創業者の下の経営チームをつくる

著者: Brian Tr · 更新日: 2026年10月3日

創業者の下の経営チームとは、機能、事業部門、あるいは事業全体を率いる上級リーダーの層であり、日々の意思決定が一人の人物を通らなくなるようにするものです。研究者はトップ・マネジメント・チームと呼び、実務家はリーダーシップチームや第二層と呼びます。創業者主導の企業では、創業時には通常存在せず、意図して築く必要があります。

難しいのは、肩書の人を採用することではありません。実質的な意思決定権限を、創業者とは違う判断をするかもしれない人へ移すことです。この記事では、この層を築くのが難しい理由、代表的な体制、役割が加わっていく順序、意思決定権限の移り方、そしてその過程で創業者が受け入れるトレードオフを解説します。

創業者の下の経営の層とは何か

ごく小さな会社では、創業者が経営チームそのものです。全員が創業者に報告し、ほとんどの判断を創業者が下します。会社が成長すると、創業者がかつて担っていた成果、つまり売上、デリバリー、財務、人事、プロダクトを、何人かのグループが担うようになります。この層は2つのことで定義されます。メンバーが成果に対する責任を負うこと、そしてそれを達成する方法を決める権限を持つことです。

後者の点が、本物の経営チームと上級社員の集まりを分けます。意味のある意思決定のすべてがなお創業者の承認を必要とするなら、その会社には肩書の層があっても、経営の層はありません。テストは単純です。創業者が2週間連絡がつかなくなったとき、何が止まるでしょうか。

この層が重要な理由：アッパーエシュロン理論

Donald HambrickとPhyllis Masonは、1984年にAcademy of Management Reviewで「Upper Echelons: The Organization as a Reflection of Its Top Managers」を発表しました。Penn Stateによるこの論文の紹介によると、この論文は、組織の成果を、組織の上層部の価値観や経験と結びつけることを目指したものです。同ページは、この論文が同誌の最初の10年間で最優秀論文に選ばれたとも伝えています。

創業者にとっての実践的な読み方は、戦略は一人の人物が単独で作るものではないということです。会社の行動は、トップにいるグループの経験や視点を映し出します。自分と同じように考える人でチームを作る創業者は、狭い視点しか得られません。異なる経歴を持つチームを作る創業者は、会社の問題が危機になる前に、より多く見つけられます。これは理論が述べる規則ではなく、そこから導かれる含意ですので、設計上の考慮事項として扱ってください。

創業者主導の会社がこの層を築くのに苦労する理由

この層に逆らって働く力が3つあります。

創業者は設計上、ボトルネックである。 会社が成長したのは、創業者が良い判断を素早く下したからです。その判断を他の人に任せることは後退のように感じられ、しばらくの間は実際にそうなることも多くあります。

管理範囲（スパン・オブ・コントロール）が伸びる。 営業、デリバリー、財務、管理部門にまたがる10人の直属の部下を持つ創業者は、どれにも深く関与できません。スパン・オブ・コントロールとは、一人のマネージャーに直接報告する人数のことで、普遍的に正しい数字を示す資料はありません。一般に言えるのは、一人に報告される仕事が多様であるほど、各部分に向けられる注意が減るということです。

会社が経営スタイルを超えて成長する。 Larry Greinerの成長モデルは、このパターンを説明しています。Journal of Organization Design のレビューがまとめたその枠組みでは、創造性による成長はリーダーシップの危機で途切れ、方向性による成長は自律性の危機で途切れます。同レビューは、Greinerが第2段階で事業マネージャーが雇われると予測しており、第1段階では創業者のみが会社を経営していると付け加えています。すべての段階の解説は、Greinerの成長モデルの解説記事をご覧ください。

ここで最も重要なのは、自律性の危機です。マネージャーが存在するようになると、顧客と現場に最も近い人たちが、自分で意思決定をしたがります。創業者がトップから指示し続けると、新しい層は中継所になり、優秀なマネージャーは去っていきます。

経営の層の代表的な体制

唯一の正解となる設計はありません。以下は創業者主導の企業がよく用いるモデルで、それぞれ異なる状況に合います。

COOモデルは、最も議論が多いので補足しておきます。COOの役割に関するHarvard Business Reviewの記事で、Nate BennettとStephen Milesは、優れたCOOの条件を問うのは、優れた米国副大統領の条件を問うようなもので、答えは完全にCEOによって決まると論じています。つまり、この役割には標準的な職務記述書がありません。創業者と会社が必要とする形をとるため、明確に定義することが重要です。範囲の例は、最高執行責任者の職務記述書テンプレートをご覧ください。

役割が加わる傾向のある順序

採用の正しい順序を一つに定めた資料はなく、固定した順序を法則のように示す人は言い過ぎです。資料と一般的な実務が裏づけるのは、ある原則です。創業者の注意力が制約になっているところにリーダーを加える、ということです。

Greinerのモデルは、公表されている最も明確な拠り所です。上記のJournal of Organization Designのレビューによると、第1段階では創業者だけが経営し、事業マネージャーは第2段階で加わります。その後、彼のモデルは機能別の専門家へ、次に部門で成果を担うマネージャーへと進み、それは表の体制に対応します。

実務では、創業者主導の会社は通常、次のようなパターンで役割を加えます（例示であり、予測ではありません）。

1. 創業者が最も弱い、または最も運営したくない機能。 プロダクト出身の創業者は、まず営業や財務のリーダーシップを必要とすることが多くあります。営業出身の創業者は、デリバリーやオペレーションを必要とすることが多いです。
2. ミスが最も高くつく機能。 創業者が望まなくても、財務や法務のリスクが、早期の採用を迫ることがよくあります。
3. 最も速く成長している機能。 人を急速に増やしているチームは、プロセスの前にマネージャーを必要とします。
4. 調整役。 複数の機能責任者がそろうと、誰かがその間の対立を解決しなければならず、そこにCOO、ゼネラルマネージャー、あるいは定期的なリーダーシップチームの会議が入ってきます。

順序よりも引き継ぎが重要です。採用した各人には、自分が担う明確な成果と、確認なしに下せる決定の範囲が必要です。

意思決定権限の移り方

意思決定権限とは、「これを決めるのは誰か」という問いに対する正式な答えです。創業者主導の会社では、それは暗黙であることが多くあります。創業者がすべてを決め、誰もそれを書き留めていません。経営の層を築くとは、それを書き出すことです。

実行可能な移行は、通常、段階を踏んで進みます。

• 創業者が決め、マネージャーが報告する。 マネージャーは事実を集めて提案します。判断は引き続き創業者が下します。
• マネージャーが決め、創業者に相談する。 マネージャーは、創業者の意見を聞いた上で判断します。
• マネージャーが決め、創業者に事後報告する。 マネージャーが行動し、結果を報告します。
• マネージャーが決め、報告は不要。 定められた範囲内の定型的な事項です。

予算の規模や顧客への影響といった閾値を設けて、種類ごとに決定を一段ずつ下へ移していくと、双方が信頼を築けます。権限委譲マトリクスは、これらの閾値を一つの参照資料にまとめます。誰が承認するかではなく、共有の仕事で誰が何をするかが問題のときは、RACIマトリクスが役立ちます。品質を落とさずに仕事を任せるというスキル面は、コンピテンシーとしての委譲で扱っています。

創業者がボトルネックになっている兆候

これらは一般的なパターンであり、測定された閾値ではありません。いくつも当てはまるなら、経営の層が存在しないか、機能することを許されていません。

トレードオフ：「Rich versus King」（富か支配か）

この層を築くことは、創業者に何かを犠牲にさせます。そのコストはお金だけではありません。Noam Wassermanの創業者に関する研究は、それを選択として捉えています。2005年に公開されたHarvard Business School Working Knowledgeのインタビュー「The Founding CEO's Dilemma: Stay or Go?」で彼は、必要なのは会社を支配し王になることか、それとも成功、特に財務的な成功への意欲か、後者はある節目に達したら身を引くことを要するかもしれない、と問いかけています。その後のHarvard Business Review の記事「The Founder's Dilemma」は、1990年代後半から2000年代前半に設立された米国の212社のスタートアップを報告し、ほとんどの創業者が上場のはるか前に経営の支配を手放していたことを見いだしました。事業が3年目を迎える時点で、創業者の50%はもうCEOではありませんでした。

その研究には、経営の層に関わる点が2つあります。第一に、2005年のインタビューでWassermanは、創業者CEOが非常にうまくいっているとき、交代させられる確率が上がり、創業者が新たな資金調達を行うたびに、交代させられる確率が劇的に上がると述べています。第二に、そのインタビューはこれを成功のパラドックスとして描いています。強力な経営チームを必要とさせる成長そのものが、創業者自身の役割を問い直させるのです。

これらの発見はベンチャー資金を受けたスタートアップから得られたものなので、外部の投資家がいない同族経営の卸売会社や、オーナー経営の代理店にそのまま当てはまるわけではありません。ただし、根底にあるトレードオフは変わりません。完全な支配を保ちたい創業者は、より小さく、より忠実で、独立性の低いチームを築く傾向があります。会社の価値を高めたい創業者は、実質的な権限を持つ人を採用し、意見の相違を受け入れ、所有権や影響力を分け合う傾向があります。

どちらの選択も間違いではありません。失敗の形は、両方を望んで、どちらも築けないことです。強いマネージャーを採用しておきながら、その判断を覆してしまうのです。

実践的な始め方

チームはあるが経営の層がない創業者なら、以下の順序が妥当な出発点です。

1. 1か月に自分が下す決定を挙げる。 それぞれを、戦略的、業務的、定型的に分類します。
2. 機能と成果を1つずつ選ぶ。 リーダーを指名し、担う成果を与え、どの決定がそのリーダーのものかを書き出します。
3. 決着のルールを定める。 二人のリーダーの意見が分かれたとき、誰が決めるのか、いつ自分のところに上がってくるのかを決めます。
4. 短い定例のリーダーシップ会議を設ける。 その役割は、機能横断の課題を解決することで、創業者への報告ではありません。
5. 仕事のやり方を文書化する。 プロセスの文書化により、新しいリーダーが創業者の記憶に頼らずに機能を運営できます。
6. 四半期後に見直す。 どの決定が今もあなたを通っているかを確認し、その理由を問います。

創業者運営から会社運営への大きな転換の中でこれがどう位置づけられるかは、ハブ記事の事業のプロフェッショナル化をご覧ください。規模を広げて率いるというより広い問いは、スケールでのマネジメントにあります。

重要なポイント

• HambrickとMasonの1984年のAcademy of Management Reviewの論文は、Penn Stateによると、組織の成果を上層部の価値観や経験と結びつけることを目指したものです。
• Greinerのモデルでは、創造性による成長はリーダーシップの危機で終わり、方向性による成長は自律性の危機で終わります（Journal of Organization Design のレビュー）。
• 同レビューは、Greinerが第2段階で事業マネージャーが雇われると予測しており、第1段階では創業者のみが経営していると報告しています。
• Noam WassermanのHBRの記事は米国の212社のスタートアップを調べ、3年目までに創業者の50%がCEOではなくなっていたことを見いだしました（HBR、2008年）。
• Wassermanは、創業者CEOは、新たな資金調達を行った後や、会社が好調なときに、交代させられる可能性が高くなると述べています（HBS Working Knowledge）。
• BennettとMilesは、COOの役割には標準的な定義がなく、CEOによって決まると論じています（HBR、2006年）。

関連記事

• 事業のプロフェッショナル化
• 権限委譲マトリクス
• キーパーソンリスク
• ナンバー2の役割
• 非公開企業のアドバイザリーボード
• Greinerの成長モデル
• アーリーステージとグロースステージ