Como o tamanho da equipe e os papéis mudam em cada estágio de uma startup

Por Brian Tr · Atualizado em 4 de outubro de 2026

A equipe de uma startup não apenas aumenta conforme ela cresce. Ela muda de formato. Os fundadores que antes faziam tudo passam o trabalho para especialistas, os especialistas ganham gestores, e os gestores acabam precisando de gestores próprios. Cada mudança altera como as decisões são tomadas, quem fala com quem e o que os próprios fundadores deveriam estar fazendo.

Não existe uma tabela oficial de número de pessoas para "seed" ou "Série A", e este artigo não vai inventar uma. Os estágios de financiamento medem o dinheiro captado e os marcos atingidos, não pessoas. O que podemos fazer é apresentar os modelos conhecidos que pesquisadores e profissionais usam para descrever como as organizações mudam com o tamanho: as fases de crescimento de Greiner, o número de Dunbar e seus limites, a pesquisa sobre amplitude de controle, os estágios de pequenas empresas de Churchill e Lewis e a escada família-tribo-vila-cidade-nação do blitzscaling. Quando uma fonte traz um número, nós o citamos. Quando não traz, descrevemos o padrão em palavras.

Por que o número de pessoas, sozinho, é um mau guia

Duas startups com 30 funcionários podem estar organizadas de maneiras completamente diferentes. Uma pode ter três fundadores ainda tomando a maioria das decisões. A outra pode já ter líderes funcionais, um processo de contratação e um orçamento formal. As duas têm "30 pessoas" e enfrentam problemas distintos.

Esse é um dos motivos pelos quais os modelos mais conhecidos descrevem estrutura, e não número de pessoas. Churchill e Lewis, em seu conhecido artigo de 1983, criticaram os modelos de ciclo de vida anteriores por definirem o porte basicamente pelas vendas anuais e ignorarem outros fatores, segundo uma revisão no Journal of Organization Design. Entre os fatores que citaram estavam o valor agregado, o número de unidades e a complexidade da linha de produtos. O número de pessoas é uma aproximação grosseira de tudo isso, nada além.

Portanto, leia os estágios abaixo como padrões de trabalho e de coordenação. Os números que aparecem vêm de frameworks específicos, e cada um é identificado como tal.

Estágio 1: ideia e pre-seed, só fundadores

Bem no início, a equipe é a equipe fundadora. Ninguém tem um departamento. Os fundadores escolhem o que construir, conversam com possíveis clientes, escrevem a primeira versão e cuidam de dinheiro, questões jurídicas e contratações por padrão, porque não há mais ninguém para fazer isso.

Duas coisas valem para este estágio, qualquer que seja o número exato de pessoas:

• Os papéis são fluidos. Um fundador com perfil técnico também pode ser o primeiro vendedor. Um fundador com perfil de negócios pode estar cuidando do suporte. Os cargos existem principalmente para quem está de fora.
• A coordenação é gratuita. Com um punhado de pessoas, todo mundo sabe no que os outros estão trabalhando. Quase nada precisa ser registrado por escrito.

O framework do blitzscaling dá um número a essa ordem. Chris Yeh, coautor com Reid Hoffman, descreve o primeiro estágio como uma "família" de 1 a 9 pessoas, como explica em uma entrevista ao podcast da ServiceRocket. Churchill e Lewis descrevem algo parecido em seu primeiro estágio, Existência. Em um resumo do modelo, o dono assume todas as responsabilidades, supervisiona diretamente um pequeno número de trabalhadores e não existem sistemas formais nem planejamento.

Para saber como os fundadores dividem o trabalho entre si, veja papéis dos cofundadores e o que é uma equipe fundadora.

Estágio 2: seed, as primeiras contratações

Os primeiros funcionários costumam chegar por volta do estágio seed. O que importa nessas contratações não é quantas são, mas que tipo de pessoa ocupa o papel. As primeiras contratações tendem a ser generalistas: pessoas que conseguem alternar entre construir, vender e dar suporte, e que se sentem à vontade sem uma descrição de cargo definida.

Categorias típicas de primeiras contratações, descritas qualitativamente:

• Construtores. Engenheiros ou designers que ampliam o produto além do que os fundadores conseguiriam construir sozinhos.
• Vendedores e pessoas de contato com o cliente. Alguém que assume as conversas com clientes no lugar de um fundador, para que ele possa voltar ao produto ou à captação.
• Operadores. Uma pessoa que cuida da carga administrativa que se acumula: folha de pagamento, contratos, finanças básicas.

Essas pessoas também ocupam uma posição diferente da dos funcionários que chegam depois. Muitas vezes recebem equity de um pool de opções para funcionários e influenciam o produto e a cultura de formas que uma contratação posterior, em um papel definido, não influenciará.

O organograma nesta fase ainda é plano. Os fundadores gerenciam todo mundo diretamente. Nos termos de Churchill e Lewis, a empresa saiu da Existência e entrou na Sobrevivência, em que, segundo o mesmo resumo, a organização continua simples, com o dono ainda no controle, e a questão central é se a receita cobre as despesas.

O número de Dunbar e por que não se apoiar nele

Quem escreve sobre tamanho de equipe acaba encontrando o número de Dunbar, a tese de que os humanos conseguem manter relacionamentos estáveis com cerca de 150 pessoas. É tentador tratar o 150 como o ponto em que uma empresa precisa ganhar estrutura.

Ele vem de uma extrapolação. Robin Dunbar relacionou o tamanho do neocórtex dos primatas ao tamanho do grupo e estendeu a reta aos humanos. Um artigo de 2021 na Biology Letters, "Dunbar's number deconstructed", de Patrik Lindenfors e colegas da Universidade de Estocolmo, refez a análise com métodos estatísticos modernos. O resumo do estudo feito pela Universidade de Estocolmo informa que os intervalos de confiança de 95% das estimativas iam de 2 a 520 pessoas, e cita os autores dizendo que não é possível fazer uma estimativa precisa para humanos com os métodos e dados disponíveis.

Assim, o número de Dunbar é um lembrete útil de que a familiaridade pessoal não escala para sempre. Não é um limite medido para empresas. Se alguém diz que uma startup "precisa" se reestruturar aos 150 funcionários por causa de Dunbar, está repetindo um número que os próprios críticos dizem que não dá para determinar. O ponto real de tensão de uma equipe depende de como o trabalho é dividido e de como a informação circula, não de uma constante cognitiva.

Estágio 3: Série A, os especialistas substituem os generalistas

Quando a empresa já tem alguma evidência de que o produto funciona e está captando para escalá-lo, o trabalho ultrapassou os generalistas. Uma mesma pessoa já não consegue ser responsável por vendas, onboarding e suporte. Os papéis começam a se separar.

É aqui que o formato da equipe muda de modo mais visível:

• As funções se formam. Engenharia, produto, vendas, marketing, customer success e operações começam a parecer grupos separados, mesmo que cada um tenha poucas pessoas.
• A contratação passa de "faz qualquer coisa" para "já fez isso antes". Uma empresa que precisa do seu primeiro líder de vendas dedicado ou de um head de engenharia está contratando profundidade em uma função que nunca operou.
• Os fundadores começam a gerenciar gestores. Em vez de coordenar cada pessoa, o fundador trabalha com um pequeno número de líderes.

O estágio "tribo" do blitzscaling, de 10 a 99 pessoas segundo a entrevista de Yeh, é a faixa em que uma estrutura informal é levada ao limite, e por isso ela coincide com os anos de seed e Série A em muitas empresas. Yeh chama o salto seguinte, de tribo para vila, de a transição mais difícil, porque famílias e tribos funcionam sem processos formais, enquanto uma vila (100 a 999) exige estrutura formal de verdade. Ele situa a mudança em torno da marca de 100 pessoas.

O modelo de Greiner descreve a mesma pressão em termos de gestão. Sua primeira fase, crescimento por criatividade, termina em uma crise de liderança porque a comunicação informal deixa de funcionar à medida que a equipe cresce, segundo a visão geral da Toolshero. A solução costuma ser uma estrutura mais formal e uma gestão profissional, que é a segunda fase, crescimento por direção. Nossa explicação completa do modelo de crescimento de Greiner cobre todas as fases. Para entender como o próprio papel do fundador muda nesse período, veja habilidades do CEO fundador por estágio.

Quantas pessoas um gestor consegue liderar

Quando aparecem os níveis de gestão, a pergunta passa a ser quantos subordinados diretos cada gestor deve ter. Essa é a amplitude de controle, e a evidência é menos arrumada do que as regras de bolso populares.

A pesquisa da Gallup é um dos conjuntos de dados recentes mais amplos. Segundo o relatório da Gallup sobre amplitude de controle, o número médio de pessoas que se reportam a gestores subiu de 10,9 em 2024 para 12,1 em 2025. O tamanho mediano da equipe se manteve em cerca de cinco a seis funcionários por gestor ou líder. A Gallup também informa que 37% dos gestores supervisionam menos de cinco pessoas, 66% gerenciam menos de dez, 22% têm de 10 a 24 subordinados diretos e 13% supervisionam 25 ou mais. A análise que embasa o relatório abrangeu 92.252 equipes em 104 organizações e 26 setores, com funcionários de 46 países.

Duas coisas chamam atenção para uma startup. Primeiro, o gestor típico lidera uma equipe pequena, mas uma minoria de equipes muito grandes puxa a média para cima. Segundo, a Gallup constatou que os gestores dedicam uma mediana de 40% do tempo a trabalho de contribuidor individual, então um gestor de startup que também põe a mão na massa não é incomum.

O ponto prático: não existe uma amplitude correta. Amplitudes estreitas significam mais gestores e mais custo de coordenação. Amplitudes largas significam menos atenção por pessoa. Uma startup tende a começar com amplitude larga (um fundador com muitos subordinados diretos, porque há poucos níveis) e a estreitá-la conforme contrata gestores.

Churchill e Lewis: quando o crescimento é uma escolha

Neil Churchill e Virginia Lewis publicaram "The Five Stages of Small-Business Growth" na Harvard Business Review em maio de 1983. Os estágios, conforme descritos no resumo da Saylor, são Existência, Sobrevivência, Sucesso, Decolagem e Maturidade de Recursos.

O modelo importa para a estrutura da equipe por dois motivos:

1. Ele trata a estabilidade como legítima. No estágio de Sucesso, o dono pode escolher crescer, com gestão funcional, ou permanecer estável e se afastar, com gestores assumindo a operação. A revisão do Journal of Organization Design observa que Churchill e Lewis criticaram os modelos mais antigos por presumirem que uma empresa precisa crescer por todos os estágios ou morrer.
2. Ele liga crescimento à delegação. Na Decolagem, a organização se descentraliza e o dono precisa decidir como delegar e como financiar o crescimento acelerado. Na Maturidade de Recursos, o mesmo resumo descreve uma gestão descentralizada com equipe experiente, sistemas abrangentes e separação entre dono e negócio.

Nem toda empresa quer se tornar grande. Se o plano é um negócio estável e lucrativo, de porte modesto, o estágio de Sucesso é um destino, não uma parada no caminho. Uma startup apoiada por venture capital é outro caso, já que seu financiamento pressupõe crescimento, mas o modelo é uma boa checagem para saber se um determinado tamanho de equipe é uma decisão ou um acidente.

Estágio 4: crescimento, surgem os níveis de gestão

Depois da Série A, uma empresa bem-sucedida costuma crescer rápido. O padrão passa de "adicionar especialistas" para "adicionar estrutura".

• Os departamentos viram equipes, e as equipes ganham gestores. Um head de vendas passa a ter líderes regionais, e um head de engenharia passa a ter líderes de equipe.
• Forma-se um time de liderança. Os líderes de função se reúnem como grupo, e o papel do fundador é cada vez mais definir a direção e contratar as pessoas que tocam a operação. Veja o time de gestão abaixo do fundador.
• Os processos passam a ser documentados. Contratação, onboarding, orçamento e planejamento deixam de viver na cabeça das pessoas.
• Vendas se organiza. As equipes de receita se dividem em papéis como prospecção, fechamento e gestão de contas.

As fases dois e três de Greiner descrevem a tensão que surge aqui. A direção vinda do topo traz ordem, mas frustra quem está mais perto dos clientes, o que produz uma crise de autonomia. A delegação resolve isso e pode levar a uma crise de controle, em que os gestores de topo sentem que estão perdendo o domínio, segundo a Toolshero.

Estágio 5: scale-up, coordenação e especialização em profundidade

No extremo do scale-up, a empresa tem várias camadas e muitas funções. Centenas ou milhares de pessoas são comuns na escada do blitzscaling: vila é de 100 a 999, cidade é de 1.000 a 9.999, e nação é 10.000 ou mais (entrevista de Yeh). A maioria das startups nunca chega à última.

O que muda no trabalho:

• Os papéis ficam mais estreitos. As pessoas se especializam dentro de uma função: um time de vendas passa a ter sales operations, enablement e segmentos separados.
• Coordenar vira um trabalho. Planejamento, finanças e gestão de programas existem porque o número de conexões entre as equipes é grande demais para ser administrado de maneira informal.
• A cultura precisa ser mantida de propósito. O que uma equipe pequena ganha por sentar junta, uma empresa grande precisa construir por meio de valores, rituais e comunicação clara.

As fases posteriores de Greiner, crescimento por coordenação e depois por colaboração, tratam desse território. O risco apontado para a fase quatro é a burocracia: sistemas que sobrevivem à sua utilidade, com o procedimento se sobrepondo à solução de problemas. A colaboração pretende responder a isso com equipes e controle mais frouxo. Para entender o que define esse estágio, veja o que é um scale-up e, para a visão de escala que prioriza a velocidade, blitzscaling.

Resumo: estágio, formato da equipe e modelo

A tabela associa cada estágio ao formato qualitativo da equipe e aos rótulos de modelo que se encaixam. O número de pessoas só aparece quando uma fonte identificada traz uma faixa.

Trate a tabela como um mapa de rótulos, não como uma previsão. Uma empresa pode estar na faixa de "vila" com uma cultura liderada pelo fundador, ou ter 20 pessoas e uma estrutura formal.

Fatos principais

• Chris Yeh descreve os estágios do blitzscaling como família (1 a 9), tribo (10 a 99), vila (100 a 999), cidade (1.000 a 9.999) e nação (10.000 ou mais), e chama a passagem de tribo para vila de a transição mais difícil (ServiceRocket).
• Lindenfors e colegas encontraram intervalos de confiança de 95% de 2 a 520 pessoas em torno das estimativas de um limite de tamanho de grupo humano, de modo que o número 150 não pode ser determinado com precisão (Universidade de Estocolmo).
• A Gallup informa que a amplitude de controle média subiu de 10,9 em 2024 para 12,1 em 2025, com tamanho mediano de equipe de cerca de cinco a seis (Gallup).
• Churchill e Lewis publicaram seu modelo de cinco estágios para pequenas empresas na HBR em maio de 1983 (HBR).
• Greiner descreveu cinco fases de crescimento, cada uma terminando em uma crise, e depois acrescentou uma sexta (Toolshero).
• Nenhuma fonte citada aqui traz um número oficial de pessoas para seed ou Série A. Estágio de financiamento e tamanho da equipe são coisas separadas.