Wie sich Teamgröße und Rollen in jeder Startup-Phase verändern

Von Brian Tr · Aktualisiert am 4. Oktober 2026

Das Team eines Startups wird beim Wachstum nicht einfach größer. Es verändert seine Form. Gründer, die einst alles selbst erledigten, geben Aufgaben an Spezialisten ab, die Spezialisten bekommen Vorgesetzte, und diese Vorgesetzten brauchen irgendwann selbst welche. Jeder dieser Schritte verändert, wie Entscheidungen fallen, wer mit wem spricht und was die Gründer selbst eigentlich tun sollen.

Eine offizielle Tabelle mit Mitarbeiterzahlen für „Seed“ oder „Series A“ gibt es nicht, und dieser Artikel erfindet keine. Finanzierungsphasen messen eingeworbenes Geld und erreichte Meilensteine, nicht Personen. Möglich ist es aber, die benannten Modelle darzustellen, mit denen Forschende und Praktiker beschreiben, wie sich Organisationen mit ihrer Größe verändern: Greiners Wachstumsphasen, Dunbars Zahl und ihre Grenzen, die Forschung zur Führungsspanne, die Stufen kleiner Unternehmen von Churchill und Lewis und die Leiter aus Familie, Stamm, Dorf, Stadt und Nation aus dem Blitzscaling. Wo eine Quelle eine Zahl nennt, zitieren wir sie. Wo nicht, beschreiben wir das Muster in Worten.

Warum die Mitarbeiterzahl allein ein schlechter Wegweiser ist

Zwei Startups mit je 30 Beschäftigten können völlig unterschiedlich organisiert sein. Beim einen treffen vielleicht noch drei Gründer die meisten Entscheidungen. Das andere hat womöglich schon Funktionsleiter, einen Einstellungsprozess und ein formales Budget. Beide sind „30 Personen“, und beide stehen vor anderen Problemen.

Das ist ein Grund, warum die bekanntesten Modelle Struktur beschreiben statt Mitarbeiterzahlen. Churchill und Lewis kritisierten in ihrer vielzitierten Arbeit von 1983 frühere Lebenszyklusmodelle dafür, Größe überwiegend über den Jahresumsatz zu definieren und andere Faktoren zu übersehen, so ein Überblick im Journal of Organization Design. Zu den genannten Faktoren gehörten Wertschöpfung, Zahl der Standorte und Komplexität des Produktprogramms. Die Mitarbeiterzahl ist ein grober Ersatzwert für all das, mehr nicht.

Lesen Sie die folgenden Phasen daher als Muster von Arbeit und Koordination. Die Zahlen, die vorkommen, stammen aus bestimmten Frameworks und sind jeweils als solche gekennzeichnet.

Phase 1: Idee und Pre-Seed, nur die Gründer

Ganz am Anfang ist das Team das Gründerteam. Niemand hat eine Abteilung. Die Gründer entscheiden, was gebaut wird, sprechen mit potenziellen Kunden, schreiben die erste Version und kümmern sich um Geld, rechtliche Struktur und Einstellungen, einfach weil niemand sonst da ist, der es tun könnte.

Zwei Dinge gelten für diese Phase unabhängig von der genauen Mitarbeiterzahl:

• Rollen sind fließend. Ein Gründer mit technischem Hintergrund ist womöglich auch der erste Verkäufer. Eine Gründerin mit betriebswirtschaftlichem Hintergrund übernimmt vielleicht den Support. Titel gibt es meist nur für Außenstehende.
• Koordination kostet nichts. Bei einer Handvoll Menschen weiß jeder, woran die anderen arbeiten. Fast nichts muss schriftlich festgehalten werden.

Das Blitzscaling-Framework gibt dieser Reihenfolge eine Zahl. Chris Yeh, Co-Autor mit Reid Hoffman, beschreibt die erste Stufe als „Familie“ mit 1 bis 9 Personen, wie er in einem Podcast-Interview bei ServiceRocket erläutert. Churchill und Lewis beschreiben in ihrer ersten Stufe, Existence, etwas Ähnliches. In einer Zusammenfassung des Modells übernimmt der Inhaber alle Aufgaben, beaufsichtigt direkt eine kleine Zahl von Beschäftigten, und es gibt weder formale Systeme noch Planung.

Wie Gründer die Arbeit untereinander aufteilen, lesen Sie unter Rollen der Mitgründer und Was ein Gründerteam ist.

Phase 2: Seed, die ersten Hires

Die ersten Mitarbeitenden kommen meist in der Seed-Phase. Bei diesen Hires zählt nicht, wie viele es sind, sondern welche Art von Mensch die Rolle ausfüllt. Frühe Hires sind tendenziell Generalisten: Menschen, die zwischen Entwickeln, Verkaufen und Betreuen wechseln können und ohne feste Stellenbeschreibung gut zurechtkommen.

Typische Kategorien erster Hires, qualitativ beschrieben:

• Entwickler. Ingenieure oder Designer, die das Produkt über das hinaus ausbauen, was die Gründer allein bauen könnten.
• Verkäufer und Kundenkontakter. Jemand, der den Gründern die Kundengespräche abnimmt, damit sie sich wieder Produkt oder Kapitalbeschaffung widmen können.
• Operatoren. Eine Person, die die wachsende Verwaltungslast übernimmt: Gehaltsabrechnung, Verträge, grundlegende Finanzen.

Diese Personen nehmen zudem eine andere Stellung ein als spätere Mitarbeitende. Sie erhalten oft Anteile aus einem Mitarbeiter-Optionspool, und sie prägen Produkt und Kultur in einer Weise, wie es ein späterer Hire in einer festen Rolle nicht tut.

Das Organigramm ist in dieser Phase noch flach. Die Gründer führen alle direkt. Nach Churchill und Lewis ist das Unternehmen von Existence in Survival übergegangen. Laut derselben Zusammenfassung bleibt die Organisation dabei einfach, der Inhaber behält die Kontrolle, und die zentrale Frage lautet, ob die Einnahmen die Ausgaben decken.

Dunbars Zahl, und warum man sich nicht auf sie stützen sollte

Wer über Teamgröße schreibt, stößt früher oder später auf Dunbars Zahl, die Behauptung, dass Menschen stabile Beziehungen zu etwa 150 Personen pflegen können. Es ist verlockend, 150 als den Punkt zu behandeln, an dem ein Unternehmen Struktur ergänzen muss.

Die Zahl stammt aus einer Extrapolation. Robin Dunbar setzte die Größe des Neocortex bei Primaten in Beziehung zur Gruppengröße und verlängerte die Linie auf den Menschen. Eine Arbeit von 2021 in Biology Letters, „Dunbar's number deconstructed“ von Patrik Lindenfors und Kollegen an der Universität Stockholm, wiederholte die Analyse mit modernen statistischen Methoden. Die Zusammenfassung der Studie durch die Universität Stockholm berichtet, dass die 95-Prozent-Konfidenzintervalle der Schätzungen von 2 bis 520 Personen reichten, und zitiert die Autoren mit der Aussage, mit den verfügbaren Methoden und Daten lasse sich für Menschen keine präzise Schätzung abgeben.

Dunbars Zahl ist also eine nützliche Erinnerung daran, dass persönliche Vertrautheit nicht unbegrenzt skaliert. Ein gemessener Schwellenwert für Unternehmen ist sie nicht. Wenn jemand behauptet, ein Startup müsse sich bei 150 Beschäftigten wegen Dunbar umstrukturieren, wiederholt er eine Zahl, die sich nach Aussage ihrer eigenen Kritiker nicht festnageln lässt. Wo ein Team wirklich an seine Grenze stößt, hängt davon ab, wie die Arbeit aufgeteilt ist und wie Informationen fließen, nicht von einer kognitiven Konstante.

Phase 3: Series A, Spezialisten lösen Generalisten ab

Hat ein Unternehmen erste Belege, dass das Produkt funktioniert, und sammelt Kapital zur Skalierung ein, ist die Arbeit den Generalisten entwachsen. Dieselbe Person kann nicht mehr Vertrieb, Onboarding und Support verantworten. Die Rollen beginnen sich zu trennen.

Hier verändert sich die Form des Teams am sichtbarsten:

• Funktionen entstehen. Entwicklung, Produkt, Vertrieb, Marketing, Customer Success und Betrieb beginnen, wie getrennte Gruppen auszusehen, auch wenn jede nur aus wenigen Personen besteht.
• Die Einstellung verschiebt sich von „kann alles“ zu „hat das schon gemacht“. Ein Unternehmen, das seinen ersten eigenen Vertriebsleiter oder Entwicklungsleiter braucht, stellt für Tiefe in einer Funktion ein, die es bisher nicht geführt hat.
• Gründer beginnen, Führungskräfte zu führen. Statt jede Person zu koordinieren, arbeitet ein Gründer mit einer kleinen Zahl von Leitern.

Die „Stamm“-Stufe des Blitzscaling, 10 bis 99 Personen laut Yeh-Interview, ist der Bereich, in dem eine informelle Struktur überdehnt wird. Darum überschneidet sie sich bei vielen Unternehmen mit den Seed- und Series-A-Jahren. Yeh nennt den nächsten Sprung, vom Stamm zum Dorf, den schwierigsten Übergang, weil Familien und Stämme ohne formale Prozesse auskommen, ein Dorf (100 bis 999) aber echte formale Struktur braucht. Er setzt die Schwelle bei etwa 100 Personen an.

Greiners Modell beschreibt denselben Druck in Führungsbegriffen. Seine erste Phase, Wachstum durch Kreativität, endet in einer Führungskrise, weil informelle Kommunikation mit wachsendem Team nicht mehr funktioniert, so die Übersicht von Toolshero. Die Lösung ist meist eine formalere Struktur und professionelles Management, und das ist die zweite Phase, Wachstum durch Steuerung. Unsere ausführliche Erklärung von Greiners Wachstumsmodell behandelt alle Phasen. Wie sich die Rolle des Gründers dabei selbst verändert, lesen Sie unter Fähigkeiten des Gründer-CEOs nach Phase.

Wie viele Personen kann eine Führungskraft führen

Sobald Führungsebenen entstehen, stellt sich die Frage, wie viele direkte Berichte jede Führungskraft haben sollte. Das ist die Führungsspanne (Span of Control), und die Belege sind weniger eindeutig als die populären Faustregeln.

Die Forschung von Gallup ist einer der größeren aktuellen Datensätze. Laut Gallups Bericht zur Führungsspanne stieg die durchschnittliche Zahl der Personen, die an Führungskräfte berichten, von 10,9 im Jahr 2024 auf 12,1 im Jahr 2025. Die mittlere Teamgröße liegt unverändert bei etwa fünf bis sechs Beschäftigten pro Führungskraft. Gallup berichtet außerdem, dass 37 Prozent der Führungskräfte weniger als fünf Personen leiten, 66 Prozent weniger als zehn, 22 Prozent 10 bis 24 direkte Berichte haben und 13 Prozent 25 oder mehr. Die zugrunde liegende Analyse umfasste 92.252 Teams in 104 Organisationen und 26 Branchen, mit Beschäftigten aus 46 Ländern.

Für ein Startup fallen zwei Dinge auf. Erstens leitet die typische Führungskraft ein kleines Team, aber eine Minderheit sehr großer Teams hebt den Durchschnitt an. Zweitens stellte Gallup fest, dass Führungskräfte im Median 40 Prozent ihrer Zeit mit der Arbeit als Individual Contributor verbringen. Eine Führungskraft im Startup, die zugleich selbst mit anpackt, ist also nichts Ungewöhnliches.

Der praktische Punkt: Es gibt nicht die eine richtige Spanne. Schmale Spannen bedeuten mehr Führungskräfte und höhere Koordinationskosten. Breite Spannen bedeuten weniger Aufmerksamkeit pro Person. Ein Startup beginnt tendenziell breit (ein Gründer mit vielen direkten Berichten, weil es wenige Ebenen gibt) und wird schmaler, wenn Führungskräfte eingestellt werden.

Churchill und Lewis: wenn Wachstum eine Entscheidung ist

Neil Churchill und Virginia Lewis veröffentlichten „The Five Stages of Small-Business Growth“ im Harvard Business Review im Mai 1983. Die Stufen, wie sie in der Zusammenfassung von Saylor beschrieben werden, sind Existence, Survival, Success, Take-off und Resource Maturity.

Das Modell ist aus zwei Gründen für die Teamstruktur wichtig:

1. Es behandelt Stabilität als legitim. In der Stufe Success kann der Inhaber wählen, ob er mit funktionaler Führung wächst oder stabil bleibt und sich zurückzieht, während Führungskräfte den Betrieb übernehmen. Der Überblick im Journal of Organization Design hält fest, dass Churchill und Lewis ältere Modelle dafür kritisierten, anzunehmen, ein Unternehmen müsse jede Stufe durchlaufen oder untergehen.
2. Es verknüpft Wachstum mit Delegation. In der Stufe Take-off wird die Organisation dezentral, und der Inhaber muss entscheiden, wie er delegiert und wie er schnelles Wachstum finanziert. In der Stufe Resource Maturity beschreibt dieselbe Zusammenfassung dezentrale Führung mit erfahrenen Mitarbeitenden, umfassenden Systemen und einer Trennung von Inhaber und Unternehmen.

Nicht jedes Unternehmen will groß werden. Ist der Plan ein stabiles, profitables Unternehmen von bescheidener Größe, ist die Stufe Success ein Ziel und keine Zwischenstation. Ein wagniskapitalfinanziertes Startup ist ein anderer Fall, denn seine Finanzierung setzt Wachstum voraus, doch das Modell ist ein nützlicher Prüfstein dafür, ob eine bestimmte Teamgröße eine Entscheidung oder ein Zufall ist.

Phase 4: Wachstum, Führungsebenen entstehen

Nach der Series A wächst ein erfolgreiches Unternehmen oft schnell. Das Muster verschiebt sich von „Spezialisten ergänzen“ zu „Struktur ergänzen“.

• Abteilungen werden zu Teams, und Teams bekommen Führungskräfte. Ein Vertriebsleiter hat jetzt Regionalleiter, ein Entwicklungsleiter hat Teamleiter.
• Ein Leitungsteam bildet sich. Die Funktionsleiter treffen sich als Gruppe, und die Aufgabe des Gründers besteht zunehmend darin, die Richtung vorzugeben und die Menschen einzustellen, die den Betrieb leiten. Siehe das Management-Team unterhalb des Gründers.
• Prozesse werden aufgeschrieben. Einstellung, Onboarding, Budgetierung und Planung leben nicht mehr in den Köpfen.
• Der Vertrieb organisiert sich. Umsatzteams teilen sich in Rollen wie Akquise, Abschluss und Account Management.

Greiners zweite und dritte Phase beschreiben die Spannung, die hier entsteht. Steuerung von oben schafft Ordnung, frustriert aber die Menschen, die den Kunden am nächsten sind, und das führt zu einer Autonomiekrise. Delegation behebt das und kann in eine Kontrollkrise führen, in der die oberen Führungskräfte das Gefühl haben, die Zügel zu verlieren, so Toolshero.

Phase 5: Scale-up, Koordination und Spezialisierung in der Tiefe

Am Scale-up-Ende hat das Unternehmen mehrere Ebenen und viele Funktionen. Mitarbeiterzahlen in den Hunderten oder Tausenden sind auf der Blitzscaling-Leiter üblich: Ein Dorf hat 100 bis 999, eine Stadt 1.000 bis 9.999 und eine Nation 10.000 oder mehr (Yeh-Interview). Die meisten Startups erreichen die letzte dieser Stufen nie.

Was sich in der Arbeit verändert:

• Rollen werden enger. Menschen spezialisieren sich innerhalb einer Funktion: Ein Vertriebsteam hat Sales Operations, Enablement und getrennte Segmente.
• Koordination wird zu einer eigenen Aufgabe. Planung, Finanzen und Programmmanagement entstehen, weil die Zahl der Verbindungen zwischen den Teams zu groß ist, um sie informell zu steuern.
• Kultur muss bewusst gepflegt werden. Was ein kleines Team durch gemeinsames Sitzen erhält, muss ein großes Unternehmen über Werte, Rituale und klare Kommunikation aufbauen.

Greiners spätere Phasen, Wachstum durch Koordination und dann durch Zusammenarbeit, befassen sich mit diesem Terrain. Das Risiko der vierten Phase ist Bürokratie: Systeme, die ihren Nutzen überdauern, bei denen das Verfahren Vorrang vor der Problemlösung bekommt. Zusammenarbeit soll darauf mit Teams und lockerer Kontrolle antworten. Was diese Phase ausmacht, lesen Sie unter Was ein Scale-up ist, und für die Sicht auf Skalierung mit Tempo an erster Stelle unter Blitzscaling.

Zusammenfassung: Phase, Teamstruktur und Modell

Die Tabelle ordnet jeder Phase die qualitative Form des Teams und die passenden Modellbezeichnungen zu. Mitarbeiterzahlen erscheinen nur dort, wo eine benannte Quelle eine Spanne nennt.

Verstehen Sie die Tabelle als Landkarte von Bezeichnungen, nicht als Prognose. Ein Unternehmen kann im Bereich „Dorf“ mit einer gründergeprägten Kultur arbeiten oder mit 20 Personen eine formale Struktur haben.

Wichtige Fakten

• Chris Yeh beschreibt die Blitzscaling-Stufen als Familie (1 bis 9), Stamm (10 bis 99), Dorf (100 bis 999), Stadt (1.000 bis 9.999) und Nation (10.000 oder mehr) und nennt den Übergang vom Stamm zum Dorf den schwierigsten (ServiceRocket).
• Lindenfors und Kollegen fanden 95-Prozent-Konfidenzintervalle von 2 bis 520 Personen um die Schätzungen einer menschlichen Gruppengrößengrenze, sodass sich die Zahl 150 nicht festnageln lässt (Universität Stockholm).
• Gallup berichtet, dass die durchschnittliche Führungsspanne von 10,9 im Jahr 2024 auf 12,1 im Jahr 2025 stieg, bei einer mittleren Teamgröße von etwa fünf bis sechs (Gallup).
• Churchill und Lewis veröffentlichten ihr Fünf-Stufen-Modell für kleine Unternehmen im Mai 1983 in der HBR (HBR).
• Greiner beschrieb fünf Wachstumsphasen, die jeweils in einer Krise enden, und ergänzte später eine sechste (Toolshero).
• Keine hier zitierte Quelle nennt eine offizielle Mitarbeiterzahl für Seed oder Series A. Finanzierungsphase und Teamgröße sind zwei verschiedene Dinge.