スタートアップが失敗する理由：調査が示す最も一般的な原因
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スタートアップが失敗する理由は、繰り返し現れるごく少数のものに集約されます。市場が必要としていないものを作る、それが分かる前に資金が尽きる、創業チームが崩壊する、あるいは証拠が正当化する以上の速さで成長する、のいずれかです。公式な死因は、多くの場合、現金です。根本的な原因は、通常、ほかの3つのうちのどれかです。
本記事では、「失敗」が実際に何を意味するのか、主な原因のカテゴリー、最初に現れがちな警告サイン、そして調査が教えてくれることと教えてくれないことを順に見ていきます。扱うのは失敗だけです。その裏返しとなる前向きな側面については、スタートアップの成功要因をご覧ください。スタートアップとは何かという基本については、スタートアップとはから始めてください。
「失敗」とは何を意味するか（単一のものではない）
失敗に関する統計に意味を持たせるには、その数字がどの種類の失敗を測っているのかを問わなければなりません。この言葉は、少なくとも4つの異なる結果を指します。
- 事業の閉鎖。 会社が事業を停止し、可能な範囲で支払いを済ませて、閉じること。これが最も明快な定義であり、多くの人が思い浮かべるものです。
- 資本を回収できないこと。 会社はまだ存続している、あるいは売却されたかもしれませんが、投資家が投じた額より少ない額しか戻ってこなかったこと。ベンチャー投資家が成果を判断する際の傾向であり、閉鎖よりはるかに広い定義です。
- 計画の未達。 会社は存続しているが、事業計画やピッチにある目標をはるかに下回っていること。それが「失敗」かどうかは、目標を設定したのが誰かによります。
- アクハイヤー。 大きな会社が、製品ではなくチームを買収し、製品は終了すること。創業者や初期の従業員は良い着地になるかもしれません。投資家はほとんど回収できないかもしれません。失敗に数えるかどうかは、見方によります。
事業が、投資としては不調でも、事業としては良好であることもあります。数百万ドル規模の黒字の売上まで成長した会社は、ベンチャーファンドに資金を返せなくても、オーナーにとっては成功です。この違いが最も重要になるのは、「うまくいった」の基準がまったく異なる場所にある、ブートストラップ型とベンチャーキャピタル出資型のスタートアップです。
ですから、「ほとんどのスタートアップは失敗する」と読んだら、問い返してください。何に失敗したのか、誰の目標に照らしてか、何年間でか、と。
若い企業のうち、どれだけが生き残るか
最も明快な公開データは、スタートアップに限ったものではありません。米国の民間部門で新たに開業した事業所すべてに関するもので、テクノロジー企業のほか、街角の商店、レストラン、請負業者も含まれます。米国労働統計局（BLS）は、開業年別の民間部門の事業所の生存データを公表しています。
2013年3月に終わる年に開業した事業所のコホートでは、1年後も営業していたのが79.6%、5年後が50.6%、10年後が34.7%でした。最初の1年間のデータが揃っている最新のコホートである、2024年3月に終わる年では、1年後も営業していたのが77.9%でした。
ここから読み取る価値のあることが2つあります。1つ目は、最初の1年間の減少がこの系列の中で最も急で、12か月以内に約5つに1つの事業所が消えていることです。2つ目は、後の年には、安定した、より緩やかな減少が見られることです。各年の生存者のうち、翌年まで生き残る割合は、90%台にまで上がります。
注意点は、予想されるとおりのものです。これらはすべて新しい事業所であり、ベンチャーキャピタルの出資を受けたテクノロジー系のスタートアップではありません。新しい配管会社と新しいソフトウェア会社は、同じ確率にも同じリスクにも直面しておらず、事業所の閉鎖は、必ずしも事業の失敗とは限りません（合併、移転、売却されたものもあります）。これらの数字は、あらゆる新規事業を存続させることがどれほど難しいかを示す基準線として使い、スタートアップの失敗率としては使わないでください。
「スタートアップの90%が失敗する」といった、特定の見出しの数字を目にしたことがあるかもしれません。これには明確な一次情報源がなく、出回っているバージョンの背後にある定義はあまりに多様なため、どれも測定された知見として扱うべきではありません。
スタートアップが失敗する一般的な原因
研究者、投資家、創業者は、失敗の原因を、似たようないくつかの区分に分類する傾向があります。ラベルは異なり、実際の失敗は通常、複数の原因が絡みますが、パターンは一貫しています。
1. 市場のニーズがない
投資家や事業者が最も多く挙げる原因です。Marc Andreessenは、こう言い切っています。「会社を殺す第1位の要因は、市場の欠如である。」彼は、優れた市場では、市場がスタートアップから製品を引き出すのだと論じ、プロダクト・マーケットフィットとは、良い市場にいて、その市場を満たせる製品を持っていることだとしています。
会社が優れたチームと、よく作られた製品を持っていても、ここで失敗することはありえます。Paul Grahamは、エッセイThe Hardest Lessons for Startups to Learnで、典型的な状況を描いています。「誰もが気に入るに違いないと信じる素晴らしいアイデアを持つ、数人の創業者が、何があってもそれを作ろうとする。」その解毒剤は、開発の前にも途中にも、実際の顧客と話すことです。その方法はカスタマーディスカバリー（顧客発見）の記事が扱い、フィットを得たことをどう知るかは、プロダクトマーケットフィットの解説が扱っています。
2. 資金が尽きる
失敗したスタートアップのほとんどすべてが資金を使い果たしており、現金が原因として頻繁に挙げられるのはそのためです。しかし、それは通常、連鎖の最初ではなく最後の出来事です。Paul GrahamはHow Not to Dieで、「公式な死因は、常に、資金が尽きることか、重要な創業者が抜けることのどちらかだ」と述べています。彼は、より深い原因は、たいてい創業者の士気が下がったことだと論じています。
実際には、現金の問題はタイミングの問題だということです。ランウェイが6か月残っている段階で市場を見つけた会社は、生き延びるかもしれません。残りがない状態で同じ答えを見つけた会社は、そうならないかもしれません。バーンレートをランウェイと照らして見ることが早期警告であり、それは数字を毎月更新して初めて機能します。
3. チームの問題
創業者の意見が対立する、1人が去る、あるいはチームに事業が必要とするスキルが欠けている、といったことです。Grahamは、内部対立、惰性、ユーザーの無視を、スタートアップが自らを傷つける3つの主な方法として挙げ、「競合に潰されるよりも、自滅するスタートアップのほうがはるかに多い」と書いています。
共同創業者間の対立は、初期には特に深刻です。人事機能も、プロセスも、多くの場合は明確な意思決定権もないからです。創業チームの記事は、チームがどう構成されるかを扱い、ソロ創業者と共同創業者の比較は、単独で進むことのトレードオフを扱っています。
4. 競合
競合がスタートアップを潰すことはありますが、語られる話ほど頻繁ではありません。前述のとおり、Grahamの見方は、失敗の大半は自ら招いたものだというものです。競争が重要になる場合は、たいてい、スタートアップが、明確な差別化なしに、混雑した市場に参入したか、既存企業が肝心な機能1つを模倣し、無料でバンドルしたかのどちらかです。
5. 価格設定とユニットエコノミクス
スタートアップに顧客がいても、顧客1社ごとに損失を出していることがありえます。顧客の獲得と対応にかかるコストが、顧客が生涯にわたって支払う額より高ければ、成長は状況を良くするのではなく悪化させます。これはユニットエコノミクスの問題であり、安い資本が手に入るときに最も隠しやすいものです。より速く成長することと、利益を上げることの緊張関係は、成長と収益性で扱っています。
6. 早すぎるスケーリング
早すぎるスケーリングとは、証拠が示すよりも会社が先に進んでいるかのように、支出、採用、マーケティングを行うことです。Startup Genomeの早すぎるスケーリングに関するレポートは、2011年9月に公表され、3,200社を超える高成長のテクノロジー系スタートアップのデータセットに基づいており、データセット内のスタートアップの70%にこの問題が見られたとしています。また、早すぎるスケーリングを行ったスタートアップで、ユーザー数100,000を超えたものはなく、93%は月間収益$100,000に達したことがなかったとも報告しています。
このレポートは、正確な測定ではなくフレームワークとして読んでください。10年以上前のもので、1つのセグメント（高成長のテクノロジー系スタートアップ）を対象とし、手法の初期バージョンでした。それでも、根底にある考え方は通用しています。最良の顧客が誰かを知る前に営業チームを雇ったりトラフィックを買ったりすることは、ランウェイをより速く燃やすだけです。最もリスクの高い前提のテストとリーンスタートアップの手法は、どちらも、その資格を得る前にスケールすることを止める方法です。
7. タイミング
早すぎて、市場の準備が整っていなかった会社もあります。窓が閉じた後に到着した会社もあります。タイミングは事前には見えにくく、事後には見えやすいため、計画されるよりも、後から名指しされがちです。この考え方は、市場タイミングで扱っています。
原因、説明、警告サイン
この表は、各カテゴリーを、失敗に先立って現れがちなシグナルとともにまとめたものです。どれも保証ではありません。より注意深く見るための手がかりです。
| 原因 | 見え方 | 早期の警告サイン |
|---|---|---|
| 市場のニーズがない | 完成した製品だが、定着するユーザーが少ない | リテンションがほぼゼロに落ちる、営業サイクルが長引く、顧客が「いつから使えますか」ではなく「興味深いですね」と言う |
| 資金が尽きる | フィットを見つける前に、資金調達や収益がコストをまかなえない | ランウェイが6か月を切る、資金調達の失敗、バーンが収益より速く増える |
| チームの問題 | 創業者の意見が対立する、去る、必要なスキルが欠けている | 意思決定が滞る、持分や役割が不明確、重要人物が計画なしに去る |
| 競合 | ライバルが同じ顧客を獲得する | 1つの機能で案件を失う、価格圧力、選ばれる明確な理由がない |
| 価格設定とユニットエコノミクス | 収益は伸びるが、顧客1社ごとに損失が出る | 獲得コストがライフタイムバリュー（LTV）を上回る、成約のための値引き、スケールに伴う利益率の縮小 |
| 早すぎるスケーリング | 証拠に先行した支出と人員 | 再現可能な営業の前に採用する、リテンションが証明される前の有料マーケティング |
| タイミング | 市場の準備が整っていない、または窓が閉じた | 関心は強いが購買行動がない、または資金力のある参入者がすでに多数確立している |
最初に現れる警告サイン
上記のカテゴリーは、会社がなぜ失敗するかを説明しています。以下のシグナルは、創業者や投資家が実際に気づくであろうもので、通常は終わりの数か月前に現れます。
- 顧客が一度使って戻ってこない。 横ばいまたは崩壊するリテンションは、製品が繰り返し発生する課題を解決していないことを示す最も明確なシグナルです。
- 成長が1つのチャネルまたは1人に依存している。 1人の創業者のネットワークや1つの広告チャネルがすべての販売を生んでいるなら、そのモデルは再現可能ではありません。
- ランウェイの数字に驚く。 手元資金が何か月分かを1分以内に言えない創業者は、おそらくそれを追跡していません。
- ロードマップは伸び続けるが、顧客リストは伸びない。 機能を増やすことは、市場が買っていないという事実を聞かずに済ませる、よくある方法です。
- 方向性をめぐる議論が繰り返される。 同じ問いを何度も蒸し返すチームは、誰が決めるのかを解決していません。
- 士気が下がる。 How Not to DieでのGrahamの主張は、根本的な原因は、たいてい創業者が意気消沈することだというものです。チームの活力を追跡するのは非科学的ですが、誠実な先行指標です。
ピボットは、これらの複数に対する構造的な対応です。資金がまだあるうちに方向を変えることは、残り1か月で変えることとはまったく違います。
失敗データの限界
スタートアップが失敗する理由について書かれたものの大半は、事後検証（ポストモーテム）、調査、投資家のコメントに由来します。これらの情報源には、本質的な問題があります。
生存者バイアス。 私たちが耳にするのは、生き残った創業者と、失敗について率直に書いた創業者の話です。静かに事業を閉じて次へ進んだ人々は、めったに発信しません。そして、失敗した企業と同じ過ちを犯した成功企業は、失敗のデータセットにまったく現れないため、ある「原因」が、生存者より失敗した企業の間で本当に多いのかどうか、判断できません。
自己申告バイアス。 ポストモーテムは、創業者自身による説明です。人は、自分の意思決定よりも、市場、タイミング、競合、投資家のせいにする方向に傾くことがあります。「資金が尽きた」は事実的で責任を問わない表現に感じられるため、その背後にある、より居心地の悪い原因を覆い隠してしまうことがあります。
複数の原因による出来事への単一の原因。 会社は通常、いくつかの関連する理由で失敗し、創業者が挙げるものは、フォームが許す内容によります。「主な原因は何ですか」と尋ねれば、1つの答えが返ってきます。「すべて挙げてください」と尋ねれば、3つ返ってきます。
定義と期間が異なる。 前述のとおり、「資本を回収できなかった」を数える研究は、閉鎖を数える研究よりも、はるかに高い失敗率を報告します。2つの研究がどちらも正しく、それでも食い違って見えることがあります。
母集団が異なる。 ベンチャーキャピタル出資のテクノロジー系スタートアップ、小規模ビジネス、ソロ創業者には、それぞれ異なる失敗のパターンがあり、1つのデータはほかにそのまま当てはまりません。
実践的な結論は、失敗に関する研究を、小数点付きの順位表ではなく、十分に裏づけられたパターンの集合として扱うことです。独立した複数の情報源に繰り返し現れる3つのテーマ（市場、資金、人）は、どの特定のパーセンテージよりも信頼できます。
重要なポイント: スタートアップが失敗する理由
- 失敗にはいくつかの意味があります。事業の閉鎖、投資家への資本の未回収、計画の未達、アクハイヤーです。どれを数えるかによって、割合は大きく異なります。
- 2013年3月に終わる年に開業した米国の民間部門の事業所のうち、5年後も営業していたのは50.6%、10年後は34.7%でした（BLS）。これらはすべて新しい事業所であり、スタートアップだけではありません。
- 2024年3月に終わる年に開業したコホートでは、1年後も営業していたのは77.9%でした（BLS）。
- Marc Andreessen：「会社を殺す第1位の要因は、市場の欠如である。」
- Paul Graham：公式な死因は、常に資金が尽きることか、重要な創業者が抜けることのどちらかであり、彼は意気消沈をより深い原因とみています。
- Startup Genomeによる2011年の、3,200社を超える高成長のテック系スタートアップの分析では、70%に早すぎるスケーリングが見られました（Startup Genome）。
- ポストモーテムのデータは、生存者バイアス、自己申告バイアス、失敗の定義の不一致によって限界があります。
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