ソロ創業者と共同創業者の比較：研究が示すこと

著者: Brian Tr · 更新日: 2026年10月3日

会社の創業者は1人がよいか複数がよいかを投資家が集まる場で尋ねれば、ほとんどが複数と答えるでしょう。その後の会社に何が起きるかを追跡している研究者に尋ねれば、もっと複雑な答えが返ってくるかもしれません。どちらの立場にも本物の証拠があり、両者はしばしば異なるものを測っています。

本記事では、従来の見方、それに異を唱える学術的な証拠、共同創業者間の対立に関するデータが加える視点を整理します。そのうえで、会社を分け合う準備ができていない創業者のための中間的な道も含め、判断の方法を示します。創業チームの中で誰が何を担うか（共同創業者の役割を参照）や、チームの一般的な定義（創業チームを参照）は扱いません。

従来の見方

最も強力な一般向けの主張は、Paul GrahamのエッセイThe 18 Mistakes That Kill Startupsに見られます。そこでは「Single Founder」が1番目の過ちとして挙げられています。彼の論拠は3つの考えに基づいています。

• **シグナル。**彼は、1人きりの創業者は、自分を最もよく知る友人たちを説得して参加させられなかった人かもしれない、と示唆しています。これは彼の解釈であり、測定された事実ではありません。
• **支え。**彼は「スタートアップを始めるのは、1人には厳しすぎる」と書いています。たとえ1人ですべての作業ができたとしても、ブレインストーミングの相手、悪い判断を思いとどまらせてくれる相手、うまくいかないときに元気づけてくれる相手として、同僚が必要だと彼は論じています。
• **レジリエンス。**どん底はあまりに深く、1人で耐えられる人はほとんどいない、そして共同創業者は互いへのコミットメントを生む、と彼は述べています。

Y Combinatorの立場は、エッセイのタイトルが示唆するよりも慎重です。そのFAQによれば、アクセラレーターはソロ創業者を日常的に受け入れていますが、助言としては、1人のスタートアップは厳しく、共同創業者がいるほうが成功する可能性が高い、というものです。つまり、組織としての姿勢は規則ではなく、好みです。

どちらの情報源も、見識のある実務家の判断であることに注意してください。多くのスタートアップを見てきたことから導かれたものですが、対照比較ではありません。そこで研究の出番となります。

学術的な反論

Jason Greenberg（NYU Stern）とEthan Mollick（Wharton）は、Sole Survivors: Solo Ventures Versus Founding Teamsで、これを直接研究しました。データは、2009年から2015年の間にKickstarterで資金を集め、その後に法人を設立し、数年にわたって追跡できた事業から得られたものです。この論文の要約は、NYU SternとMIT Sloanから入手でき、次の結果を伝えています。

• ソロ創業者は、3人以上のチームに比べて、継続中の営利事業を保有している可能性が約2.6倍、2人の創業者のチームに比べて約2.5倍でした。
• NYUの要約によれば、ソロ創業者が始めた営利事業は、より長く存続し、より多くの収益も生み出しました。
• 非営利団体では、パターンが逆転し、チームのほうが良い成果を上げました。

MIT Sloanの記事が伝えるGreenbergの説明は、摩擦についてです。創業者が増えるとリソースやネットワークも増えますが、初期の生産的な作業から時間を奪う社会的な対立も増えます。彼はまた、クラウドファンディングで成功するソロ創業者は幅広いスキルを持つ傾向があり、それはトップチームのスキルには及ばないかもしれないものの、成功には十分だと論じました。

この証拠が及ぶ範囲

これを自社に当てはめる前に、注意が必要です。サンプルはクラウドファンディングのプロジェクトで、その大半は消費者向けやクリエイティブな製品であり、長い営業サイクルを持つ、ベンチャー支援のB2Bソフトウェアではありません。Kickstarterのキャンペーンが検証するのは、創業者が、人々が予約注文してくれる製品を出荷できるかどうかです。B2B企業は、採用し、調達委員会に販売し、エンタープライズ向けの購買サイクルを乗り切る必要があり、そこでは創業者が増えることがより重要になるかもしれません。

生存者バイアスの問題もあります。この研究は、資金を得て法人化された事業しか見ることができません。さらに、NYUとMIT Sloanの要約は、解散リスクの低下について少し異なる数字（55%と54%）を引用しているため、見出しは正確な数字ではなく「およそ半分」と捉えてください。公平な読み方は、チームが常に優れているという主張に、この研究が異議を唱えているのであって、ソロが常に勝つと言っているのではない、というものです。

共同創業者間の対立についてデータが示すこと

ソロを支持する学術的な論拠が、一部は対立を避けることにあるのなら、対立がどれほど一般的かを問う価値があります。ハーバード・ビジネス・スクールのNoam Wassermanは、この問いに何年も取り組み、The Founder's Dilemmasを書きました。Business of Softwareでの彼の講演の要約には、いくつかの調査結果が記録されています。

• 彼のデータでは、失敗の65%が、共同創業者間、または創業者と従業員間の緊張といった、人の問題から生じていました。
• スタートアップの73%が創業から1か月以内に株式を分割し、そうした初期の決定の大半は見直されることがなく、多くは均等な分割でした。
• 彼のデータセットのスタートアップの半数以上が友人や家族を雇っており、彼はこれを火遊びになぞらえました。
• 創業チームの緊張は、関係、役割、報酬に関する決定によって、高まったり和らいだりします。

ここから2つのことが言えます。第一に、対立はチームという道のおもな代償であり、素早く早期に下された決定、特に株式に関する決定に集中しています。第二に、それらの決定は少なくとも部分的にあなたの手の内にあります。必要になる前に役割、コミットメント、株式について話し合うチームは、コーヒーを飲みながら握手を交わすだけのチームとは別の賭けです。仕組みについては、創業者の持株と株式の希薄化をご覧ください。

重要なポイント

• Paul Grahamは、The 18 Mistakes That Kill Startupsで、「Single Founder」を1番目の過ちとして挙げています。
• Y Combinatorは、ソロ創業者を日常的に受け入れているが、共同創業者がいると成功の可能性が高まると助言しています。
• GreenbergとMollickは、Kickstarterを基にしたサンプルで、ソロ創業者が継続中の営利事業を保有する可能性は、3人以上のチームの約2.6倍だと見出しました。
• 非営利団体での結果は逆で、チームに有利でした。
• Wassermanは、彼のデータでは失敗の65%が人の問題であり、スタートアップの73%が創業から1か月以内に株式を分割したと報告しています。
• 2つの証拠群は異なるものを測っています。事業の成果についての実務家の判断と、クラウドファンディングで資金を得た事業の生存です。

トレードオフの比較

勝つ列は1つではありません。この表は、上記の傾向と、常識的な仕組みをまとめたものです。

「キーパーソンリスク」の行は、別に取り上げる価値があります。ソロの会社は、キーパーソンリスクで説明されている脆弱性の極端なケースであり、病気、燃え尽き、あるいは不調な1年が、事業全体を倒してしまいます。

それぞれの選択が適しているのはどんなときか

これらは調査結果ではなく、判断材料です。問いかけのきっかけとして使ってください。

ソロで始めるのが適しているのは、次のようなときです。

• 最初のバージョンに必要なのが1人のスキルだけで、他にはほとんど必要ない。たとえば、自分で作って売れる、焦点の絞られた製品です。
• 自分のネットワークや評判を通じて、最初の顧客にたどり着ける。
• 市場が、緩やかで資本負担の軽い成長を許容するため、多くの機能を一度にカバーしようと急ぐ必要がない。
• すでに候補となるパートナーと仕事をしたが、会社の半分を任せられると思える相手はいなかった。

共同創業チームのほうが適しているのは、次のようなときです。

• 会社が、高度なエンジニアリングとエンタープライズ営業のように、採用の難しい2つ以上のスキルを同時に必要とする。
• ベンチャーキャピタルを早期に調達する予定で、投資家がチームを求めると見込んでいる。
• 仕事が長く、不確実で、精神的にも消耗し、壁打ち相手がいなければ止まってしまうと自覚している。
• 以前にその人と仕事をしたことがあり、プレッシャーの下での判断をすでに信頼している。

注意点が、両方向にあります。投資家を満足させるために共同創業者を迎えることも、株式を分けるのが苦痛だからという理由でソロを選ぶことも、どちらも弱い理由です。前者は、相性の合わないパートナーを抱える結果になりかねず、後者は、埋められない穴を抱える結果になりかねません。この選択は、創業者・市場フィットを正直に見つめることと組み合わせてください。この市場に自分が何をもたらし、何をもたらせないか、です。

中間的な道

選択は、厳密に二者択一ではありません。創業の席で会社を分け合うことなく、チームの利点の一部を得られる構造がいくつかあります。

1. **早期のキーとなる採用。**最初のエンジニア、デザイナー、営業担当者を、意味のある株式、明確な肩書き、本物の権限とともに迎えます。共同創業者ではありませんが、スキルの穴を埋めます。付与の規模は交渉次第です。従業員向けオプションプールをご覧ください。
2. **アドバイザー。**軽い関与の助言契約を結んだ経験豊富な数人が、会社の半分を所有することなく、あなたの考えに異議を唱えられます。アドバイザーは、パートナーの日々のコミットメントの代わりにはなりませんが、孤立を和らげ、知識の穴を埋めます。
3. **壁打ち相手としてのエンジェル支援者。**初期の投資家の中には、実際には積極的なパートナーとして関わる人もいます。
4. **お試し期間。**株式を約束する前に、候補の共同創業者と、範囲を決めたプロジェクトに取り組みます。大きな持分を渡す前に、2人が意見の相違をどう扱うかが分かります。
5. **段階的な株式付与。**パートナーを迎える場合、ベスティングは、誰かが去ったときに双方を守ります。Wassermanが述べる対立のリスクをなくすわけではありませんが、被害を抑えます。

どの道を選ぶにせよ、初日からキャップテーブルに記録しておくと、その後の交渉が明確な全体像から始まります。

チームの問いは時とともにどう変わるか

創業者の構成は、永続的なものではありません。ソロ創業者は、会社が成長するにつれてシニアの人材を加え、共同創業者が去ることもあります。どちらの状況も、のちに「誰が何を運営するか」という同じ問いにつながり、これは創業者の下の経営チームで扱っています。また、創業者、共同創業者、CEOが実際にどう違うのかをまだ整理している場合は、創業者、共同創業者、CEOの違いをご覧ください。

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