グライナーの成長モデル：成長する企業が直面する5つの危機

著者: Brian Tr · 更新日: 2026年10月2日

グライナーの成長モデルによれば、企業は一直線には成長しません。穏やかな「進化」の期間を経て成長し、やがて経営上の危機、つまり「革命」に直面し、運営の仕方を変えざるを得なくなります。Larry Greinerは成長の5つの段階を示し、それぞれが特定の危機で終わると説明しました。リーダーシップ、自律性、統制、官僚主義、そして協働の後に残る未解決の問いです。

このモデルの有用な点はパターンにあります。社員10人のときの会社の経営手法が、100人のときに会社を壊すものになり、1つの危機への解決策が次の危機の種をまきます。自社がどの段階にいるかが分かれば、次の危機が来る前にそれを予見できます。

モデルの出どころ

Larry E. Greinerは、Harvard Business Reviewのこの記事のページにあるとおり、南カリフォルニア大学マーシャル・スクール・オブ・ビジネスの経営・組織論の教授でした。「Evolution and Revolution as Organizations Grow」という記事は、1972年にHBRに初めて掲載されました。HBRは、1998年5-6月号にもその版を掲載しています。

この2つの年が重要なのは、モデルに2つの版があるからです。Toolsheroによるグライナーモデルの概説は、Greinerが当初は5つの段階を示し、後に6つ目を加えたと説明しています。Journal of Organization Designに掲載された組織のライフサイクルモデルに関する査読付きレビューは、1972年の論文をHarvard Business Review第50巻、37〜46ページとして引用しています。本記事の中心は5段階の版です。6つ目の段階は、後ほど独立した節で扱います。

1点注意があります。HBRのページは有料で、ここでの詳細はGreinerの本文を通読したものではなく、学術的・教育的な要約に基づいています。それらの要約が食い違う場合は、本記事でその旨を述べます。

根底にある2つの考え方：進化と革命

Greinerは、特定の意味を持つ2つの言葉を使いました。Journal of Organization Designの組織設計に関するレビューはこうまとめています。進化の段階とは、組織の慣行に大きな動揺がない成長の期間であり、革命とは、大きな混乱の期間です。経営陣が革命をどう解決するかによって、会社が次の段階に進めるかどうかが決まります。

この枠組みが全体の原動力です。会社は成長したから失敗するのではありません。前の段階の成長を生んだ経営スタイルが、障害になったときに行き詰まります。すべてを自分で決めて会社を築いたリーダーは、会社が権限委譲を必要とするときに、手放すことに苦労する人たちです。

2つの軸：年齢と規模

Greinerのグラフは、組織の年齢を規模に対してプロットします。Toolsheroは、このモデルを、時間のみを変数として、年齢を規模に対して示す記述的な枠組みだと説明しています。

年齢は横軸、規模（人員数、売上、複雑さ）は縦軸にあります。曲線は、各段階を、成長の上昇局面が落ち込みで終わる形として示します。

Journal of Organization Designのレビューは、もう1つ詳細を加えています。Greinerは各段階を5つのパラメータで説明したと報告しています。経営の焦点、組織構造、トップマネジメントのスタイル、統制システム、経営層への報酬の重点です。また、進化の期間は業界に応じて4〜8年に及ぶとも述べています。急成長の業界では期間が短くなることがあり、成熟した業界では長くなることがあります。この年数は、スケジュールではなく、おおまかなパターンとして扱ってください。

5つの段階と危機

第1段階：創造性による成長

これは創業者の段階で、創業者のエネルギーが製品づくりと市場探しに注がれます。Toolsheroは、会社が若く小さく、構造がフラットで、組織がインフォーマルであることを付け加えています。

危機：チームが大きくなるにつれ、インフォーマルなコミュニケーションが機能しなくなります。創業者には解決に向いていない、あるいは解決したくない問題が積み重なります。これがリーダーシップの危機です。問いは、誰が組織をまとめられるかになり、その答えが創業者であるとは限りません。あなたがこの状況にあるなら、創業者からCEOへの移行で詳しく扱っています。

第2段階：指揮による成長

リーダーシップの危機に対する通常の解決策は、プロの経営者と、より正式な構造です。指揮はトップから出るようになり、下位のマネージャーは、独立した意思決定者というより、機能別の専門家として動きます。Toolsheroは、この段階でルールと手順が正式化され、標準化されると指摘しています。

危機：顧客や現場に最も近い人たちが最も多くを知っており、自分で決めたいと思うようになります。彼らはトップが下す決定に反発します。これが自律性の危機です。

第3段階：権限委譲による成長

会社は、権限を下に押し下げることで自律性の危機に応えます。トップマネジメントは一部の権限を手放し、Toolsheroは、製品グループが分かれ、個々のマネージャーが成果に責任を負う事業部制を説明しています。

危機：経営幹部は、広がりすぎた事業の手綱を失いつつあると感じます。現場のマネージャーは、計画、資金、人員を会社の他の部分と調整せず、自分たちのやり方で事業を動かします。これが統制の危機です。

第4段階：調整による成長

経営陣は、各部門を再びまとめる正式な仕組みで応えます。製品グループ、正式な計画レビュー、調整を監督する本社スタッフです。Toolsheroはこれを標準化の段階と呼んでいます。

危機：仕組みが役目を終えても残ります。ライン管理職と本社スタッフは互いに反発し始め、書類が積み重なり、手続きが問題解決より優先されます。これが官僚主義の危機です。

第5段階：協働による成長

官僚主義への答えは、より緩やかで、行動面に重きを置いた働き方です。この段階はチームと、対人間の違いをうまく扱うことに頼り、社会的な統制と自己規律が、正式な統制の多くに取って代わります。よく見られる特徴は、問題解決チーム、部門横断のタスクフォース、マトリクス組織、チーム単位のインセンティブです。

ここでの危機は、情報源の見解が分かれるところで、その点は正直に述べる価値があります。Journal of Organization Designのレビューは、協働による成長は、成長のための内部的な解決策の欠如によって断ち切られるとしています。一部の教科書の要約は、起こり得る問題を心理的な飽和、つまりチームワークの強度とイノベーションへのプレッシャーで従業員が疲弊することだと説明しています。Toolsheroは「協議の危機」を挙げ、その出口は外部との提携だと述べています。これらは同一の主張ではないため、この段階を引用する際は、実際に読んだ版を引用してください。

まとめの表

後の版で加えられた6つ目の段階

Toolsheroは、Greinerが後に6つ目の段階を加えたと述べ、これを提携による成長と呼んでいます。成長は、組織自身の構造だけでなく、合併、提携、広範なネットワークといった外部との接点から生まれます。他の要約は、これを組織外の解決策の段階と呼び、その後に危機が続くかどうかについては意見が一致していません。

Toolsheroは、この段階のリスクとして、アイデンティティの危機を提案しています。提携に注力する会社が、自社の中核事業を見失うというものです。これはToolsheroの解釈であり、Greinerが記録した危機ではないため、モデルについての事実ではなく、有用な注意として扱ってください。

スタートアップにとって、6つ目の段階は通常ずっと先の話です。これは、どんな内部構造でも提供できる範囲を超えて成長し、成長を続けるためにパートナー、買収、アウトソーシングに目を向ける会社を描いています。

モデルの使い方

このモデルは予測ではなく診断として機能します。実践的な活用方法は4つあります。

1. 段階に名前をつける。 今、会社を動かしているのはどの経営スタイルかを問います。創業者の即興、中央からの指揮、権限委譲、正式な調整、チームベースの協働のどれでしょうか。ほとんどの経営チームは数分で答えられますし、その答えをめぐる意見の相違自体が有益な情報です。
2. 症状を危機に対応づける。 意思決定が1人に集中して滞るなら、リーダーシップか自律性の危機を示します。事業部がばらばらになっていくなら、統制です。申請書なしには何も進められないとチームが不満を言うなら、官僚主義です。
3. 危機を、さらに強めることで解決しない。 このモデルの中心的な警告は、各段階の解決策が次の危機を生むことです。統制の問題に対して、さらに強く集権化することで応える創業者は、第2段階の答えを第4段階の会社で繰り返しています。
4. 移行を早めに計画する。 Toolsheroは、段階の長さを事前に決められないので、このモデルは成長痛がいつ来るかを正確には教えてくれないと指摘しています。これは、カレンダーを待つのではなく、症状に目を配るべき理由です。

他の組織ツールとも相性が良いです。McKinsey 7Sフレームワークは、構造、システム、スキルが今の段階に合っているかを確認するのに役立ち、レヴィンの変革マネジメントモデルは、移行そのものを進める方法を示します。成長の課題が営業側にあるなら、営業組織のスケーリングが、同じパターンが売上チームでどう現れるかを示しています。

グライナーとスタートアップのステージ

このモデルは資金調達ステージの枠組みではなく、シードやシリーズAなどにきれいには対応しません。段階は、いくら調達したかではなく、組織がどう運営されているかで定義されます。それでも、おおまかな重なりはあります。初期の段階は、創業者が意思決定の大半を握るアイデア、プレシード、シードの各ステージに似ており、後の段階は、会社がこれまで必要のなかった管理層と仕組みを築かなければならない初期段階から成長段階への移行に似ています。

段階の長さは成長率に左右されるため、急成長する会社は初期の段階を素早く通過し、成長の遅い会社は第1段階に長くとどまることもあります。同じ種類の曲線を製品レベルで見るにはプロダクトライフサイクルを、成長のレバーを幅広く見るにはスケーリング成長フレームワークをご覧ください。

批判と限界

このモデルは50年以上前のもので、それは随所に表れています。

決定論的である。 Journal of Organization Designのレビューは、Greinerのものを含むライフサイクルモデルは、規模の拡大が企業に特定の1つの組織構成を採用させるという、単一の決定論的な軌跡を描いていると論じています。著者らは、これは実際のビジネス環境における説明力が限られていると述べ、代わりに、組織の変化を環境の多様性と不確実性への対応として、多くの解決策がありうるものと捉えることを提案しています。

すべての企業がすべての段階を通ると仮定している。 同じレビューは、1983年に書いたChurchillとLewisが、以前のモデルの弱点を指摘したことに触れています。その中には、会社は成長してすべての段階を通らなければならず、さもなければ死ぬという前提も含まれていました。意図的に小さくとどまる会社は、後の段階を必要としません。

規模を狭く測っている。 そのレビューによれば、ChurchillとLewisは、以前のモデルが規模を主に年間売上で定義し、付加価値、拠点数、複雑さなどの他の要因を無視していることも批判しました。

異なるビジネス環境のために作られた。 レビューによれば、ライフサイクルモデルが作られた当時は、ビジネスの変動性と不確実性は現在より低いものでした。変化の速い市場にいる会社には、1つの段階で過ごす穏やかな4〜8年がないかもしれません。

Greinerを使う公正な方法は、会社が従わなければならない地図としてではなく、経営上の問題を語る語彙として使うことです。会社が段階を飛ばす、2つの危機が同時に来る、あるいは後の段階に到達しないとしても、モデルが失敗したわけではありません。法則ではないというだけです。

重要なポイント

• Larry E. Greinerは、HBRの記事ページによれば、USCマーシャル・スクール・オブ・ビジネスの経営・組織論の教授でした。
• HBRのページによると、「Evolution and Revolution as Organizations Grow」の一版が1998年5-6月号に掲載されました（HBR）。
• 原典の記事は、Journal of Organization Designのレビューによれば、Harvard Business Review第50巻、37〜46ページ（1972年）として引用されており、同レビューは各進化の期間を、業界に応じて4〜8年としています。
• 5つの段階は、創造性、指揮、権限委譲、調整、協働であり、それぞれ、リーダーシップ、自律性、統制、官僚主義、そして（第5段階では）未解決の問題という危機で終わります（Journal of Organization Designによる）。
• 各段階は、経営の焦点、組織構造、トップマネジメントのスタイル、統制システム、経営層への報酬の重点という5つのパラメータで説明されます（Journal of Organization Design）。
• 進化の期間は、業界に応じて4〜8年に及ぶと報告されています（Journal of Organization Design）。
• Greinerは当初5つの段階を示し、後に6つ目を加えました（Toolshero）。