Bagaimana Saiz Pasukan dan Peranan Berubah pada Setiap Peringkat Startup

Oleh Brian Tr · Dikemas kini 4 Oktober 2026

Pasukan sesebuah startup bukan sekadar bertambah besar apabila ia berkembang. Ia berubah bentuk. Pengasas yang dahulunya melakukan semuanya menyerahkan kerja kepada pakar, pakar mendapat pengurus, dan pengurus akhirnya memerlukan pengurus mereka sendiri. Setiap peralihan mengubah cara keputusan dibuat, siapa berbincang dengan siapa, dan apa yang sepatutnya dilakukan oleh pengasas itu sendiri.

Tiada jadual rasmi bilangan kakitangan untuk "seed" atau "Series A," dan artikel ini tidak akan mereka-reka satu. Peringkat pembiayaan mengukur wang yang dikumpul dan pencapaian yang dicapai, bukan bilangan orang. Apa yang boleh kita lakukan ialah memaparkan model-model bernama yang digunakan oleh penyelidik dan pengamal untuk menerangkan bagaimana organisasi berubah mengikut saiz: fasa pertumbuhan Greiner, nombor Dunbar dan hadnya, penyelidikan span of control, peringkat perniagaan kecil Churchill dan Lewis, serta tangga keluarga-suku-kampung-bandar-negara daripada blitzscaling. Jika sesuatu sumber memberikan nombor, kami memetiknya. Jika tidak, kami menerangkan coraknya dengan kata-kata.

Mengapa bilangan kakitangan semata-mata ialah panduan yang lemah

Dua startup dengan 30 pekerja boleh disusun dengan cara yang sama sekali berbeza. Satu mungkin mempunyai tiga pengasas yang masih membuat kebanyakan keputusan. Satu lagi mungkin sudah mempunyai ketua fungsi, proses pengambilan pekerja dan bajet rasmi. Kedua-duanya "30 orang," dan mereka menghadapi masalah yang berbeza.

Itulah satu sebab model-model yang paling terkenal menerangkan struktur dan bukannya bilangan kakitangan. Churchill dan Lewis, dalam kertas kerja terkenal mereka pada 1983, mengkritik model kitaran hayat terdahulu kerana menentukan saiz kebanyakannya melalui jualan tahunan dan mengabaikan faktor lain, menurut ulasan dalam Journal of Organization Design. Faktor yang mereka namakan termasuk nilai tambah, bilangan lokasi, dan kerumitan barisan produk. Bilangan kakitangan hanyalah ukuran kasar bagi semua ini, tidak lebih.

Jadi bacalah peringkat di bawah sebagai corak kerja dan penyelarasan. Nombor yang muncul datang daripada rangka kerja tertentu, dan setiapnya dilabelkan sedemikian.

Peringkat 1: Idea dan pre-seed, pengasas sahaja

Pada permulaan sekali, pasukan ialah pasukan pengasas. Tiada sesiapa mempunyai jabatan. Pengasas memilih apa yang hendak dibina, berbual dengan bakal pelanggan, menulis versi pertama, dan mengendalikan wang, penubuhan undang-undang serta pengambilan pekerja secara lalai kerana tiada orang lain untuk melakukannya.

Dua perkara benar tentang peringkat ini tanpa mengira bilangan kakitangan yang tepat:

• Peranan bersifat cair. Pengasas berlatar belakang teknikal mungkin juga jurujual pertama. Pengasas berlatar belakang perniagaan mungkin menguruskan sokongan. Jawatan wujud kebanyakannya untuk orang luar.
• Penyelarasan adalah percuma. Dengan segelintir orang, semua orang tahu apa yang dikerjakan oleh orang lain. Hampir tiada apa yang perlu ditulis.

Rangka kerja blitzscaling memberikan nombor kepada susunan ini. Chris Yeh, penulis bersama Reid Hoffman, menerangkan peringkat pertama sebagai "keluarga" yang terdiri daripada 1 hingga 9 orang, seperti yang dijelaskannya dalam temu bual podcast ServiceRocket. Churchill dan Lewis menerangkan sesuatu yang serupa dalam peringkat pertama mereka, Existence. Dalam ringkasan model itu, pemilik mengendalikan semua tanggungjawab, menyelia sebilangan kecil pekerja secara langsung, dan tiada sistem atau perancangan formal wujud.

Untuk cara pengasas membahagikan kerja sesama mereka, lihat peranan cofounder dan apakah itu pasukan pengasas.

Peringkat 2: Seed, pengambilan pekerja pertama

Pekerja pertama biasanya tiba sekitar peringkat seed. Yang penting tentang pengambilan ini bukan berapa ramai, tetapi jenis orang yang mengisi peranan itu. Pekerja awal cenderung menjadi generalis: orang yang boleh bertukar antara membina, menjual dan menyokong, dan selesa tanpa huraian tugas yang ditetapkan.

Kategori pengambilan pertama yang lazim, diterangkan secara kualitatif:

• Pembina. Jurutera atau pereka yang memperluas produk melebihi apa yang mampu dibina oleh pengasas seorang diri.
• Jurujual dan orang yang berhadapan dengan pelanggan. Seseorang yang mengambil alih perbualan pelanggan daripada pengasas, supaya pengasas boleh kembali kepada produk atau pengumpulan dana.
• Pengendali operasi. Orang yang mengendalikan beban pentadbiran yang bertimbun: gaji, kontrak, kewangan asas.

Orang-orang ini juga memegang kedudukan yang berbeza daripada pekerja kemudian. Mereka sering menerima ekuiti daripada pool opsyen pekerja, dan mereka mempengaruhi produk serta budaya dengan cara yang tidak dapat dilakukan oleh pekerja kemudian dalam peranan yang ditetapkan.

Carta organisasi pada peringkat ini masih rata. Pengasas mengurus semua orang secara langsung. Dalam istilah Churchill dan Lewis, syarikat telah beralih daripada Existence ke Survival, di mana, menurut ringkasan yang sama, organisasi kekal ringkas dengan pemilik masih mengawal dan soalan utamanya ialah sama ada hasil menampung perbelanjaan.

Nombor Dunbar, dan sebab jangan terlalu bergantung padanya

Sesiapa yang menulis tentang saiz pasukan akhirnya akan bertemu nombor Dunbar, dakwaan bahawa manusia boleh mengekalkan hubungan yang stabil dengan kira-kira 150 orang. Menggoda untuk menganggap 150 sebagai titik di mana syarikat mesti menambah struktur.

Ia datang daripada ekstrapolasi. Robin Dunbar mengaitkan saiz neokorteks primat dengan saiz kumpulan dan memanjangkan garis itu kepada manusia. Kertas kerja 2021 dalam Biology Letters, "Dunbar's number deconstructed" oleh Patrik Lindenfors dan rakan sekerja di Stockholm University, mengulang analisis itu dengan kaedah statistik moden. Ringkasan kajian oleh Stockholm University melaporkan bahawa selang keyakinan 95 peratus bagi anggaran itu berjulat dari 2 hingga 520 orang, dan ia memetik penulis yang mengatakan bahawa tidak mungkin membuat anggaran bagi manusia dengan sebarang ketepatan menggunakan kaedah dan data yang ada.

Jadi nombor Dunbar ialah peringatan berguna bahawa keakraban peribadi tidak berskala selama-lamanya. Ia bukan ambang yang diukur untuk syarikat. Jika seseorang memberitahu anda bahawa startup "mesti" distruktur semula pada 150 pekerja kerana Dunbar, mereka mengulang angka yang pengkritiknya sendiri katakan tidak dapat ditentukan. Titik tekanan sebenar sesebuah pasukan bergantung pada cara kerja dibahagikan dan cara maklumat bergerak, bukan pada pemalar kognitif.

Peringkat 3: Series A, pakar menggantikan generalis

Pada masa syarikat mempunyai sedikit bukti bahawa produk berfungsi dan sedang mengumpul dana untuk mengembangkannya, kerja telah melebihi keupayaan generalis. Orang yang sama tidak lagi boleh memiliki jualan, onboarding dan sokongan. Peranan mula berpisah.

Di sinilah bentuk pasukan berubah paling ketara:

• Fungsi terbentuk. Kejuruteraan, produk, jualan, pemasaran, customer success dan operasi mula kelihatan seperti kumpulan berasingan, walaupun setiap satu hanya mempunyai beberapa orang.
• Pengambilan beralih daripada "boleh buat apa sahaja" kepada "pernah melakukannya sebelum ini." Syarikat yang memerlukan pemimpin jualan khusus pertama atau ketua kejuruteraan mengambil pekerja untuk kedalaman dalam fungsi yang belum pernah dikendalikannya.
• Pengasas mula mengurus pengurus. Daripada menyelaraskan setiap orang, pengasas bekerja dengan sebilangan kecil ketua.

Peringkat "suku" dalam blitzscaling, 10 hingga 99 orang menurut temu bual Yeh, ialah julat di mana struktur tidak formal mula teregang, itulah sebabnya ia bertindih dengan tahun seed dan Series A bagi banyak syarikat. Yeh menggelar lonjakan seterusnya, daripada suku kepada kampung, sebagai peralihan paling sukar, kerana keluarga dan suku berjalan tanpa proses formal, manakala kampung (100 hingga 999) memerlukan struktur formal yang sebenar. Beliau meletakkan perubahan itu sekitar tanda 100 orang.

Model Greiner menerangkan tekanan yang sama dalam istilah pengurusan. Fasa pertamanya, pertumbuhan melalui kreativiti, berakhir dengan krisis kepimpinan kerana komunikasi tidak formal berhenti berfungsi apabila pasukan membesar, menurut gambaran keseluruhan Toolshero. Penyelesaiannya lazimnya struktur yang lebih formal dan pengurusan profesional, iaitu fasa kedua, pertumbuhan melalui arahan. Penerangan penuh kami tentang model pertumbuhan Greiner merangkumi semua fasa. Untuk bagaimana peranan pengasas itu sendiri beralih dalam tempoh ini, lihat kemahiran CEO pengasas mengikut peringkat.

Berapa ramai orang yang boleh dikendalikan oleh seorang pengurus

Sebaik lapisan pengurusan muncul, soalannya menjadi berapa ramai pelapor terus yang patut dimiliki setiap pengurus. Inilah span of control, dan buktinya kurang kemas berbanding peraturan praktis yang popular.

Penyelidikan Gallup ialah salah satu set data terkini yang lebih besar. Menurut laporan span of control Gallup, purata bilangan orang yang melapor kepada pengurus meningkat daripada 10.9 pada 2024 kepada 12.1 pada 2025. Median saiz pasukan kekal pada kira-kira lima hingga enam pekerja bagi setiap pengurus atau pemimpin. Gallup juga melaporkan bahawa 37 peratus pengurus menyelia kurang daripada lima orang, 66 peratus mengurus kurang daripada sepuluh, 22 peratus mempunyai 10 hingga 24 pelapor terus, dan 13 peratus menyelia 25 orang atau lebih. Analisis asasnya merangkumi 92,252 pasukan dalam 104 organisasi dan 26 industri, melibatkan pekerja dari 46 negara.

Dua perkara menonjol bagi startup. Pertama, pengurus biasa memimpin pasukan kecil, tetapi segelintir pasukan yang sangat besar menaikkan purata. Kedua, Gallup mendapati pengurus menghabiskan median 40 peratus masa mereka untuk kerja penyumbang individu, jadi pengurus startup yang juga penyumbang secara langsung bukanlah luar biasa.

Perkara praktikalnya: tiada satu span yang betul. Span sempit bermakna lebih ramai pengurus dan kos penyelarasan lebih tinggi. Span luas bermakna kurang perhatian bagi setiap orang. Startup cenderung bermula luas (pengasas dengan ramai pelapor terus, kerana lapisan sedikit) dan menyempit apabila pengurus diambil bekerja.

Churchill dan Lewis: apabila pertumbuhan ialah satu pilihan

Neil Churchill dan Virginia Lewis menerbitkan "The Five Stages of Small-Business Growth" dalam Harvard Business Review pada Mei 1983. Peringkatnya, seperti yang diterangkan dalam ringkasan Saylor, ialah Existence, Survival, Success, Take-off dan Resource Maturity.

Model ini penting untuk struktur pasukan atas dua sebab:

1. Ia menganggap kestabilan sebagai sah. Pada peringkat Success pemilik boleh memilih sama ada untuk berkembang, dengan pengurusan fungsian, atau kekal stabil dan melepaskan diri, dengan pengurus mengambil alih operasi. Ulasan Journal of Organization Design menyatakan bahawa Churchill dan Lewis mengkritik model lama kerana menganggap syarikat mesti berkembang melalui setiap peringkat atau mati.
2. Ia mengaitkan pertumbuhan dengan pendelegasian. Pada Take-off organisasi menjadi desentralisasi dan pemilik mesti memutuskan cara mendelegasi dan cara membiayai pertumbuhan pesat. Pada Resource Maturity, ringkasan yang sama menerangkan pengurusan desentralisasi dengan kakitangan berpengalaman, sistem komprehensif, dan pemisahan antara pemilik dengan perniagaan.

Bukan setiap syarikat mahu menjadi besar. Jika rancangannya ialah perniagaan yang stabil dan menguntungkan pada saiz sederhana, peringkat Success ialah destinasi, bukan persinggahan di tengah jalan. Startup yang disokong venture ialah kes yang berbeza, kerana pembiayaannya mengandaikan pertumbuhan, tetapi model ini ialah semakan yang berguna sama ada saiz pasukan tertentu ialah keputusan atau kebetulan.

Peringkat 4: Pertumbuhan, lapisan pengurusan muncul

Selepas Series A, syarikat yang berjaya sering berkembang pesat. Coraknya beralih daripada "tambah pakar" kepada "tambah struktur."

• Jabatan menjadi pasukan, dan pasukan mendapat pengurus. Ketua jualan kini mempunyai ketua serantau, ketua kejuruteraan mempunyai ketua pasukan.
• Pasukan kepimpinan terbentuk. Ketua fungsi bermesyuarat sebagai kumpulan, dan tugas pengasas semakin menjadi menetapkan hala tuju dan mengambil orang yang menjalankan operasi. Lihat pasukan pengurusan di bawah pengasas.
• Proses ditulis. Pengambilan pekerja, onboarding, belanjawan dan perancangan tidak lagi tinggal dalam kepala orang.
• Jualan menjadi teratur. Pasukan hasil berpecah kepada peranan seperti prospecting, penutupan dan pengurusan akaun.

Fasa kedua dan ketiga Greiner menerangkan ketegangan di sini. Arahan dari atas membawa kerapian tetapi mengecewakan orang yang paling dekat dengan pelanggan, lalu menghasilkan krisis autonomi. Pendelegasian menyelesaikannya dan boleh membawa kepada krisis kawalan, di mana pengurus atasan merasakan mereka hilang cengkaman, menurut Toolshero.

Peringkat 5: Scale-up, penyelarasan dan pengkhususan secara mendalam

Pada hujung scale-up, syarikat mempunyai pelbagai lapisan dan banyak fungsi. Bilangan kakitangan dalam ratusan atau ribuan adalah lazim dalam tangga blitzscaling: kampung ialah 100 hingga 999, bandar ialah 1,000 hingga 9,999, dan negara ialah 10,000 atau lebih (temu bual Yeh). Kebanyakan startup tidak pernah sampai ke yang terakhir.

Apa yang berubah dalam kerja:

• Peranan menjadi lebih sempit. Orang mengkhusus dalam sesuatu fungsi: pasukan jualan mempunyai sales operations, enablement dan segmen berasingan.
• Penyelarasan menjadi satu pekerjaan. Perancangan, kewangan dan pengurusan program wujud kerana bilangan sambungan antara pasukan terlalu besar untuk diurus secara tidak formal.
• Budaya mesti dikekalkan dengan sengaja. Apa yang diperoleh pasukan kecil daripada duduk bersama, syarikat besar mesti membinanya melalui nilai, ritual dan komunikasi yang jelas.

Fasa-fasa akhir Greiner, pertumbuhan melalui penyelarasan dan kemudian kolaborasi, menangani wilayah ini. Risiko yang dinamakan untuk fasa keempat ialah karenah birokrasi: sistem yang telah melepasi kegunaannya, dengan prosedur diutamakan berbanding penyelesaian masalah. Kolaborasi bertujuan menjawabnya dengan pasukan dan kawalan yang lebih longgar. Untuk apa yang mentakrifkan peringkat itu, lihat apakah itu scale-up, dan untuk pandangan penskalaan yang mengutamakan kelajuan, blitzscaling.

Ringkasan: peringkat, bentuk pasukan dan model

Jadual ini memadankan setiap peringkat dengan bentuk kualitatif pasukan dan label model yang sesuai. Bilangan kakitangan muncul hanya apabila sumber bernama memberikan julat.

Anggaplah jadual ini sebagai peta label, bukan ramalan. Sesebuah syarikat boleh berada dalam julat "kampung" dengan budaya yang dipimpin pengasas, atau mempunyai 20 orang dan struktur formal.

Fakta Utama

• Chris Yeh menerangkan peringkat blitzscaling sebagai keluarga (1 hingga 9), suku (10 hingga 99), kampung (100 hingga 999), bandar (1,000 hingga 9,999) dan negara (10,000 atau lebih), dan menggelar suku ke kampung sebagai peralihan paling sukar (ServiceRocket).
• Lindenfors dan rakan sekerja mendapati selang keyakinan 95 peratus sebanyak 2 hingga 520 orang di sekitar anggaran had saiz kumpulan manusia, jadi angka 150 tidak dapat ditentukan (Stockholm University).
• Gallup melaporkan purata span of control meningkat daripada 10.9 pada 2024 kepada 12.1 pada 2025, dengan median saiz pasukan kira-kira lima hingga enam (Gallup).
• Churchill dan Lewis menerbitkan model perniagaan kecil lima peringkat mereka dalam HBR pada Mei 1983 (HBR).
• Greiner menerangkan lima fasa pertumbuhan, setiap satu berakhir dengan krisis, dan kemudian menambah fasa keenam (Toolshero).
• Tiada sumber yang dipetik di sini memberikan bilangan kakitangan rasmi untuk seed atau Series A. Peringkat pembiayaan dan saiz pasukan adalah dua perkara yang berasingan.