キャズムを越える：アーリーアダプターからメインストリームへ

著者: Brian Tr · 更新日: 2026年10月3日

スタートアップがローンチし、熱心な顧客が数社契約し、最初の数か月はそれが裏づけのように感じられます。ところがその後、成長が横ばいになります。製品は同じで、チームはより懸命に働いているのに、次の波の購買層が現れません。Geoffrey MooreのCrossing the Chasmは、この停滞に対する最も有名な説明であり、技術系企業のGo-to-Marketの考え方を数十年にわたって形づくってきました。

この考え方を一文で言えば、新しいアイデアが好きで買う顧客と、新しいアイデアが実証されたから買う顧客は別であり、両者の間の溝は会社をのみ込みかねない、ということです。本記事では、このモデル、Mooreが溝を越えるために提案する戦略、その上に彼が築いたもの、そして適用が及ばなくなる場面を説明します。

キャズムの背後にある考え方

Mooreのモデルは、技術採用ライフサイクルの上に成り立っています。これは、新しい製品が波のように人々の間に広がっていく、おなじみの図です。波ごとに見る視点は、より広いイノベーション普及研究の流れから来ており、イノベーションの普及の記事で扱っています。ライフサイクルは、顧客の種類によって、異なる時期に、異なる理由で採用すると説明します。

Mooreの貢献は、その曲線にある特定の断絶を指し示したことです。自身の書籍紹介ページで、彼はキャズムを、破壊的イノベーションを販売するスタートアップが、アーリーアダプターから実利重視のメインストリーム顧客へ移行する際に直面する市場開拓上の課題と説明しています。Lenny Rachitskyとの対談では、もっと簡潔に、アーリーアダプターでの成功とメインストリーム市場での成功の間の溝と表現しています。

重要な言葉は「溝」です。このモデルは、市場が大きいほど小さい市場より難しい、というような意味でメインストリームが到達しにくいと言っているわけではありません。初期市場とメインストリームは種類の異なる市場であり、最初の市場で通用したことは、2番目の市場には引き継げない、と言っているのです。

ビジョナリーと実利重視派で購買行動が異なる理由

モデル全体は、2つの購買者のタイプにかかっています。

アーリーアダプターは、ビジョナリーとも呼ばれ、技術マニアの外側で最初に現れる顧客です。Mooreの書籍紹介ページによると、彼らは起業家のビジョンに共感し、それを現実にするために積極的に関与します。製品がこれから何になりうるかが見えているため、粗削りな部分も許容します。競争上の飛躍の機会を買っていることも少なくありません。

実利重視派（プラグマティスト）が求めるものは別です。同じページによると、彼らはまず実証されているところを見たがります。それも、自分たち自身が抱えるユースケースで、自分たちが知っていて参照できる顧客のもとで、です。Lennyとの対談では、実利重視派のニーズは、購入すべき説得力のある理由と、リファレンス顧客に裏づけられた技術への信頼に集約されます。

並べると、違いは次のようになります。

（この表は、上記2つの説明を当社でまとめたものであり、引用ではありません。）

ここに落とし穴があります。ビジョナリーに販売してきたスタートアップには、信念に基づいて購入した顧客の名簿があります。それらの顧客は、ごく普通の問題をごく普通の方法で解決していたわけではないため、実利重視派にとって良いリファレンスにはなりません。そして実利重視派は、定義上、最初に買う存在ではありません。誰もが他の誰かが先に動くのを待っており、会社にはその循環を断ち切る手段がありません。これがキャズムです。

Rogersを超えて：ライフサイクルのグループ

採用ライフサイクルにはいくつかの名前付きグループがあり、Mooreの研究では上述のアーリーアダプターと実利重視派というラベルが使われます。後半のグループの呼び方は文献によって異なるため、本ページでは戦略にとって最も重要な2つのラベルに絞ります。元の研究の枠組みについては、イノベーションの普及をご覧ください。戦略にとって重要なのは、最初の購入者とメインストリームの間の断絶です。Mooreが、会社が失敗するのはそこだと述べているからです。

戦略：1つのニッチを選び、勝ち切る

メインストリームが自分たちと似た人々による実証を求めるなら、越える方法は、その実証を1つのグループの内側で、一度に1つずつ作ることです。Mooreの書籍紹介ページは、このアプローチを、単一の業界における、単一の難易度の高いユースケースに狙いを定めた、セグメント特化型のGo-to-Marketと説明しています。

ここは注意深く読んでください。助言は「洗練された製品で広い市場に応える」ではありません。むしろその逆に近く、難しい課題を抱える狭いセグメントを1つ選び、そのセグメントが自社を標準として採用するほど完全に解決することです。「難易度の高い」という言葉が重要なのは、難しいユースケースでは緩い汎用ツールが通用せず、特化したソリューションが本物のロイヤルティを獲得できるからです。

Lennyとの対談で、Mooreは選定の基準を、意味を持つほど大きく、主導権を握れるほど小さく、自社の中核的な強みと相性が良い対象セグメントと表現しています。考え方は、次のセグメントに広げる前に、まず1つのセグメントで完全に勝つことです。この基準を適用する際は、ビーチヘッド市場のページで候補セグメントの比較方法を、TAM、SAM、SOMでその規模の見積もり方を確認できます。

仮想の例で考え方を示します。フリーランサー、小規模な代理店、いくつかのクリニックがばらばらに採用しているスケジューリングツールがあるとします。顧客はそれぞれ気に入っていますが、互いに紹介し合うことはなく、自分たちのためのツールだと感じるグループもありません。ここでチームが歯科医院を選び、チェアの予約管理、保険の通知、歯科衛生士のローテーションを軸に機能を作り直し、歯科医だけに販売するとします。導入を検討する歯科医は、別の歯科医に聞けるようになります。これが、実利重視派の求めるリファレンスです。（これは例示であり、実在の企業ではありません。）

重要なポイント: キャズムを越える

• Mooreは、キャズムをアーリーアダプターから実利重視のメインストリーム顧客へ移行する際の市場開拓上の課題と説明しています（出典）。
• アーリーアダプターは起業家のビジョンに共感して購入し、実利重視派は自分たちのユースケースで、参照できる顧客のもとでの実証を求めます（出典）。
• この書籍は、単一の業界における、単一の難易度の高いユースケースに狙いを定めた、セグメント特化型のGo-to-Marketを説いています（出典）。
• Mooreのセグメント基準：意味を持つほど大きく、主導権を握れるほど小さく、自社の中核的な強みと相性が良いこと（出典）。
• 書籍のトピックには、購入すべき説得力のある理由、ホールプロダクト、パートナーと協力者、マーケティングとセールスの足並みをそろえること、既存の有力企業に対する位置づけが含まれます（出典）。

購入すべき説得力のある理由

ニッチだけでは足りません。実利重視派には今動く理由が必要で、Mooreの書籍紹介ページは、中核トピックの1つに「購入すべき説得力のある理由の特定」を挙げています。平たく言えば、そのセグメントがすでに切迫して感じている痛みがあり、自社製品がそれに直接応えている必要があります。

これは「気に入られているか」とは別の基準です。ビジョナリーは熱意で買います。実利重視派は、期限やビジネス上の結果が伴う、コストのある問題を理由に買います。自社製品について言える最良の主張が「面白い」ことだとしたら、説得力のある理由はまだ見つかっていません。

ホールプロダクト

実利重視派は、中途半端な解決策も買いません。書籍紹介ページは、Mooreが扱うトピックに「ホールプロダクトの構築」を挙げています。この言葉の背景にあるのは、顧客が実際に体験するのは、課題を解決するために必要な全体のパッケージだという考え方です。つまり、中核の製品に加え、顧客の環境で機能させるための連携、サービス、トレーニング、サポート、パートナーの提供物です。アーリーアダプターは足りない部品を自分で組み立てます。実利重視派は、部品がそろっていることを期待します。

書籍のトピック一覧に「適切なパートナーと協力者の確保」が含まれるのも、そのためです。ホールプロダクトのすべての部品を1社で提供できることはまれで、狭いセグメントでは、欠けている部品は他社がすでに手がけていることがよくあります。ニッチを選ぶと、これが現実的になります。あらゆる顧客候補ではなく、1つのユーザーグループのギャップだけを埋めれば済むからです。

ポジショニング、セールス、マーケティング

同じトピック一覧には、さらに2つの課題が挙がっています。マーケティングとセールスの足並みをそろえること、そして既存の有力な競合に対する会社の位置づけです。論理はこれまでの内容から導かれます。セグメントを選んだら、マーケティングはそのセグメントだけに、そのセグメントの言葉で語りかけ、セールスは同じストーリーを繰り返します。既存の有力企業に対するポジショニングが重要なのは、実利重視派が比較するからです。彼らは、安全で定評のある選択肢より、新しい選択肢が自分たちの状況でなぜ優れているのかを知りたがります。

これがより広いローンチ計画とどう結びつくかについては、Go-to-Market戦略の総合ガイドを、そもそも市場をどう分けるかについては、市場セグメンテーションをご覧ください。

キャズムからボウリングレーン、その先へ

キャズムを越えることは、より長い道のりの一段階であり、Mooreは後にこのモデルを拡張しました。Lennyとの対談で彼は、4つのプレイブック、すなわちEarly Market、Bowling Alley、Tornado、Main Streetを挙げています。ある段階で有効なことは他の段階では成果が出にくい可能性が高く、プレイブックを組み合わせると成功を損ないかねないと強調しています。

上記の情報源で裏づけられる範囲での、おおまかな順序は次のとおりです。

表のBowling AlleyとMain Streetについての一行の説明は、段階の名称と、成功事例をリファレンスとして活用して他の顧客を引きつけるというLenny対談の指摘から、当社が読み取った内容です。Mooreによる定義ではなく、概略として扱ってください。

Tornadoのほうが、記録は充実しています。著書Inside the Tornadoのページで、Mooreは、Tornadoはキャズムとは正反対の市場開拓上の力学を表すと書いています。懐疑や躊躇の代わりに、実利重視の顧客が流れに乗り遅れまいと殺到する状態です。同書は3つのプレイブックを並べて示し、Go-to-Marketチームに求められる内容がそれぞれどれほど異なるかを強調しています（出典）。

実践上のポイントは順序です。初期市場にいる会社がTornadoのプレイブックを実行すべきではなく、Tornadoの渦中にある会社がビジョナリーに売ってきたやり方を続けるべきでもありません。

なぜ橋頭堡から始めるのか

キャズム戦略の要約では、軍事のイメージが借りられることがよくあります。まず橋頭堡を1つ確保し、そこから作戦を広げるというものです。比喩そのものより、背後にある論理のほうが重要です。実利重視派は、自分たちと同じ立場の同業者によるリファレンスに基づいて買うため、1つのセグメントに集中する会社が、最も速くそうしたリファレンスを築けます。最初のセグメントの選び方は、ビーチヘッド市場のページで扱っています。

このモデルの限界

キャズムは有用な視点ですが、法則ではありません。いくつかの限界を心に留めておく価値があります。以下は適合性についての当社の所見であり、調査による知見ではありません。

• 本拠地はB2B技術。 このモデルは、購買者がリファレンスを待つ、組織向けに販売される破壊的技術を中心に作られています。消費者の口コミで広がる製品には、当てはめにくくなります。そこでは採用が、溝というより、なだらかな上昇のように見えることがあります。
• すべての製品に目に見えるキャズムがあるわけではない。 最初からメインストリームに応える製品もあれば、ビジョナリーの最初の波にそもそも出会わない製品もあります。
• ニッチへの集中にはコストがある。 1つのセグメントに絞るとは、他の需要に「ノー」と言うことです。セグメントの選択を誤ると、モデルを機能させる規律が、ミスを高くつくものにもします。
• 曲線はモデルであって、測定値ではない。 ライフサイクルは、人々の採用の傾向を描いています。実際の市場は重なり合っており、顧客がラベルのついたグループにきれいに分かれることはありません。
• 行き詰まりを自分で見分けられることが前提。 初期の手応えと本物のキャズムは、内側からは似て見えることがあります。まずプロダクトマーケットフィットを確認すると、まだ誰も満足させていない製品と、小さく偏ったグループを満足させている製品とを切り分けやすくなります。

これらのことが、フレームワークを誤りにするわけではありません。特定の状況のためのツールだということです。信奉者に評価された製品が、そうでない人々を獲得する必要に迫られている状況です。

このモデルの使い方

キャズムに直面しているのではないかと思うなら、短いチェックリストが役立ちます。

1. 現在の顧客を正直に説明する。ビジョンを理由に買ったのか、それとも問題と期限があって買ったのか。
2. 自社製品が痛みを伴う問題を最も完全に解決するセグメントを挙げる。
3. それぞれを規模の基準で検証する。意味を持つほど大きく、主導権を握れるほど小さく、自社の中核的な強みに近いこと。
4. 選んだセグメントについて、ホールプロダクトに含める必要があるものと、不足部分を誰が提供できるかを書き出す。
5. メッセージとセールスの会話を、そのセグメントだけに合わせて作り直す。
6. セグメント内のリファレンスを追跡する。次の購入者が求めるのは、それだからです。

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