成長段階ごとに創業者CEOに求められるスキル
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創業者CEOは、会社の存続期間を通じて同じ仕事をするわけではありません。1年目の仕事（顧客を見つけ、何かを世に出し、生き延びること）は、マネージャーや仕組み、投資家がそろった後の仕事とはまったく別物です。肩書きも人も同じなのに、必要なスキルは違います。
これが、経営論で最もよく知られている成長モデルのいくつかに共通する中心的な考え方です。細部では意見が分かれますが、次の点では一致しています。会社がトップに求めるものは成長とともに変わり、創業者のもともとの強みが制約に転じることがある、という点です。
この記事では、名前のついた3つのモデルを並べて紹介し、そのうえで段階別・スキル別の参照表に落とし込みます。最初に注意点があります。これらのモデルはいずれも、ある段階から次の段階へ移る基準となる信頼できる売上や人員数の閾値を示しておらず、本記事でも作り出すことはしません。段階は、数字よりも、事業がリーダーに何を求めているかから読み取るほうが適切です。成長段階アセスメントはその診断の助けになります。
3つのモデル、3つのレンズ
Churchill and Lewis：小規模企業の成長5段階
Neil ChurchillとVirginia Lewisは、1983年5月にHarvard Business Reviewで「The Five Stages of Small-Business Growth」を発表しました。彼らは5つの段階を示しています。存在、生存、成功、離陸、資源成熟です。このモデルのオープン教科書による要約が示すとおり、段階をまたいで変わるのは規模だけではなく、事業がオーナーに何を求めるかです。原論文は、段階ごとに5つのマネジメント要素を追っています。マネジメントスタイル、組織構造、正式な仕組みの範囲、主要な戦略目標、そして事業へのオーナーの関与です。
同じ要約は、オーナーの役割を次のようにたどっています。初期の段階では、オーナーは現場で動き、直接監督します。存在の段階では、オーナーは事実上、事業そのものです。成功の段階までには、オーナーは有能なマネージャーに権限を委ねています。資源成熟の段階では、オーナーと事業が明確に分かれ、経営チームが会社を運営します。これはモデルの読み方であり、原文の引用ではありません。
Greiner：進化と革命
Larry Greinerの「Evolution and Revolution as Organizations Grow」は、1972年にHBRに初めて掲載され、1998年に再掲されました。冒頭の事例は、ある小売チェーンです。その経営陣は、組織構造が役目を終えた後も維持し続けました。その構造が自分たちの権力の源泉だったからです。会社はやがて破綻します。
このモデルは成長の5つのフェーズを示しており、それぞれが危機で終わります。この要約によると、順に、創造性（リーダーシップの危機で終了）、方向づけ（自律性の危機）、権限委譲（統制の危機）、調整（形式主義の危機）、協働（Greinerは「心理的な飽和」の可能性を予期していました）です。創業者にとって最も重要なのは最初の危機です。製品と市場を生み出した起業家的なスタイルが、それが想定していなかった管理上の問題にぶつかります。
Wasserman：創業者のジレンマ
Noam Wassermanの「The Founder's Dilemma」（HBR、2008年2月）は、物語の反対側を扱っています。事業が成熟するにつれて、創業者に実際に何が起こるのかという問題です。記事自身の言葉では、成功した創業者兼CEOは非常にまれな存在であり、1990年代後半から2000年代初頭に設立された212のアメリカのスタートアップを分析した結果、大半の創業者がトップの座を明け渡していました。HBRのページでは該当の文が途中で切れているため、正確な割合はここでは引用できません。
Wassermanの枠組みは「Rich versus King」（富か支配か）です。富を望む創業者は、会社の価値を最大化するリーダーシップ体制であれば、身を引くことも含めて受け入れます。支配を望む創業者は、コントロールを手放しません。Harvard Business SchoolのWorking Knowledgeの記事で彼は、最初の製品のマイルストーンの後や、創業者が新たな資金調達ラウンドを行うたびに、交代の確率が高まると述べています。また、非常にうまくいくことがかえって交代の可能性を高めうるというパラドックスにも触れています。
3つのモデルの共通点
並べてみると、3つのモデルは同じ圧力を指しています。
- 仕事が「実行」から「仕組みづくり」へ移ります。 初期には、創業者が生み出し、売ります。後には、他の人が生み出し、売れるようにする構造を築きます。
- 移行のきっかけは数字ではありません。 きっかけは複雑さです。一人の頭の中に収められる以上の人、製品、顧客が増えることです。
- 強みが弱みに変わります。 Greinerの最初の危機も、Wassermanの交代のパターンも、もともとのスキルが仕事に合わなくなった創業者を描いています。
- コントロールが圧力点です。 Greinerの冒頭の事例、Wassermanの「king」、Churchill and Lewisのオーナーの関与は、いずれも創業者がどれだけ手放さずにいるかが焦点です。
段階別・スキル別の参照表
以下の表は統合であり、特定の論文に載っている表ではありません。Churchill and Lewisの段階を最も近いGreinerのフェーズに対応させ、各時点で創業者CEOが頼りにするスキルを挙げました。モデルはもともと対応するように設計されていないため、この対応づけは近似です。
| 段階（Churchill and Lewis） | 最も近いGreinerのフェーズ | 会社が求めるもの | 創業者CEOの主要スキル |
|---|---|---|---|
| 存在 | 創造性 | 顧客と、機能する製品 | 販売、製品に対する判断力、泥臭い問題解決、最初の数人の採用 |
| 生存 | 創造性から方向づけへ | 事業を続けるのに十分な資金 | 資金管理、価格設定、基本的な財務統制、徹底した優先順位づけ |
| 成功 | 方向づけ | 決断：安定を保つか、拡大するか | マネージャーの採用と信頼、方向性の設定、やらないことの選択 |
| 離陸 | 権限委譲 | 急成長と、それを支える資金 | 実質的な権限の委譲、資金調達、仕組みづくり、経営チームのマネジメント |
| 資源成熟 | 調整と協働 | 規模、仕組み、計画 | 戦略計画、ガバナンス、取締役会との関係、後継者の育成 |
これはチェックリストではなく、重点を示す指針として読んでください。どの段階の創業者にも、判断力と信頼性は引き続き必要です。変わるのは、どのスキルが最も重みを持つかです。
段階ごとのスキル
初期段階：存在と生存
この時点で、創業者は仕事に最も近い場所にいます。重要なのは、直接的で実践的なスキルです。最初の顧客に販売すること、直せるほど製品を理解していること、資金の動きを見守ることです。Churchill and Lewisの要約は、直接監督するオーナーを描いており、ここでは通常それが適切です。数人の会社には、管理の階層は必要ありません。
リスクは、やりすぎることではありません。引き継げない習慣を作ってしまうことです。あらゆる意思決定が一人を経由し、何も文書化されていなければ、このコレクションで言う創業者依存を生み出しています。5人のうちは無害ですが、50人になると高くつきます。
成功：最初の本格的な権限委譲
Churchill and Lewisのモデルでは、成功はオーナーが選択を迫られる段階です。拡大するか、会社を安定した収益性の高い状態に保つかです。これは実務というより戦略的なスキルです。会社がどうありたいかを決め、それにコミットすることです。
ここは、権限委譲が初めて避けられなくなる局面でもあります。マネージャーを採用するのは簡単な部分です。そのマネージャーに実際に決めさせるのが難しい部分で、学ばなければならないスキルです。明確な権限委譲マトリクス（職務権限表）は、あいまいな「あなたを信頼しています」を、書面の境界線に変えます。創業者の仕事は、自分の下の経営チームを築くことになります。
離陸：リーダーを導くリーダー
離陸は、急速に成長し、その費用を賄うことが中心です。創業者CEOのスキルは、資金調達、仕組みづくり、そして個々の担当者のチームではなくマネージャーのチームを率いることへと傾きます。Greinerの権限委譲フェーズも同じ時期を描いています。トップマネジメントが権限を下ろし、組織は現場のマネージャーが自律的に動くことに依存します。
Wassermanの知見が効いてくるのもここです。新たな資金調達ラウンドは交代の確率を高め、交代をめぐる議論は努力の問題であることはほとんどありません。仕事と本人の現在のスキルが合っているかどうかの問題です。スキルを足し続けている創業者や、信頼できるナンバー2を育てている創業者は、そうでない創業者とは立場が違います。創業者からCEOへの移行は実務面を扱っており、まれに、創業者が一時期離れた後に戻るケースもあります。
Greinerは、その次に起こることについても警告しています。現場のマネージャーが独立して動くと、経営陣は統制を失っていると感じることがあり、これが彼の言う統制の危機です。必要なスキルは、締めつけることではありません。ボトルネックを再び作らずに、調整の仕組みを築くことです。
資源成熟：ガバナンスと後継者計画
Churchill and Lewisのモデルの終盤では、会社は規模、財務資源、マネジメント人材という利点を備えています。オーナーの仕事は、オーナーにしかできないことに絞られます。長期的な方向性を定め、取締役会と協力し、後継者計画（サクセッションプランニング）に備えることです。現場の運営は他の誰かの仕事です。
ここで求められるスキルは、全体の流れの中で最も創業者らしくないものです。忍耐、構造、そして中心にいる度合いが下がることを受け入れる心地よさが含まれます。Greinerの後半のフェーズには、ひねりがあります。調整は正式な仕組みをもたらし、それとともに形式主義のリスクも生みます。協働は、チームワークによって柔軟性を取り戻そうとします。会社の本来のエネルギーを保ちながら、正式な構造を受け入れられる創業者は、本当に難しいことをやっています。事業のプロフェッショナル化では、その取り組みを詳しく扱っています。
すべての段階に共通するスキル
特定の段階だけに属さない能力もあります。どの段階でも試されます。
| 段階を超えて共通するスキル | 繰り返し登場する理由 |
|---|---|
| 自己認識 | Wassermanの「Rich versus King」の選択は優先順位の問いであり、プレッシャーの下よりも早い時期のほうが答えやすいからです |
| 学ぶ意欲 | Greinerの危機は、従来のスタイルが機能しなくなったというサインだからです |
| 状況対応型リーダーシップ | 適切な指示の量は、状況対応型リーダーシップのモデルが述べるとおり、チームの能力に応じて変わるからです |
| 自分より優れた人の採用 | 段階が上がるごとに、創業者が知らないことを知っている人が必要になるからです |
| 組織の読み取り | 創業者は名前をつける前に負荷を感じ取ることが多く、成長段階アセスメントはそれを可視化しようとするものだからです |
これらのモデルの限界
これを処方箋として扱う前に、率直な注意点がいくつかあります。
第一に、モデルは記述的で、古いものです。Churchill and Lewisが書いたのは1983年の小規模企業についてで、Greinerは1972年に大規模な組織全般について書きました。少人数で急成長できる現代のソフトウェア企業は、段階の境界にうまく当てはまらないことがあります。
第二に、どのモデルも、すべての創業者が交代させられるべきだとは述べていません。Wassermanの研究が描くのはパターンと確率であり、Working Knowledgeの記事は判決ではなくジレンマについてです。新しいスキルを身につける創業者や、優れたオペレーターを周りに置く創業者も珍しくありません。
第三に、段階は重なり合います。ある製品ラインでは離陸段階、別の製品ラインでは生存段階という会社もありえます。モデルは、より良い問いを立てるために使うものであり、ラベルを貼るために使うものではありません。
第四に、上の表は私たちによる統合です。ある著者の段階を別の著者の段階に対応させた部分は判断によるものであり、読む人によって引き方は違うかもしれません。
重要なポイント：段階別の創業者CEOのスキル
- Churchill and Lewisの1983年のHBR記事は、存在、生存、成功、離陸、資源成熟の5つの段階を挙げています。
- このモデルは、マネジメントスタイル、組織構造、正式な仕組み、戦略目標、オーナーの関与という5つのマネジメント要素を追っています。
- Greinerの成長モデル（HBR、1998年に再掲）は5つのフェーズを示しており、それぞれが危機で終わり、最初に来るのがリーダーシップの危機です。
- Wassermanによる212のアメリカのスタートアップの分析では、大半の創業者がCEOの座を明け渡しており、成功した創業者CEOは非常にまれな存在とされています。
- Wassermanは、交代の確率が最初の製品マイルストーンの後と、新たな資金調達ラウンドのたびに高まると述べています。
- 3つのモデルはいずれも、段階が変わる売上や人員数の閾値を示していません。
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