Cómo cambian el tamaño del equipo y los roles en cada etapa de una startup

Por Brian Tr · Actualizado el 4 de octubre de 2026

El equipo de una startup no solo se hace más grande a medida que crece. Cambia de forma. Los fundadores que antes hacían todo delegan el trabajo en especialistas, los especialistas obtienen gerentes, y los gerentes terminan necesitando gerentes propios. Cada cambio modifica cómo se toman las decisiones, quién habla con quién y qué se supone que deben hacer los propios fundadores.

No existe una tabla oficial de número de personas para "seed" o "Serie A", y este artículo no va a inventar una. Las etapas de financiamiento miden el dinero levantado y los hitos alcanzados, no las personas. Lo que sí podemos hacer es exponer los modelos reconocidos que investigadores y profesionales usan para describir cómo cambian las organizaciones con el tamaño: las fases de crecimiento de Greiner, el número de Dunbar y sus límites, la investigación sobre el tramo de control, las etapas de pequeña empresa de Churchill y Lewis, y la escala familia-tribu-aldea-ciudad-nación del blitzscaling. Cuando una fuente da una cifra, la citamos. Cuando no, describimos el patrón con palabras.

Por qué el número de personas por sí solo es una mala guía

Dos startups con 30 empleados pueden estar organizadas de maneras completamente distintas. Una puede tener tres fundadores que todavía toman la mayoría de las decisiones. La otra puede tener ya jefes de función, un proceso de contratación y un presupuesto formal. Ambas son "30 personas", y enfrentan problemas diferentes.

Esa es una de las razones por las que los modelos más conocidos describen la estructura y no el número de personas. Churchill y Lewis, en su conocido artículo de 1983, criticaron los modelos de ciclo de vida anteriores por definir el tamaño sobre todo por las ventas anuales y pasar por alto otros factores, según una revisión en el Journal of Organization Design. Los factores que nombraron incluían el valor agregado, el número de ubicaciones y la complejidad de la línea de productos. El número de personas es un indicador aproximado de todo esto, nada más.

Por eso, lea las etapas siguientes como patrones de trabajo y de coordinación. Las cifras que aparecen provienen de marcos específicos, y cada una está señalada como tal.

Etapa 1: idea y pre-seed, solo fundadores

Al inicio, el equipo es el equipo fundador. Nadie tiene un departamento. Los fundadores eligen qué construir, hablan con posibles clientes, escriben la primera versión y se encargan por defecto del dinero, los trámites legales y la contratación, porque no hay nadie más que lo haga.

Dos cosas son ciertas en esta etapa sin importar el número exacto de personas:

• Los roles son fluidos. Un fundador con formación técnica también puede ser el primer vendedor. Un fundador con formación de negocios puede estar atendiendo soporte. Los títulos existen sobre todo para los de afuera.
• La coordinación es gratuita. Con un puñado de personas, todos saben en qué trabaja cada quien. Casi nada necesita ponerse por escrito.

El marco del blitzscaling le da una cifra a este orden. Chris Yeh, coautor con Reid Hoffman, describe la primera etapa como una "familia" de 1 a 9 personas, como explica en una entrevista del podcast de ServiceRocket. Churchill y Lewis describen algo similar en su primera etapa, Existencia. En un resumen del modelo, el dueño asume todas las responsabilidades, supervisa directamente a un pequeño número de trabajadores y no existen sistemas formales ni planificación.

Para saber cómo se reparten el trabajo los fundadores entre sí, vea los roles de los cofundadores y qué es un equipo fundador.

Etapa 2: seed, las primeras contrataciones

Los primeros empleados suelen llegar alrededor de la etapa seed. Lo que importa de estas contrataciones no es cuántas son, sino qué tipo de persona ocupa el puesto. Las primeras contrataciones tienden a ser generalistas: personas que pueden alternar entre construir, vender y dar soporte, y que se sienten cómodas sin una descripción de puesto definida.

Categorías típicas de primeras contrataciones, descritas de forma cualitativa:

• Constructores. Ingenieros o diseñadores que amplían el producto más allá de lo que los fundadores podrían construir solos.
• Vendedores y personas de cara al cliente. Alguien que releva a un fundador en las conversaciones con clientes, para que este pueda volver al producto o a la recaudación de fondos.
• Operadores. Una persona que se encarga de la carga administrativa que se acumula: nómina, contratos, finanzas básicas.

Estas personas también ocupan una posición distinta a la de los empleados posteriores. A menudo reciben capital de un fondo de opciones para empleados, e influyen en el producto y la cultura de maneras que una contratación posterior en un puesto definido no lo hará.

El organigrama en esta etapa sigue siendo plano. Los fundadores gestionan directamente a todos. En términos de Churchill y Lewis, la empresa ha pasado de Existencia a Supervivencia, donde, según el mismo resumen, la organización sigue siendo simple, con el dueño todavía al mando, y la pregunta central es si los ingresos cubren los gastos.

El número de Dunbar, y por qué no conviene apoyarse en él

Quien escribe sobre el tamaño de los equipos termina topándose con el número de Dunbar, la afirmación de que los humanos pueden mantener relaciones estables con unas 150 personas. Es tentador tratar el 150 como el punto en el que una empresa debe añadir estructura.

Proviene de una extrapolación. Robin Dunbar relacionó el tamaño del neocórtex de los primates con el tamaño del grupo y extendió la línea a los humanos. Un artículo de 2021 en Biology Letters, "Dunbar's number deconstructed", de Patrik Lindenfors y colegas de la Universidad de Estocolmo, repitió el análisis con métodos estadísticos modernos. El resumen del estudio de la Universidad de Estocolmo informa que los intervalos de confianza del 95 por ciento para las estimaciones iban de 2 a 520 personas, y cita a los autores diciendo que no es posible hacer una estimación precisa para los humanos con los métodos y datos disponibles.

Así que el número de Dunbar es un recordatorio útil de que la familiaridad personal no escala indefinidamente. No es un umbral medido para las empresas. Si alguien le dice que una startup "debe" reestructurarse a los 150 empleados por Dunbar, está repitiendo una cifra que sus propios críticos dicen que no se puede precisar. El verdadero punto de tensión de un equipo depende de cómo se divide el trabajo y de cómo circula la información, no de una constante cognitiva.

Etapa 3: Serie A, los especialistas reemplazan a los generalistas

Cuando una empresa tiene alguna evidencia de que el producto funciona y está levantando capital para escalarlo, el trabajo ya superó a los generalistas. La misma persona ya no puede encargarse de ventas, onboarding y soporte. Los roles empiezan a separarse.

Aquí es donde la forma del equipo cambia de manera más visible:

• Se forman las funciones. Ingeniería, producto, ventas, marketing, customer success y operaciones empiezan a verse como grupos separados, aunque cada uno tenga pocas personas.
• La contratación pasa de "puede hacer cualquier cosa" a "ya lo ha hecho antes". Una empresa que necesita a su primer líder de ventas dedicado o su primer jefe de ingeniería está contratando profundidad en una función que nunca ha dirigido.
• Los fundadores empiezan a gestionar gerentes. En lugar de coordinar a cada persona, el fundador trabaja con un pequeño número de líderes.

La etapa de "tribu" del blitzscaling, de 10 a 99 personas según la entrevista a Yeh, es el rango en el que una estructura informal se tensa, y por eso coincide con los años de seed y Serie A en muchas empresas. Yeh llama al siguiente salto, de tribu a aldea, la transición más difícil, porque las familias y las tribus funcionan sin procesos formales, mientras que una aldea (de 100 a 999) necesita una estructura formal de verdad. Sitúa el cambio alrededor de las 100 personas.

El modelo de Greiner describe la misma presión en términos de gestión. Su primera fase, crecimiento por creatividad, termina en una crisis de liderazgo porque la comunicación informal deja de funcionar a medida que crece el equipo, según el resumen de Toolshero. La solución suele ser una estructura más formal y una gestión profesional, que es la segunda fase, crecimiento por dirección. Nuestra explicación completa del modelo de crecimiento de Greiner cubre todas las fases. Para ver cómo cambia el propio rol del fundador durante este proceso, consulte las habilidades del fundador CEO por etapa.

Cuántas personas puede gestionar un gerente

Cuando aparecen los niveles de gestión, la pregunta pasa a ser cuántos reportes directos debería tener cada gerente. Esto es el tramo de control, y la evidencia es menos ordenada que las reglas empíricas populares.

La investigación de Gallup es uno de los conjuntos de datos recientes más grandes. Según el informe de Gallup sobre el tramo de control, el promedio de personas que reportan a los gerentes subió de 10.9 en 2024 a 12.1 en 2025. El tamaño mediano del equipo se ha mantenido en unos cinco a seis empleados por gerente o líder. Gallup también informa que el 37 por ciento de los gerentes supervisa a menos de cinco personas, el 66 por ciento gestiona a menos de diez, el 22 por ciento tiene de 10 a 24 reportes directos y el 13 por ciento supervisa a 25 o más. Su análisis de base abarcó 92,252 equipos de 104 organizaciones y 26 industrias, con empleados de 46 países.

Dos cosas destacan para una startup. Primero, el gerente típico dirige un equipo pequeño, pero una minoría de equipos muy grandes eleva el promedio. Segundo, Gallup encontró que los gerentes dedican una mediana del 40 por ciento de su tiempo al trabajo de contribuidor individual, así que un gerente de startup que además es un contribuidor práctico no es raro.

El punto práctico: no existe un tramo correcto único. Los tramos estrechos implican más gerentes y más costo de coordinación. Los tramos amplios implican menos atención por persona. Una startup tiende a empezar con tramos amplios (un fundador con muchos reportes directos, porque hay pocos niveles) y los reduce a medida que se contratan gerentes.

Churchill y Lewis: cuando crecer es una elección

Neil Churchill y Virginia Lewis publicaron "The Five Stages of Small-Business Growth" en Harvard Business Review en mayo de 1983. Las etapas, tal como las describe el resumen de Saylor, son Existencia, Supervivencia, Éxito, Despegue y Madurez de Recursos.

El modelo importa para la estructura del equipo por dos razones:

1. Trata la estabilidad como algo legítimo. En la etapa de Éxito, el dueño puede elegir entre crecer, con gestión funcional, o mantenerse estable y desvincularse, con gerentes que asumen las operaciones. La revisión del Journal of Organization Design señala que Churchill y Lewis criticaron a los modelos anteriores por suponer que una empresa debe crecer a través de todas las etapas o morir.
2. Vincula el crecimiento con la delegación. En el Despegue, la organización se descentraliza y el dueño debe decidir cómo delegar y cómo financiar un crecimiento rápido. En la Madurez de Recursos, el mismo resumen describe una gestión descentralizada con personal experimentado, sistemas completos y separación entre el dueño y el negocio.

No todas las empresas quieren llegar a ser grandes. Si el plan es un negocio estable y rentable de tamaño modesto, la etapa de Éxito es un destino, no una parada en el camino. Una startup respaldada por capital de riesgo es un caso distinto, ya que su financiamiento presupone crecimiento, pero el modelo es una buena comprobación de si un tamaño de equipo determinado es una decisión o un accidente.

Etapa 4: crecimiento, aparecen los niveles de gestión

Después de la Serie A, una empresa exitosa suele crecer rápido. El patrón pasa de "añadir especialistas" a "añadir estructura".

• Los departamentos se convierten en equipos, y los equipos obtienen gerentes. Un jefe de ventas ahora tiene líderes regionales, un jefe de ingeniería tiene líderes de equipo.
• Se forma un equipo directivo. Los jefes de función se reúnen como grupo, y el trabajo del fundador consiste cada vez más en fijar la dirección y contratar a las personas que dirigen las cosas. Vea el equipo de gestión por debajo del fundador.
• Los procesos se ponen por escrito. La contratación, el onboarding, el presupuesto y la planificación dejan de vivir en la cabeza de las personas.
• Ventas se organiza. Los equipos de ingresos se dividen en roles como prospección, cierre y gestión de cuentas.

Las fases dos y tres de Greiner describen la tensión que hay aquí. La dirección desde arriba trae orden, pero frustra a quienes están más cerca de los clientes, lo que produce una crisis de autonomía. La delegación lo resuelve y puede conducir a una crisis de control, en la que los altos directivos sienten que están perdiendo el control, según Toolshero.

Etapa 5: scale-up, coordinación y especialización en profundidad

En el extremo del scale-up, la empresa tiene múltiples niveles y muchas funciones. Es común tener cientos o miles de personas en la escala del blitzscaling: la aldea va de 100 a 999, la ciudad de 1,000 a 9,999 y la nación de 10,000 o más (entrevista a Yeh). La mayoría de las startups nunca llega a la última.

Qué cambia en el trabajo:

• Los roles se estrechan. Las personas se especializan dentro de una función: un equipo de ventas tiene sales operations, enablement y segmentos separados.
• La coordinación se vuelve un trabajo. La planificación, las finanzas y la gestión de programas existen porque el número de conexiones entre equipos es demasiado grande para gestionarlo de manera informal.
• La cultura tiene que mantenerse a propósito. Lo que un equipo pequeño obtiene por sentarse junto, una empresa grande debe construirlo mediante valores, rituales y comunicación clara.

Las fases posteriores de Greiner, crecimiento por coordinación y luego por colaboración, abordan este terreno. El riesgo señalado para la fase cuatro es la burocracia: sistemas que sobreviven a su utilidad, con el procedimiento por encima de la resolución de problemas. La colaboración pretende responder a eso con equipos y un control más flexible. Para saber qué define esa etapa, vea qué es un scale-up, y para la visión de escalamiento que prioriza la velocidad, el blitzscaling.

Resumen: etapa, forma del equipo y modelo

La tabla asocia cada etapa con la forma cualitativa del equipo y las etiquetas de modelo que le corresponden. El número de personas aparece solo cuando una fuente con nombre da un rango.

Tome la tabla como un mapa de etiquetas, no como una predicción. Una empresa puede estar en el rango de "aldea" con una cultura liderada por el fundador, o tener 20 personas y una estructura formal.

Datos clave

• Chris Yeh describe las etapas del blitzscaling como familia (1 a 9), tribu (10 a 99), aldea (100 a 999), ciudad (1,000 a 9,999) y nación (10,000 o más), y califica el paso de tribu a aldea como la transición más difícil (ServiceRocket).
• Lindenfors y colegas encontraron intervalos de confianza del 95 por ciento de 2 a 520 personas en torno a las estimaciones de un límite de tamaño de grupo humano, por lo que la cifra de 150 no se puede precisar (Universidad de Estocolmo).
• Gallup informa que el tramo de control promedio subió de 10.9 en 2024 a 12.1 en 2025, con un tamaño mediano de equipo de unas cinco a seis personas (Gallup).
• Churchill y Lewis publicaron su modelo de cinco etapas para la pequeña empresa en HBR en mayo de 1983 (HBR).
• Greiner describió cinco fases de crecimiento, cada una terminada en una crisis, y luego añadió una sexta (Toolshero).
• Ninguna fuente citada aquí da un número oficial de personas para seed o Serie A. La etapa de financiamiento y el tamaño del equipo son cosas distintas.