ファウンダーセールス（創業者主導の営業）とは？

著者: Brian Tr · 更新日: 2026年10月5日

ほとんどのスタートアップは、営業チームから始まるわけではありません。始まりにあるのは、創業者と、まだ一部しかできていない製品と、関心を持ってくれそうな人々のリストです。誰かがその人たちと話さなければならず、初期にはそれがほぼ必ず創業者です。

これがファウンダーセールスです。人員配置の細かな話のように聞こえますが、実際には目的を持った段階です。何を、誰に、どう売るのかをまだ探っている最中だからこそ、自ら販売するのです。本記事では、この用語を定義し、なぜ創業者が初期にこの役割にふさわしいのかを説明し、この段階が何を生み出すべきかを示したうえで、チームがどのように引き継ぐかを述べます。

ファウンダーセールスの意味

Pete Kazanjyの無料オンライン書籍Founding Salesは、これを「スタートアップの創業者が、自社製品の最初の営業の型を発見し、磨き、拡大していくプロセス」と定義しています。この本の範囲は、用語の中身を示すうえで有用です。メッセージング、理想の顧客プロファイル、プロスペクティング、営業資料、そして最初の顧客の成約まで、すべてが初期の営業担当を採用し育成する前の段階に含まれます。

この定義で重要な点が2つあります。1つ目は「発見」です。ファウンダーセールスは、案件を成約させることだけではありません。学習のプロセスであり、創業者は販売しながら市場に関する証拠を集めています。2つ目は「最初の」です。この段階は終わることを前提にしています。目標は、創業者以外の誰かが運用できる営業の型です。

先に進む前に、1点だけ整理しておきます。ファウンダーセールスは、創業者主導の企業と同じではありません。創業者主導の企業とは、創業者が引き続き経営している会社のことで、スタートアップ段階をとうに過ぎて何年も続くことがよくあります。ファウンダーセールスはもっと狭く、会社の最初期に、誰が販売を担うかを表します。創業者が2年間営業を率い、その後は営業から退きつつ、会社の経営は続けることもありえます。

なぜ創業者が最初に販売するのか

最もよく引用される論拠は、Paul Grahamのエッセイ「Do Things That Don't Scale」（2013年7月）です。彼は、「創業者が初期にしなければならない、スケールしないことの中で最も一般的なのは、ユーザーを手作業で獲得することだ。ほぼすべてのスタートアップがそうしなければならない」と書いています。また、「少なくとも1人の創業者（通常はCEO）が、営業とマーケティングに多くの時間を割かなければならない」とも、はっきり述べています。

Grahamは、創業者がこれに抵抗する理由を2つ挙げています。1つは、内気さと怠惰が入り混じったもので、ほとんどが断る見知らぬ人と話すより、コードを書くほうを好むというものです。もう1つは、初期は数字がごく小さく見えるため、成功した企業はこんなふうに始まったはずがないと感じてしまう、というものです。これに対する彼の答えは、初期の獲得は小さくて当然であり、ユーザーが自分から見つけてくれないときには、それが唯一の道だ、というものです。

Steve Blankは、別の角度から関連する議論を展開しています。2008年のスタンフォード大学での講演「Engineers and Founders: The First Sales Team」で、新しい会社にできる最も急進的なことは、製品を売ることだと述べています。講演の説明によれば、会社を作った人々こそが、プロの営業担当ではなく、最初に販売を試みるべきだと彼は論じています。製品のどこが足りないか、そしてどれだけ使いやすいかを、直接学べるからです。

これらを合わせると、実践的な理由が3つ見えてきます。

1. 創業者が知識を持っている。 製品の意図、限界、狙う課題を、作った本人たち以上に理解している人はいません。そのため創業者は、初期の会話で信頼され、柔軟に対応できます。
2. フィードバックが薄まらない。 「購入するには、まずXが必要です」と聞いた創業者は、その週のうちに対応する力を持っています。雇われた営業担当なら、それを伝言として伝えるため、メッセージは和らいで届きます。
3. 引き継ぐものがまだない。 営業担当には、ピッチ、狙う顧客、プロセスが必要です。最初期には、そのどれもありません。誰かがそれらを生み出さなければならず、それは創業者の仕事です。

SaaStrのJason Lemkinは、順序のルールを最も直接的に述べています。最初の営業チームの採用に関するSaaStrのポッドキャストで彼は、営業担当を採用する準備が整う前に、「最初の10社、20社、30社の顧客を自分自身で獲得しなければならない」と述べています。

この段階が生み出すべきもの

ファウンダーセールスは、単なる売上ではありません。うまくいけば、次の段階を可能にする具体的な資産を生み出します。これらを、探すべき成果物として捉えてください。

説明できるターゲット顧客

初期の会話には、礼儀正しいものの製品には合わない人が大勢含まれます。ファウンダーセールスが一巡する頃には、誰が買い、誰が買わず、買い手が何を解決しようとしていたかを語れるようになっているはずです。ここはカスタマーディスカバリー（顧客発見）と営業が重なる部分です。ディスカバリーの会話は、課題が本物かどうかを検証します。営業の会話は、解決のために誰かが対価を払うかどうかを検証します。創業者は、同じ会議でその両方を同時に行うことがよくあります。

通用するナラティブ

Founding Salesの第2章は、「ナラティブを練り上げる」ことと、プロダクトマーケティングの基本に焦点を当てており、最初のストーリーにどれだけの作業が必要かを示しています。ナラティブとは、課題の説明、既存の選択肢が不十分な理由、そして自社製品が異なる理由です。創業者は反復を通じてそれを磨き、どの文でうなずかれ、どの文で怪訝な顔をされるかに気づいていきます。

買い手を見つけてアプローチする、再現可能な方法

この本のパート1は、ゼロからおよそ30社の顧客を獲得するまでを扱っており、初期のプロスペクティングとアウトリーチ、デモのアポイント設定が含まれます。要点は、30が魔法の基準値だということではありません。この本がこの最初の段階を、製品が「ゼロ以外で売れる」こと、つまり本物の買い手がイエスと言ってくれると示すことと位置づけている、という点です。買い手がどこから来るのか、何が会議の設定につながるのかについて学んだことは、いずれ新しく入る人が引き継ぐものになります。

案件が実際にどう進むかの感覚

創業者は、どの質問が見込み客を除外し、ほかに誰の承認が必要で、どんな反論が出て、どれくらい時間がかかるかを学びます。これは、後で案件の見極めの素材になります。そのとき、ほかの人に必要なのは、勘ではなくチェックリストです。

需要の証拠

販売は、コミットメントを求めるため、市場に対する最も強力なテストです。検証による学習の言葉で言えば、成約した案件は、称賛よりもはるかに確かな証拠です。また、プロダクトマーケットフィットに向かう道のりで最も明確なサインの1つでもありますが、それだけでフィットを証明するものではありません。

重要なポイント

• ファウンダーセールスは、Pete KazanjyのFounding Salesで、「スタートアップの創業者が、自社製品の最初の営業の型を発見し、磨き、拡大していくプロセス」と定義されています。
• Paul Graham（2013年7月）は、ユーザーを手作業で獲得することは「創業者が初期にしなければならない、スケールしないことの中で最も一般的なもの」であり、少なくとも1人の創業者、通常はCEOが、営業とマーケティングに多くの時間を割かなければならないと書いています。
• Steve Blank（2008年のスタンフォード大学での講演）は、最初に製品を販売しようとするのは、プロの営業担当ではなく創業者であるべきだと論じています。
• Jason Lemkin（SaaStr）は、営業担当を採用する前に、最初の10社、20社、30社の顧客を自分で獲得するよう述べています。
• Founding Salesは、最初の段階を、ゼロからおよそ30社の顧客を獲得し、製品が販売できることを示すこととして位置づけ、他者を通じた拡大を第2段階としています。
• ファウンダーセールスは、終わることを前提とした段階です。創業者主導の企業は別の概念で、創業者が引き続き経営している会社を指します。

ファウンダーセールスと最初の営業チームの採用

どの段階にいるかによって、誰が何をすべきかが変わります。この表は、上記の情報源で説明されている進み方をまとめたものです。思考のための枠組みであって、カレンダーではありません。ペースは、製品や市場によって異なるためです。

Lemkinのガイダンスは、真ん中の列に当てはまります。同じSaaStrのポッドキャストで彼は、最初の2〜3人の営業担当は、自分が製品を買いたいと思える人にすべきであり、再現可能なプロセスの始まりがあって、できれば2人の営業担当がクォータを達成するまで、営業VPを採用する準備はできていないと述べています。その論理は、VPの仕事はプロセスを発明することではなく、拡大することだからです。

引き継ぎの時期が来ているかもしれないサイン

単一のきっかけはなく、情報源も正確な数字では一致していません。彼らが一致しているのは、引き継ぎは証明の後に来るべきで、前であってはならないということです。Founding Salesは、営業の採用に関する章でこう述べています。本の前半で扱った指標に基づき、最初のGo-to-Market戦略が機能していると分かったら、人を加えて拡大する時期です。その章が説明する順序では、典型的な最初のステップは、アポイントを生み出すマーケット開拓担当を加えることで、次に、クロージングにより多くの時間を要する案件でカレンダーが埋まってきた段階で、アカウントエグゼクティブを迎え入れます。

これらの考え方から作ったチェックリストです。

最初の数行がまだ空欄のままなら、採用はおそらく時期尚早です。それは失敗ではありません。学習の段階がまだ終わっていないということです。

よくある間違い

未完成の型を引き継ぐ。 何が機能するかを見つけるために営業担当を採用すると、ディスカバリーが、背景の理解が乏しく、製品を変える権限も小さい人に移ります。その結果、解釈の難しい紛らわしい成果が出がちです。LemkinのVP採用に関する助言は、拡大するプロセスができる前に、スケールを志向するマネジメントを迎え入れることへの警告です。

いつまでも手放さない。 逆の問題も同じくらい現実的です。すべての案件がいまだに創業者に依存している会社は、創業者のカレンダーによって上限が決まります。これは、事業が1人に依存するというより広いパターンである創業者依存と重なります。

学んだことを記録せずに販売する。 教訓が創業者の頭の中にしかなければ、教えることができません。ピッチ、反論、見極めの質問、価格の考え方を、進めながら書き留めてください。

買い手のフィルターを省く。 イエスと言う人なら誰にでも売っていると、ターゲット顧客が分かっていないという事実が隠れてしまいます。どの顧客が定着し、どの顧客が拡大し、どの顧客は取らないほうがよかったかに注意を払ってください。

販売を人格のテストとして扱う。 Founding Salesは、エンジニアリング、プロダクト、財務、マーケティングなど、営業以外の経歴を持つ創業者にとって、マインドセットの転換が最も難しいと述べています。これはスキルのギャップであり、評決ではなく、この本はそれを埋めるために存在します。

創業者が複数いる場合、誰が販売するか

創業者が複数いる場合、顧客に最も近い人が主導するのが一般的ですが、ここで検討した情報源は役割分担を定めていないため、どのようなルールもチームの判断として捉えてください。重要なのは、販売する人が学んだことを、製品を作る人にフィードバックすることです。役割が一般にどう分かれるかについては共同創業者の役割を、営業スキルが、チームが市場に合っているかというより広い問いとどう結びつくかについては創業者と市場のフィットをご覧ください。

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