共同創業者の役割を解説：CEO、COO、CTO、CPO

著者: Brian Tr · 更新日: 2026年10月3日

共同創業者のチームは、いずれ素朴な問いに答えなければなりません。誰が何を担うのか、という問いです。肩書きはその答えの目に見える部分にすぎません。本質は、採用、製品、お金、そして会社の日々の運営について、最終的な判断を誰が下すのかです。

本記事は、共同創業者が最も多く担う4つのC-levelの役割、すなわち最高経営責任者（CEO）、最高執行責任者（COO）、最高技術責任者（CTO）、最高製品責任者（CPO）のリファレンスです。初期にそれぞれが通常担う領域、分担が決まる一般的な流れ、役割がぶつかる場面、会社の成長に伴って状況がどう変わるかを扱います。

対象範囲について補足します。そもそも共同創業者を置くかどうかはソロ創業者と共同創業者で、「創業者」「共同創業者」「CEO」という呼称の違いは創業者、共同創業者、CEOの違いで扱っています。ここでは、すでにチームがあり、仕事を分担する必要がある状況を前提とします。

肩書きは慣習であり、規則集ではない

CTOやCOOが何をしなければならないかについて、法的な定義はありません。役員を誰にするかは各社の定款と取締役会が決め、それ以外は慣習です。5人規模のスタートアップのCTOがコードの大半を書く一方で、500人規模の会社のCTOがまったくコードに触れないことがあるのは、そのためです。

4つの役割は、それぞれが会社に対して答える問いで考えると分かりやすくなります。

• CEO： 私たちはどこへ向かうのか。そこへ到達するための人材と資金はあるか。
• COO： 規模が拡大しても、会社は安定して動いているか。
• CTO： 私たちはそれを作れるか。そして、それは持ちこたえるか。
• CPO： 適切な顧客のために、適切なものを作っているか。

初期には、1人がこのうち2つに同時に答えることがよくあります。製品を担う共同創業者が技術面も担うことは多く、CEOがオペレーションの担い手を兼ねることも珍しくありません。CEOとCTOの2人体制が最も一般的な形で、COOやCPOの肩書きは、チームが大きくなったり3人目の創業者が加わったりしたときに現れる傾向があります。

4つの役割を並べて比較

この表は出発点となるプロフィールとして扱ってください。個々の会社が形を変えていくのは自然なことです。

CEO：方向性、資金、最終判断

CEOは、会社全体に責任を負う人物です。創業初期には、実際に次の3つを意味します。

方向性を定める。 どの市場に参入するか、どの顧客を追わないか、いつ進路を変えるかを、誰かが決めなければなりません。アイデアが他の人から出た場合でも、その決定を担うのはCEOです。

資金を調達し、投資家と向き合う。 仕事のなかで最も対外的に目立つ部分です。Y Combinatorの共同創業者向けガイダンスはこの点を端的に述べています。講演の趣旨を言い換えると、CEOという肩書きが意味を持つのは主に対外的な場面、特に、明確なリーダーと明確な最終決定者を求める投資家に対してです。2人か3人のチームの内部では、肩書きが日々の仕事を変えることはほとんどありません。

最初のメンバーを採用し、文化を築く。 最初の10人の採用は、どんな方針文書よりも会社を形づくります。通常はCEOが主導するか、少なくとも拒否権を持ちます。

CEOの役割は、地道な作業が免除されることを意味しません。同じYCのガイダンスは、初期には全員が何でもこなし、CEOという肩書きは、地味な作業から誰かを免除する理由にならないと指摘しています。CEOが退屈に感じる仕事を人に任せ始めたときに、思い出す価値のある点です。

COO：会社を回す

COOは通常、会社に運営すべきものができたとき、すなわち、オンボーディングすべき顧客、履行すべきデリバリー、管理すべきチーム、あるいは何度も壊れるプロセスができたときに、創業チームに加わります。十数人以上のチームを抱えるB2B企業では、兆候はおなじみのものです。CEOが週の半分を、スケジュール調整、採用の事務、契約、請求をめぐる争い、「これは誰が担当しているのか」という問い合わせに費やしています。

初期にCOOが通常担う領域は次のとおりです。

• 運営のリズム： 週次ミーティング、計画サイクル、誰が誰に報告するか。
• デリバリーと顧客オペレーション： オンボーディング、サポートのエスカレーション、サービス品質。
• 財務と事務の基本： 予算、バーンレートの追跡、ランウェイの計画、給与、ベンダー契約。
• 人事オペレーション： 採用プロセス、評価の運用、ポリシー。
• プロセス設計： 1人しか知らないことを、チームが再現できる形にすること。

COOは、最も誤解されやすい役割です。序列の意味での「ナンバー2」ではありません。役割の分担です。CEOは外と先を見据え、COOは内側を見て、問題が起きる前に手を打ちます。この関係が機能するのは、CEOが自分に残すものを明確にし、COOが確認なしに決められる範囲を明確にしているときです。

CTO：作り、長持ちさせる

CTOは、技術に関する意思決定とエンジニアリングチームを担います。ソフトウェアのスタートアップでは、最初のバージョンを作ったのがCTOであることがよくあります。この成り立ちが役割を形づくっており、システムがなぜ今の姿なのかを深く理解しています。

初期にCTOが通常担う領域は次のとおりです。

• アーキテクチャと技術の方向性： 何を土台に作り、何を購入し、何を後で書き直すか。
• エンジニアの採用と基準： 誰が加わるか、コードをどうレビューするか、リリースをどう出すか。
• 技術リスク： セキュリティ、信頼性、データの扱い、ベンダーロックイン。
• 異なる世界の橋渡し： 技術的な制約を非技術系のチームメイトや投資家に説明すること、そしてその逆。

Paul Grahamは、スタートアップの失敗についてのエッセイで、技術系の創業者が重要な理由と、ビジネス面がおろそかになる理由を説明する観察を述べています。ほぼすべてのプログラマーは、時間をコードの執筆に使い、そこからお金を引き出す面倒なビジネスは誰かに任せたいと考える、と彼は書いています。そして、少なくとも1人の技術系創業者は、時間の一部をビジネスの仕事に充てなければならない、と結論づけています。これがCTOにとっての急所です。純粋に技術に専念したいCTOには、ビジネス側の半分を本当にやりたいと思う共同創業者が必要です。

CPO：何を作るかを選ぶ

CPOは4つの役割のなかで最も新しく、CTOの役割と最も混同されやすい役割でもあります。最も単純な区別は、CPOは何を誰のために作るかを決め、CTOはどう作り、どう持ちこたえさせるかを決める、というものです。

CPOが通常担う領域は次のとおりです。

• 顧客理解： インタビュー、利用データ、フィードバックのループ。実際の進め方はカスタマーディスカバリーをご覧ください。
• ロードマップと優先順位付け： 次に何をリリースし、何を待つか。
• デザインとユーザー体験： あるいはデザイナーを統括する人。
• プロダクトマーケットフィットへの道筋： 仮説の検証とシグナルの読み取り。概念についてはプロダクトマーケットフィットの解説で扱っています。

最初期の段階では、独立したCPOがいないことがよくあります。ロードマップが兼任の担当者には大きすぎるようになるまで、CEOまたはCTOがプロダクトを担います。専任のCPOの共同創業者が登場するのは、通常、会社に実際のユーザーがいる実際の製品があり、優先順位付けの質が成長を左右し始めるころです。

分担が決まる一般的な流れ

大半の創業チームは、組織図から役割を割り当てるわけではありません。3つの力から自然に定まります。

補完的なスキル。 最も一般的なパターンは、ビジネス側の創業者と技術側の創業者の組み合わせです。Y Combinatorの共同創業者向け講演もこれを反映しており、セールスが得意なら、理想的には製品づくりが得意な共同創業者を持つべきだとしています。埋めずに残したギャップが、後で響いてきます。

誰が何を望むか。 役割は、できることだけでなく、各人が楽しめることと一致しているほうが定着します。資金調達を苦痛に感じる優秀なエンジニアは、プロジェクトを始めたからという理由だけでCEOになるべきではありません。

会社が今、誰を必要としているか。 1年目は作り手が必要かもしれません。3年目は運営者が必要かもしれません。肩書きを早く固定しすぎると、適切な人材が適切でない役職に就いたままになりかねません。

簡単な判断テスト

誰がどの肩書きを持つかを決めるときは、次の問いを順に検討してください。

1. 今後12か月の最大のリスク3つは何か。 「作れるか」なら、CTOが主導します。「売れるか」なら、CEOかセールス志向の創業者が主導します。「確実にデリバリーできるか」なら、オペレーションに担当者が必要です。
2. 誰が自然にその仕事をしているか。 各創業者がやりたいことではなく、すでに毎週最も多くやっていることを見てください。
3. 外の世界は誰と話す必要があるか。 投資家、初期の顧客、採用候補者は、明確な窓口を1つ求めます。それは通常CEOです。
4. 誰が説得力を持って「ノー」と言えるか。 どの機能にも、他の機能からの依頼を断れる担当者が必要です。
5. 2人が同じ肩書きを望んだらどうなるか。 法人設立の前に解決してください。後回しにしてはいけません。

重要なポイント

• 肩書きは会社と取締役会が定める慣習であり、法的な区分ではありません。そのため、同じ肩書きでも会社によって仕事の中身が異なる場合があります。
• Y Combinatorの共同創業者向けガイダンス（講演の趣旨を言い換え）によると、CEOという肩書きが意味を持つのは主に対外的な場面で、投資家が明確な最終決定者を求めるためです。
• Paul Grahamは、少なくとも1人の技術系創業者が、時間の一部をビジネスの仕事に充てなければならないと論じています。
• Noam Wassermanによる米国のスタートアップ212社の調査では、大半の創業者が時間とともにCEOの役割を手放していました（HBR、2008年）。
• 最も一般的な共同創業者の組み合わせは、ビジネス側のCEOと技術側のCTOで、COOやCPOの肩書きはチームの成長に伴って現れます。

役割が重なり、衝突する場所

摩擦が生じるのは、主要な職務からではまれです。境界線から生じます。

CEOとCOO。 CEOが優先順位を決め、COOがそれを回しますが、優先順位にはオペレーション上の帰結が伴います。COOのプロセスを何度も覆すCEOは、チームにCOOを無視することを教えてしまいます。CEOに知らせずに戦略を決め始めるCOOは、方向性の出どころを2つに分けてしまいます。

CTOとCPO。 プロダクト側は今四半期にその機能を求めます。エンジニアリング側はリスクと技術的負債を見ています。解決策は勝者を決めることではありません。スコープ、品質、時間を取引する合意された方法と、どの技術的な近道なら許容できるかについての共通認識です。

CEOとCPO。 多くの会社では、CEOのビジョンとCPOのロードマップが重なります。CEOが製品判断を下し続ければ、CPOは事務担当者になってしまいます。CPOがCEOの方向性を無視すれば、会社は漂流します。

CEOの肩書きを望む2人。 Y Combinatorのガイダンスは、これを共同創業者間の摩擦のごく一般的な原因と呼び、双方が強く望むなら、共同創業者にならないほうがおそらくよいと述べています。理由は明快です。会社には明確な決定権者が必要であり、この問いを早期に決着できないチームは、後のより難しい問いにも苦労するでしょう。

担当者のいない仕事。 重なりは問題の半分にすぎません。もう半分は空白です。価格設定の担当者がいない、採用の質の担当者がいない、解約をちらつかせている顧客の担当者がいない、といった状態です。役割の間に落ちる意思決定を書き出し、それぞれに担当者の名前を割り当ててください。

創業者間の対立についてのPaul Grahamの助言は、率直で実践的です。創業者間で見てきた紛争の大半は、誰と会社を始めるかをもっと慎重に選んでいれば避けられたはずだと書き、会社を始める前のほうが問題を直しやすいのだから、不安を押し殺してはいけないと述べています。

会社の成長に伴う役割の変化

5人の会社に合う役割が、50人の会社に合うことはまれです。5人の段階では優れた作り手だった人が、50人の段階では不得手なマネージャーになることもあります。これは欠点ではなく、別の仕事になったということです。

典型的な進み方は次のとおりです。

会社そのものが各時点でどのような姿をしているかは、スタートアップの段階とシードステージのスタートアップのページで説明しています。

共同創業者が運営の役割から外れるとき

ハーバード・ビジネス・スクールのNoam Wasserman教授は、これを研究しました。HBRの記事The Founder's Dilemmaで、彼は1990年代後半から2000年代初頭に設立された米国のスタートアップ212社を分析し、大半の創業者が最終的にCEOの座を手放していたことを明らかにしました。ハーバード・ビジネス・スクールのWorking Knowledgeの関連記事では、最後までやり遂げる創業者CEOの割合は、特に高い潜在力を持つベンチャーで「極めて低い」と述べています（The Founding CEO's Dilemmaを参照）。

要点は、創業者が失敗するということではありません。CEOの仕事の形が変わり、最初の段階に最適だった人が、次の段階にも自動的に最適とは限らないということです。よくある結果は次のとおりです。

• 留まり、役割とともに成長する。 創業者が、より大きな会社に必要なリーダーシップスキルを身につけます。
• 別のポジションに移る。 CEOがCPOや会長になる。CTOがチーフサイエンティストになる。COOが特定の事業部門を担う。
• 自分より上の人を採用する。 取締役会または創業者が、経験豊富なCEOや機能の責任者を招きます。
• 完全に身を引く。 創業者が運営から離れ、株式と取締役の議席を保持するか、売却します。

これを早めに計画しておくと、痛みが和らぎます。会社の成長に合わせて役割を見直すこと、そしてポジションの変更は降格ではないことを、あらかじめ合意しておいてください。移行そのものについては創業者CEOの移行を、知識が1人に偏りすぎた場合に何が起こるかについてはキーパーソンリスクをご覧ください。運営に留まる創業者は、創業者の下の経営チームの構築にも目を向けるべきです。

役割の変更は、所有権にも関わります。株式の分配とベスティングについては創業者の株式と創業チームの記事で扱っており、肩書きと併せて決めておく価値があります。

自分のチームのための簡単なチェックリスト

肩書きを確定する前に、次の問いに書面で答えられるか確認してください。

1. 創業者の意見が分かれたとき、最終的な決定者は誰か。
2. 各創業者が単独で決める事項と、話し合いが必要な事項は何か。
3. 顧客、製品、エンジニアリングチーム、日々のオペレーションをそれぞれ誰が担うか。
4. 役割の間に位置するタスクは何で、それぞれ誰が担うか。
5. いつ役割を見直し、何をきっかけに変更するか。

これらの答えが恒久的である必要はありません。明確である必要があります。

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