プロダクトマーケットフィットを解説：起源、シグナル、誤解
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プロダクトマーケットフィットは、通常PMFと略され、良い市場の中で、その市場を満たす製品を持っているとき、スタートアップは成功するという考え方です。名前が必要なのが不思議なほど当たり前に聞こえます。それでもこの名前が定着したのは、創業者がしばしば取り違えている点を指しているからです。チーム、製品、ブランド、資金調達には力を注ぐのに、結果の大半を左右する唯一のこと、つまり作ったものを本当に欲しがる人が十分にいるかどうかが、後回しになるのです。
本記事では、分かりやすい定義、この言葉の由来、なぜプッシュではなくプルと表現されるのか、実務家が判断に使うシグナル、そして最も大きな害をもたらす誤解を扱います。これは一般的な解説です。ソフトウェア向けに、段階別のしきい値とSaaSの指標を盛り込んだ版については、SaaSのプロダクトマーケットフィットをご覧ください。
実用的な定義
最もよく引用される定義は、この用語を広めた人物によるものです。2007年のエッセイThe only thing that mattersで、Marc Andreessenは、プロダクト/マーケットフィットとは、良い市場の中で、その市場を満たせる製品を持っていることだと書きました。
つまり、2つの半分があります。市場とは、お金を払ってでも満たしたいほど強いニーズを持つ、現実の見込み顧客の集まりです。製品とは、そのニーズを十分によく満たすものとして提供するもの全般を指します。フィットはその両者の関係であり、どちらか一方だけの性質ではありません。
この区別は実務で重要です。Andreessenは、製品の品質と市場の大きさを切り分け、率直な例を挙げています。誰も使っていないオペレーティングシステム向けの、世界最高のソフトウェアアプリケーションです。優れた製品も、小さな、あるいは無関心な市場にあれば、どこにも行き着きません。一方、並の製品でも、飢えた市場にあれば一気に伸びることがあります。
この用語の由来
Andreessenは、スタートアップに関する一連の投稿の一環として、2007年6月に自身のブログでこのエッセイを公開しました。現在はpmarchive.comに保存されています。彼の主張は、幅広いスタートアップを見渡すと、チーム、製品、市場の質はいずれも大きくばらつき、問題はそのうちどれが成功と最も相関するかだ、というものでした。彼の答えは、市場でした。
この考えは、完全に彼のものではありません。同じエッセイで彼は、元Benchmark CapitalのAndy Rachleffがこの定式化を明確にしたと述べ、彼にちなむ2つの原則を挙げています。Rachleffのスタートアップ成功の法則は、会社を殺す第一の原因は市場の欠如だというものです。その系は、重要なのはプロダクト/マーケットフィットに到達することだけだ、というものです。したがって、RachleffがPMFを「生み出した」と読んだ場合、一次資料に照らして最も妥当な解釈は、Andreessenがそれに名前をつけて広め、Rachleffがその背後にある考え方を提供したということです。
Andreessenはまた、あらゆるスタートアップの歩みを2つの部分に分けました。プロダクト/マーケットフィットの前と後です。前半についての彼の助言は、そこに到達することに執念深く集中し、人を入れ替える、製品を書き直す、別の市場へ移るなど、必要なことは何でもやれ、というものでした。
プッシュではなくプルと表現される理由
このエッセイで最もよく知られているイメージが、プルについてのものです。Andreessenは、優れた市場では、市場が製品をスタートアップから引き出すのだと書いています。市場は満たされる必要があり、最初に現れた成り立つ製品によって満たされます。彼の言葉では、製品が素晴らしい必要はなく、基本的に動けばよいのです。
2つのモードを比較します。
| モード | 実感 | エネルギーの源 |
|---|---|---|
| プッシュ | 見込み客を追いかけ、価値を説明し、値引きして成約させ、再び追いかける | チームの説得力 |
| プル | 顧客のほうから見つけてくれ、アクセスを求め、不具合があれば文句を言う | 顧客自身のニーズ |
プル側についての彼の描写は鮮やかです。顧客は、作れるそばから製品を買っていく、あるいは、サーバーを増やすのと同じ速さで利用が伸びていきます。主な目標は、電話に出て、買いたいという人たちからのメールすべてに返信することになります。
そして、その逆も同じくらい示唆に富んでいます。Andreessenは、フィットが起きていないサインを挙げています。顧客が製品から十分な価値を得られていない、口コミが広がらない、利用が急速には伸びない、営業サイクルが長すぎる、多くの案件が成約しない、といったものです。違いは、いつでも肌で感じられるとも付け加えています。
これらは実務家の体感によるシグナルであり、計測値ではありません。正気を保つための確認としては役立ちますが、体感だけに頼るチームは、少数の温かい対話に惑わされます。人々が体感を数字に置き換えようとしてきたのは、そのためです。
人々が使うシグナル
PMFを証明する単一の数字はありません。実務家が代わりに示すのは、それぞれ誰かの発言とされ、それぞれに盲点を持つ、一連のシグナルです。Lenny Rachitskyは、その多くをHow to know if you've got product-market fitというまとめ記事に集め、創業者や投資家が何を見ているかを引用しています。以下は、そのまとめと、そこから辿れる一次資料に基づくものです。
1. 横ばいになるリテンション
同じ時期に加入した顧客のグループを取り、時間とともにどれだけがアクティブなままかを追跡します。そのまとめ記事で引用されているBrian Balfourは、リテンション曲線がどこかで横ばいになるなら、ある市場やオーディエンスについては、おそらくプロダクト/マーケットフィットを見つけているのだと述べています。同じ記事でCasey Wintersは、その形を説明しています。最初の1か月に大きく落ちるのは問題ありません。知りたいのは、曲線がどこかで横ばいになるかどうかです。なるのであれば、一部の顧客が価値を見いだしていることになり、少なくともそれらの顧客についてはPMFがあるということです。
その裏返しが、ゼロに向かって滑り続ける曲線です。どのコホートも去っていきます。速いか遅いかの違いだけです。それは、人々が試しはするものの、使い続けない製品です。
2. 「非常にがっかりする」調査
Sean Ellisは、もうその製品を使えなくなったらどう感じるかをユーザーに尋ねることを提案しました。Rahul VohraによるFirst Round Reviewの記事によれば、Ellisは100社近いスタートアップをベンチマークした結果、成長を見つけるのに苦労している企業では、「非常にがっかりする」と答えたユーザーがほぼ必ず40%未満であり、強いトラクションを持つ企業はほぼ必ずそれを上回っていたことを見いだしました。実施方法と読み取り方の詳細は、別のガイドで扱います。Sean Ellisテストをご覧ください。
3. オーガニックな需要
まとめ記事に登場する数人は、対価を払っていない需要を指摘しています。Sam Altmanは、製品を愛するあまり自発的に他の人に使うよう勧めるユーザーがいるか、と問いかけたと引用されています。Andy Rachleffは、コンシューマー向けアプリでは口コミによる指数関数的なオーガニック成長を挙げたと引用されています。エンタープライズ向け製品については、RachleffとDoug Leoneが、より厳しいテストを語ったと引用されています。無料トライアルの終了時にトライアルを打ち切り、顧客が悲鳴を上げなければ、PMFはないというものです。
4. 営業サイクルの摩擦
これは、Andreessen自身のリストに遡ります。営業サイクルが長引き、案件が停滞するなら、プルはまだ働いていません。見込み客がすでに納得した状態で現れ、作業の大半が段取りであるなら、おそらく働いています。リテンションより曖昧なシグナルですが、何か月分ものコホートデータがそろう前の早い時期から得られます。
重要なポイント：プロダクトマーケットフィット
- Andreessenの2007年のエッセイは、プロダクト/マーケットフィットを、良い市場の中で、その市場を満たせる製品を持っていることと定義しています（出典）。
- 同エッセイは、当時Benchmark CapitalにいたAndy Rachleffが、市場が最も重要だという考えを明確にしたとしています（出典）。
- Andreessenの主張：優れた市場では、市場が製品をスタートアップから引き出す（出典）。
- Sean Ellisは、100社近いスタートアップをベンチマークした結果、分かれ目は「非常にがっかりする」と答えたユーザーが40%かどうかだったと見いだしました（出典）。
- Lenny Rachitskyが引用する実務家たちは、横ばいになるリテンション曲線を、少なくとも1つの顧客グループにとってのPMFの兆候と捉えています（出典）。
スイッチではなく、スペクトラム
多くの解説は、PMFを越えるべき線として扱います。実際のデータは、むしろダイヤルに近い姿をしています。
最も分かりやすい例は、上で引用したFirst Roundの記事にある、Rahul VohraによるSuperhumanの説明です。チームが2017年に初めてEllisの調査を実施したとき、回答者の22%が「非常にがっかりする」と答えており、40%の水準には明らかに届いていませんでした。製品を最も愛してくれるユーザーに集中した後、数字は33%になり、3四半期にわたる製品改善の末に、Vohraの報告によれば、スコアはほぼ倍の58%になりました。それ以前の会社のフィットがゼロだったわけでも、その後で終わりだったわけでもありません。この取り組みの要点は、測定を続け、改善を続けることでした。
ここから、関連する2つの考え方が導かれます。
フィットはしばしばセグメント固有である。 上のWintersの発言は、PMFは「少なくともそれらの顧客について」だと述べています。製品は1つのニッチにはぴったり合っていても、より広い市場にはうまく合わないことがあります。早い段階でそれを知っておくと、どのグループを先に狙うべきかが分かり役立ちますし、初期のファンから主流のオーディエンスへの飛躍がそれ自体の課題であるのも、そのためです。この点はキャズムを越えるで論じています。
フィットは薄れうる。 顧客は変わり、競合が現れ、市場は動きます。これは引用された統計ではなく推論ですが、フィットとは何かから導かれます。製品と市場の関係であり、双方が動くからです。最初の好調な四半期の後に測定をやめた会社は、リテンションが落ち始めるまで気づかないかもしれません。
よくある誤解
誤解1：PMFは一度きりのマイルストーンである
Andreessenの「前と後」という枠組みは、こう読みたくなる誘因を作ります。会社の最初の数年については、妥当な単純化です。しかしSuperhumanの数字は、スコアを追跡して高められることを示しており、上の論理は、それが落ちうることを示しています。トロフィーではなく、確認し続けるものとして扱ってください。
誤解2：収益はPMFと同じである
お金が入ってくるのは良い兆候で、Andreessenも、フィットのサインの中に「顧客からのお金が会社の当座預金口座に積み上がっていく」を挙げています。しかし、収益だけでは誤解を招くことがあります。すべての顧客に創業者自らが販売している、あるいは大幅に値引きしている場合、プルがなくても収益は生み出せます。より良い問いは、その収益がどう振る舞うかです。顧客は、押されなくても更新し、拡大し、他の人を紹介するでしょうか。収益に加えて横ばいのリテンション曲線があるほうが、収益だけよりはるかに多くを語ります。
誤解3：熱心なユーザーが数人いれば、見つけたということだ
初期のファンは不可欠で、出発点です。しかし、情熱的なユーザーが一握りいるというのは、有望なニッチのサインであって、市場の証明ではありません。問うべきは、彼らが何人いるか、彼らのような人がほかにもいるか、妥当なコストで届けられるか、です。Ellisの調査は、これを見抜くように作られています。最も声の大きい人たちの熱量ではなく、非常にがっかりするユーザーの割合を見ます。
誤解4：優れたチームや優れた製品があれば、保証される
Andreessenは、その逆を論じています。Rachleffの言葉とされる彼の一節は、優れたチームがひどい市場に出会えば、市場が勝つ、というものです。チームや製品が重要でないという意味ではありません。どちらも、存在しない市場を救えないという意味です。
誤解5：計画すれば到達できる
スケジュールを組むことはできません。フィットを見つけることは、大半が探索です。顧客と課題について仮説を立て、検証し、調整します。これが、カスタマーディスカバリー、MVP（実用最小限の製品）、そしてリーンスタートアップ手法のBuild-Measure-Learnのループの背後にある論理です。
その前と後に来るもの
PMFは、突然現れるわけではありません。一般的な順序は次のとおりです。
- 課題解決フィット。 本物の課題が存在し、提案する解決策がそれに応えていることを、通常は少数の顧客で確認します。課題解決フィットをご覧ください。
- プロダクトマーケットフィット。 実際の市場にある製品がプルを示します。リテンションが保たれ、需要が自然に訪れ、営業サイクルが短くなります。
- スケーリング。 フィットを得た後で初めて、営業、マーケティング、採用への大きな投資が理にかないます。機能しているものを増幅することになるからです。
最初のステップを飛ばした創業者は、誰も抱えていない課題に対する、磨き上げられた答えを作ってしまったと気づくことがよくあります。2つ目のステップの前にスケールした創業者は、市場が引いてくれない製品を押すために、お金を燃やします。
では、シグナルが「ノー」を示していたらどうでしょうか。多くの場合、それはピボットを検討する時です。学んだことは維持して、顧客、課題、製品のいずれかを変えます。フィットの前の段階についてのAndreessen自身の助言にも、別の市場への移動や製品の書き直しが含まれています。
自社のフィットを判断するための簡単なチェックリスト
スコアではなく、問いとして使ってください。以下のしきい値はいずれも、情報源にあるルールではありません。
- 最初の数週間を超えて残った顧客は、残り続けているか。リテンション曲線は、どこかのグループで横ばいになっているか。
- 実際に製品を使った人々に「非常にがっかりする」調査を実施したら、何割が「はい」と答えるか。そして、それはどのセグメントの人々か。
- 新しい需要はどこから来ているか。あなたが追いかけなくても、どれだけ訪れるか。
- 営業サイクルは短くなっているか、それとも案件が同じ段階で停滞しているか。
- 製品が明日なくなったら、顧客は大声で文句を言うか。
- どのセグメントに最もフィットしているか。そして、それが誰かを書き留めているか。
答えの大半が不確かなら、それも有益な情報です。次の仕事は、スケールではなく学習だということです。
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