5段階の小規模企業モデルを1983年5月にHBRで発表しました（HBR）。
• Greinerは、それぞれが危機で終わる5つの成長フェーズを説明し、後に6つ目を加えました（Toolshero）。
• ここで引用した出典のいずれも、シードやシリーズAの公式な人員数を示していません。資金調達のステージとチーム規模は別のものです。